企业兼并论文参考例文.docx

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企业兼并论文参考例文

企业兼并和收购活动始于19世纪末，是市场经济的必然产物。

下文是为大家整理的关于的内容，欢迎大家阅读参考!

篇1论企业兼并的动机

一、水平兼并的动机

1.追逐市场势力。

追逐市场势力对水平兼并来讲是一个明显的动机。

如果某一企业兼并了同一产业中的其它所有企业，那么，幸存者就在该产业中处于独家垄断地位，它将能够通过限制产量来控制产品的垄断价格，至于控制到什么程度将依赖于该产业的进入成本和政府对该产业的管制力度。

当某一企业只兼并了其所在产业中某些而不是所有的企业时，兼并对市场势力的影响是比较复杂的。

如果兼并后的企业成为所在产业中的主导厂商，并且该产业具有较高的进入壁垒，那么兼并企业就具有一定程度的市场势力。

2.获得多工厂经济的好处。

即兼并多个企业可获得多工厂规模经济与专业化和标准化生产所带来的竞争优势的好处。

通过兼并多个企业，企业将能够充分利用多工厂营运中可利用的经济资源和便利条件，并通过经营多个工厂，企业可以将固定管理成本分摊到一个大的产量中，促使产品的边际成本随着产量的增长而趋低，这是一种多工厂的规模经济。

但这种多工厂规模经济存在一个规模临界点，超过该点，企业规模变得如此之大，以致于经营者会失去管理控制。

现实生产经营中，常常存在适合这种多工厂经营的特定产品经济。

3.消除过剩生产能力。

同一产业中不同企业成本不同往往是妨碍企业成功合谋或联合的重要因素之一，因为如果一个寡头垄断市场是为了追求联合利润的最大化，那么，联合利润最大化必定要求低效率的企业接受低市场份额，且最没有效率的企业可能不得不要求被关闭，而独立的企业将会拒绝或不愿意接受这样的条件或做法。

但假如一个企业通过水平兼并控制许多企业，那它将能够关闭最旧且最没有效率的企业。

因此，水平兼并是消除同一产业过剩生产能力的一种有效途径，是一种将低效率企业的控制权转移到高效率企业经营管理者手中的机制。

在面对市场需求持续紧缩的产业中，这一点显得尤其重要。

4.利用企业生命循环中成熟阶段的优势效应。

一个企业从事于水平兼并的倾向将随着它的寿命的不同而变化。

当一个企业还处于“青壮年期”时，在其它条件相同的情况下，它从事兼并的可能性很小。

因为新生企业缺乏知名度，金融市场将会对它所借的每一笔资金索取一个风险补偿金，这些资金包括那些用于兼并的融资。

一个新生企业也很少有可能产生足够的现金流量去支撑内部化的兼并，至少对大规模的兼并是这样。

由于它的资本成本要比成熟企业大，所以它可能很少去进行兼并。

此外，尽管任何一种扩张或发展活动都代表了一种索取稀缺经营管理资源的要求，但一个新生企业将有许多其它扩张的机会，而不立即倾向于兼并。

但当某个企业在市场竞争中确立了一个有保障的市场地位时，它的经营者将会利用一切有利因素，尽可能把可利用的资源都集中于内部化的企业扩张。

二、垂直兼并的动机

1.弥补有限理性的不足。

著名管理学家西蒙认为，人类天性的一个主要方面是有限理性，即人类只具有有限的能力去处理信息和决策。

由于世界是复杂的和不确定的，所以，并非所有的不测事件都能被预期到。

如果一个企业的主要投人品和产出品是依靠市场的途径来购买和销售，那么，企业不能完成预定交易的任何不确定性环境就可能出现，通过垂直兼并和在企业内建立投入产出的重要关系，该企业就能够获得一个在市场关系中极难得到的稳定且“柔性化”的交易方式，从而在一定程度上弥补了人类有限理性的不足。

但另一方面，有限理性也限制了垂直兼并管理控制范围的边界。

2.防止机会主义行为产生。

新制度经济学派认为，在一个不确定性的市场交易中，机会主义行为也将提高企业之间的交易成本。

如一个企业的投入品供给者可能会发现，通过误导投入品需求企业或显现给它们正确的但是不完全的信息，它可以获得的额外收益。

如果投入品需求企业通过垂直兼并，将投入品供给者变成其内部化的企业成员，那么，该投入品需求企业就能确保投人品供给者的忠诚，并且有明确的可靠性，而这在整个市场关系中是不可能或无法完全做到的。

