价格PK价格没有硝烟的生死战.docx
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价格PK价格没有硝烟的生死战
价格PK价格没有硝烟的生死战
你所不知道的“价格”
当我们的企业一再陷入价格战的窘境中，我们应该怎样来认识“价格”这个既熟悉又陌生的词汇？
当我们的产品一再面临纷繁复杂的PK之时，我们是不是应该重新考虑“价格”的定义？
当我们的利润在一次次市场博弈之中消失殆尽的时候，我们是否想过“价格”最真实的内涵与外延？
当我们最终被它纠缠得山穷水尽之时——其实，是因为我们没有发现那些价格的“秘密”。
“价格”是什么？
它应该是一个身份的标志。
你是什么身世、你的血统如何，你是属于高、中、低哪个档次，一目了然。
通过价格，你可以标榜出自身显赫的市场地位或者特立独行的气质；通过价格，你也可以恰如其分地表达出自己和蔼可亲的一面。
你想与谁为伍，通过价格，很容易就打上了一个阶层的烙印。
它也是一种沟通的工具。
当你的产品不断产生新的价值附加，最终抵达终端，价格，这时候是你与顾客进行沟通的最直接的方式。
这与天花乱坠的广告轰炸无关，与产品强大的功能无关，甚至与你提供给客户的满意度无关，价格就是消费者头脑中最敏感的那根神经。
顾客看到的只是标签上的那一串数字，你要想向他们表达什么、传递什么，一切尽在不言中。
当然，如果你还想取悦他们，没有比降低2元钱更能引起人们兴趣的事情了。
它还是一种竞争的利器。
通过对价格的操纵，你能轻易地伤害对手，也能轻易地被对手所伤——乃至自伤。
有时候，你甚至不能决定自己的产品该卖多少钱，因为对手已经给你竖立了一个标杆，让你无所适从；有时候，你也可以通过对价格的严防死守，筑造出一道密不透风的行业壁垒，让对手望而却步。
价格，会让你的城池固若金汤，也能令其一击即溃。
最终，它应该是一根市场的杠杆。
一个令人惊喜的价格，足以让你撬动市场。
更为重要的是，在价格的两端，保持着不可思议的平衡。
我们不断地追求利益最大化，但你却必须在利润与市场之间作出艰难的抉择：
要市场，那么你在大多数情况下必须牺牲利润，用低价来造成份额不断扩大，赔本赚吆喝；要利润，你的高价很可能丧失竞争力，最终却依然保证不了利润。
因此，我们常常陷入这样的困惑：
这根杠杆的平衡点究竟在哪里？
价格是一门艺术，更是一种智慧的表达。
价格的博弈，它是如此令人捉摸不透，又是如此魅力无限。
它能让你欢欣鼓舞，也能让你痛苦不堪。
它可以千变万化，不断地排列组合，也可以用最简单、最直接的方式去解决战斗。
那么，当价格PK价格，究竟该怎样来玩？
通过宝洁PK联合利华、宝洁PK纳爱斯的价格运用案例，可见灵活的定价、系统地运筹，不仅仅是关乎一个产品的好卖与否的问题，而是一项系统的复杂工程。
宝洁PK联合利华：
声东击西
2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。
随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。
同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝（价格17.90元）拉开距离，以标榜高端身份。
针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：
首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。
面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。
此时，宝洁乘势而上，扩大战果，将原有的海飞丝洗发水促销变成了旗下飘柔、海飞丝、玉兰油等产品的全线买赠促销（即购买400ml宝洁系任意品牌洗发水产品赠送200ml相同品牌的洗发水产品）。
面对迎面而来的凶悍的组合拳，联合利华不得不硬着头皮应战。
清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装（400ml加送200ml装量）的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士、夏氏莲品牌等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。
双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品（系列套盒包装，内含400ml洗发水＋200ml护发素），海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。
面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。
2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。
而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。
总结起来：
1.宝洁通过渗透定价策略成功地阻击了清扬的撇脂定价策略，大量的促销、变相的降价策略让清扬无法在短期取得很好的利润；2.通过变相的折扣定价策略，让顾客更多地购买宝洁的全系列产品，而有效地阻击了清扬对市场的占领；3.当对手无暇顾及的时候，自己则根据撇脂定价策略推出新的升级产品，从而有效地又保证了企业应该获得的利润。
宝洁PK纳爱斯：
低价狙击高端
宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。
1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。
与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。
2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。
随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟——“雕牌”。
2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：
价格便宜。
与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！