3.避免讨价还价问题。

即当每个垂直关联企业仅存在几个可供选择的供给者或销售者时，企业之间的讨价还价问题将会产生。

如果一个垂直关联企业的投入品供给者或产出品销售者勒卡住该企业，那么，对该企业来讲，其将做的最有效的事情可能是自己开始生产投入品或销售产出品。

垂直关联企业之间产生讨价还价问题的关键是资产的专用性。

当资产专用性提高时，垂直兼并将变得更具有吸引力。

另外，投入品供给或产出品销售产业越集中，讨价还价问题将变得更为严重，相应地，垂直相关企业之间的垂直兼并的可能性也应该越大。

4.消除下游产业投入品选择中的扭曲现象。

假如上游某一产业拥有下游产业投入品的市场势力，则该上游产业可能会通过提高其投入品的价格以获得更多的盈利，结果，拥有投入品市场势力的该上游产业就会刺激下游产业在它们技术允许的范围内通过投入品间的替代少使用该投入品。

但如果拥有投入品市场势力的该上游产业前向兼并下游产业，那它可以通过作出建立在生产成本基础上的投入品决策，确保该产品被有效地作为下游产业的投入品使用。

该兼并后的产业然后通过提高最终产品的价格来操纵整个垂直关联的市场势力。

因此，投入品市场集中度越高，上游产业的市场势力也相应地越大，并且兼并下游产业和消除其投入品需求扭曲的刺激也就越强。

这个现象在生产中间品的产业中应该是最普遍的。

5.改善不完全市场信息的质量。

如果投入品供给是不确定的，并且上游生产者拥有更多的有关投入品供给的信息，那么，下游生产者将有后向兼并上游生产者的刺激，以改善有关投入品市场信息的质量。

另一方面，如果最终需求是不确定的，那么不确定的最终需求将会转变为不确定的投入品需求，因此，存在这样一种可能，即总投入品的生产和总诱致需求将是不同步的：

或者投入品生产太多，在这种情况下，投入品将不得不降价销售或储藏为存货;或者投入品生产不足，这意味着投入品短缺和最终产品生产的瓶颈约束。

这种投入品供给与需求之间同步性的潜在缺乏，给垂直相关企业创造了一个兼并的激励。

6.便于实施有利可图的价格歧视策略。

所谓价格歧视是指当同一企业出售完全同样的商品时，对不同的顾客开出不同的价格。

实行这种价格歧视策略的一个必要条件是，具有高需求价格弹性的顾客或企业被提供给低价格不能够为转卖给低需求价格弹性的顾客或企业而购买。

如果某个企业拥有最终产品的市场势力，那么，它可根据不同顾客的需求价格弹性，在不同类别的顾客中间实行歧视性的价格策略是最有利可图的。

因此，这样的价格歧视策略实质上是一种市场势力的操纵，即它是对市场需求条件的反应，而不是对实际或潜在竞争者的反击。

7.提高竞争对手的成本。

企业垂直兼并的任一形式都意味着，如果某一潜在进入企业想要进入一对垂直相关产业市场中的任一家产业，那它将需要同时进入两个产业。

这不仅提高了进入者投资的绝对规模，而且在资本市场上，由于不对称信息和机会主义交易成本的存在，资本市场将对新进入者，或寻求增加充足新资本的规模较小的企业索取相应的风险补偿金，因此，垂直兼并提高了企业竞争对手的成本。

此外，控制某一高质量主要投入品供给的某个垂直兼并企业，面对幸运不佳的竞争对手来讲，将取得更为有利的成本优势。

如果投入品生产或上游产业与下游产业的生产或销售能力不是以同样的速度增长，那么快速增长产业中的企业可能发现垂直兼并是完全必要的。

三、混合兼并的动机

1.分散风险。

任何企业都将会遇到市场风险或波动。

一些年份可能会较好，而另一些年份可能会不景气，并且任何企业都有可能对之束手无策。

运作于单个产业中的企业将会发现，它们的销售收入和利润是和它们可能受其影响而又不能控制的市场风险紧紧地联系在一起的。

一些产业如汽车对宏观经济的波动就特别敏感。

如果经受周期性波动产业中的企业通过混合兼并，将其业务分散到不相关的市场中经营，那么，它们可以烫平收入流量的波动。

如果某个混合兼并企业能够成功地稳定它的收入，并且能大大地减少它的资金运作成本，并且这种财务上的益处将使得它以较低的成本运作于它经营的所有产业。

另外，从社会福利的角度来看，当生产变成更有效率时对社会也是有益处的。

2.降低交易成本。

混合兼并或多样化经营代表了一种获取联合经济收益的机制，即它可以同时将投入品供给许多生产不同最终产品的企业。

如多样化经营企业可以同时使用共同的诀窍或技术知识和不可分割的专用性实物资产。

由于诀窍是一种将边干边学作为其本质特征的知识，而且诀窍的市场交易为机会主义的利用打开了方便之门，这必然鼓励拥有诀窍的企业将它们置于本企业范围内使用。

至于高度的专用性实物资产，与它们的专用性程度相适应，它们服务的市场规模很可能是较小的，因之，运作于单个市场的企业就可能不愿意花巨资投资于专用性资产，为了解决这种市场失灵的可能性，将专用资产使用于经营多样化产业的企业可能常常是最有效率的节约成本。

3.接管低效率企业。

即把低效率企业的经营管理权或职能配置到高效率企业中，换言之，高效率企业接管或购并低效率企业。

接管是替代无能经营者的一种有效的市场途径，更一般地说，无论何时，当低效率企业的市场价值很低时，或当高效率企业潜在的接管收益大于接管成本时，并且如果某个高效率企业的管理者有足够的经验确认这一事实，那么，接管将会发生。

低效率企业的低市价可能发生在其所在产业快速的技术变革或新一轮需求增长时期的开始。

可见，接管低效率经营企业或低市价企业的机会对于试图进行混合兼并的多样化经营企业是一种主要的刺激。

但新制度经济学派认为，由于不对称信息和机会主义的存在，资本市场将不能充分有效地惩罚那些不能追求利润最大化或低效率企业的经营者。

此外，尽管接管尝试也吸引股东，但股东将不得不在不完全和不对称信息的条件下作出自己的决策。

4.构造大企业。

任何形式的兼并都可能会涉及到资源的重新安排。

一般来讲，兼并的目标越大，兼并所需要的资源就会越多，交易成本也相应地越大，这只有大企业才可能会有较多的资源用于兼并，并且受接管威胁的可能性最小。

通过混合兼并结合成一个大企业以抵抗被接管的意图是由于普遍存在以下这样一个事实：

各国反垄断法限制了企业进行水平兼并和垂直兼并的规模。

因此，企业寻求扩长将主要通过混合兼并来进行。

尽管20世纪80年代以来呈现了企业兼并的激增现象，并且兼并现象发生在各种规模的企业中，但主要是大企业占优势地位，特别是在资金的调拨方面大企业占绝对优势。

此外，尽管与20世纪80年代前相比，拼命追求混合经营的大企业减少了，但也很少发现大公司现在仍仅仅专业化于某一产品市场的兼并。

5.经营者追求自身目标最大化。

经营者追求实现自身目标最大化的欲望是混合兼并的一种动机，尤其是一些大的混合兼并。

也就是说，经营者可能不是真正地打算提高企业效率或盈利能力，而是为了他们拥有更好的福利。

例如，他们可能希望实现他们工资和控制权的最大化，因为经营者的工资可能很大程度上与依赖于企业的利润一样，依赖于企业的规模销售规模或资产规模;另外尽管企业实现的较大利润不能直接转化为经营者的工资，但较大的利润和企业规模意味着最高经营者拥有更大的随意支配权。

由于对企业不同目标的权衡是由那些最高经营者而不是由股东作出的，因此经营者经营企业可能是为了实现企业利润、增长和规模的某一结合的最大化。

研究表明，经营管理者的酬金、威望、公开亮相以及权力等与企业规模增长的关系要比获利能力来得更为密切。

篇2浅析企业兼并后的组织整合

摘要：

企业兼并涉及到很多深奥的管理问题，兼并成功与否则往往取决于组织的整合效果。

本文将分析组织整合所应当遵循的理论、操作规范等，最后再向读者介绍中外著名企业兼并后的成功组织整合实践。

关键词：

兼并组织整合人力资源

2022年世界经济信心指数达到10年来的最高点，随之而来的企业兼并浪潮也汹涌蓬勃。

但是与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业兼并的成功率并不高。

在研究与实践中经常被提及的导致兼并失败的原因中，由于整合不当而导致的人力资源管理问题，占据了最为重要的地位。

兼并后整合的人口生态理论

兼并后的组织整合应该以组织人口生态理论为基础来进行。

组织人口生态理论是组织理论发展的一个重要分支,它将达尔文的生物进化论关于物竞天择、适者生存的基本原理运用于组织研究。

组织人口生态学首先把组织视为有机的生命体,企业组织是法人,可以将其拟人化,与自然人进行对比研究,实际上组织人口生态理论中的许多概念都从自然人借用而来,例如组织人口、组织出生与死亡、组织病态、组织发育、组织锻炼等。

企业兼并是企业组织人口数量减少的一种模式,通过兼并,两个或多个不同的组织生命体相互结合,组织人口数量和生存能力上都发生变化。

在所有兼并行为中,都将涉及双方的相互交叉植入,可能被植入的要素包括管理人员、雇员、资产、带有文化特征的DNA遗传因子，同时也会带来的病毒、细菌等。

为了防止组织生命体会产生排斥反应这类似于人体器官移植的排斥反应和输血中的“血溶性”反应,在兼并前需要对组织进行“验血”即对兼并的可行性进行分析研究和谈判,减少或消除兼并过程的排斥反应及其带来的后果、提高组织免疫力等。

但是我们不能忘记的是，移植是否成功的另一个决定条件是“移植手术”的操作成功程度。

经过分析，我们认为这个移植手术正是我们此处要讨论的兼并后的组织整合，它根据组织生存的需要即企业战略发展的目标，设计“移植方案”，挑选可供植入的“器官”组织管理人员、雇员、部门、资产等，最终通过手术方式组织结构的重组来实现这一组织生命再造的工程。

兼并后组织整合的基本类型

组织整合作为企业兼并整合的一个组成部分，其操作首先应当符合企业兼并整合的总体原则。

根据兼并企业与目标企业在战略依赖性与组织独立性需求上的不同，兼并企业的整合策略可分为四种类型：

完全融合、共存性融合、保护性融合与控制性融合。

完全融合：

即两家企业长期形成的组织与文化的一次全部融合。

在此策略下经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动与管理技巧也需要重整与交流。

共存型融合：

以共存为形式的并购更多是从战略的角度来考虑的，并购企业与目标企业没有分享经营资源，但并购方对被并购方实施战略上的控制，同时还存在许多管理技巧的转移。

保护型融合：

在此策略下并购企业必须以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，允许目标企业全面开发和利用自己的潜在资源与优势。

控制型融合：

在这种情况中，企业兼并的目的在于目标企业的资产或营业部门。

并购完成后，并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理，其采取的策略与措施就是最大限度地利用这些资产充分发挥其优势与能量。

其实，兼并后对企业组织机构的整合，实际上与重新设置企业的组织机构原理上是一样的。

所不同的是前者涉及面较小，后者涉及面较大。

尽管如此，整合时仍应从管理组织机构一体化角度考虑，以避免局部调整导致与原体系的不协调造成管理中的矛盾与问题。

兼并后组织整合的实施

组织整合需要根据企业兼并的具体情况、兼并企业的发展战略等明确回答环境的确定性程度、企业所拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，在此基础上决定组织结构与职权关系。

组织整合的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

每一份职务说明书要求能简单明了地指出该管理职务的工作内容、职责与权力，与企业中其他部门和其他职务的关系，要求担任该项职务者必须具备的条件，如基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等。

为此，组织整合需要做好以下三个方面的工作：

岗位设计与分析。

职务设计与分析是组织整合的最基础工作。

职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。

部门划分。

根据各个职务所从事的工作内容性质以及职务间的相互联系，在理清关系的基础上，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

结构形成。

职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。

组织设计还需要在此基础上根据组织内外现有能够获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使得组织机构设置更为合理。