原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。
宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。
此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。
但宝洁并未罢手，其后又祭出一招：
将自己的强势品类洗发水也跟着降价，一款在市场上热销的200ml飘柔洗发水，更是跌到了9.9元的超低价。
项庄舞剑，意在沛公。
在很多专家看来，飘柔的降价意味深长！
其意图是用一个超低价位的产品（如9.9元的飘柔），通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡纳爱斯的三四级（县乡）农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。
从表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断一向在三四级渠道很强势的纳爱斯的渠道网络。
同样，超低价格的飘柔也打击了其他以低价著称的国产洗发水品牌。
宝洁成功打出了一套组合拳：
用低端产品价格拖住雕牌的后腿，保障了高端产品的持续盈利，这无疑是一记围魏救赵的妙招。
在宝洁的大规模打击下，尚不知水深水浅的纳爱斯选择了主动出击，推出了雕牌洗衣粉的换代产品——天然皂粉，试图转身奔袭宝洁的中高端市场。
不过做高端绝非雕牌长项，加上皂粉在产品诉求上与洗衣粉未做明显的区分，结果雕牌的天然皂粉最终溃败。
宝洁PK市场：
涨价操控
2008年7月，基于原材料——吸水木材和纸浆价格在过去一年内暴涨超过50%，宝洁将其麾下护舒宝和帮宝适两大品牌产品提价，涨幅达到10%～15%。
虽然旁人都认为宝洁是因为成本压力所致，但明眼人却指出，宝洁的适时涨价是因为对手都已经被打压下去了，短期内对宝洁不再构成威胁才导致了宝洁涨价。
同样涨价的，还有宝洁汰渍洗衣粉等系列产品。
实际上，宝洁变相涨价早就悄悄进行。
在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。
而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。
在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，也是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。
这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5%，护发素提价25%。
与潘婷同时涨价的，还有玉兰油系列。
而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。
飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。
之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。
海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。
从宝洁涨价后的市场反应来看，并没有任何一个本土品牌，抓住这个机会进行任何促销来挤占市场——他们更多的还是在为自己的生存担忧。
反过来，宝洁早已超越了先前的低价策略，并继续保持着自己良好的利润率。
一起一落之间，宝洁收放自如，游刃有余。
通过宝洁的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。
提价争夺战：
茅台五粮液如何用价格拉开档次
在市场份额争夺极为激烈的白酒市场，众多酒企在销量上大打出手。
茅台与五粮液这对宿敌，一场接一场的大战也在所难免。
不过，这场“国酒”与“酒王”之争，非但没有人们想象中的两败俱伤，反而打破了“提价使市场份额降低”的市场原理，越提价，市场份额越高。
这是为什么？
领涨先锋
2008年1月11日，贵州茅台发布公告称，将出厂价格上调约20%。
实际上，在终端市场，茅台酒从2007年年初以来已经有8次提价。
你方唱罢我登台，与此同时五粮液终端市场上也开始了新一轮的提价。
从2008年1月13日开始，部分经销商也上调了五粮液的价格。
68度、52度、39度五粮液的零售价格都上调了50元，分别达到了588元、568元和488元。
在竞争激烈的白酒市场上，大多数酒企为了保住现有的市场份额，均不敢打价格的算盘。
而茅台与五粮液的价格战，从来不是降价促销，反而在提价上较上了劲：
你涨十元，我非涨二十不可；你要是敢提一百，我怎么也要再加个五十元。
对于“茅五”的提价，企业给出的说法往往是成本上涨太快，不得不涨价。
但业内人士指出，借助于成本上涨这个由头，凭着居民收入的提高所带来的居民消费的增长，以及财政收入和企业收入的提高等支撑，高端白酒价格的轮番上涨，从而引发高端白酒市场格局的巨大变化，拉开与中档白酒的差距、争霸高端市场才是根本原因。
实际上，成功的提价策略，恰恰是两个品牌与其他酒企影响力的分水岭。
20年前，汾酒的价格比茅台低1块多，比五粮液低2角。
而如今，汾酒和五粮液平均差价为200元左右。
造成这种差异的原因何在？
用价格拉开档次
在早期白酒市场上，众多名酒价位接近，相互间几乎没有档次差别。
在不少名酒追逐销量、忽视价格差本身表现出的品牌差别时，茅台和五粮液却抓住一切机会，采取声望定价策略，适时提价，以占领含金量极高的中高端市场。
到1993年，众多名酒仍在10多元、20多元徘徊时，此时的“茅五”已经涨到了100多元。
于是，不知不觉中，白酒分化成了高端产品和中低端产品。
而茅台与五粮液凭借高价格，品牌实现高端化，与其他名酒拉开了档次。
成功提价后的“茅五”，进行了品牌资源整合，用精准的价格策略，对高端消费群体进行高高、高中、中高的三档次市场细分，不给竞争对手留下任何市场缝隙，凭借强大的终端网络，建立起高端品牌形象的区隔。
针对顶尖的社会名流、政要的消费群体，五粮液以五粮神为主打，终端价位在1980元，主攻超级终端，走高层礼品渠道，品牌形象定位为“超越权贵”；针对各级政要、企业家和其他非富即贵人群，以五粮神218为主打，终端价位在990元，主攻酒店旗舰店、商超A类店、团购中高层，走高端终端渠道，品牌形象定位为“超越神韵”；针对私营业主、白领、企业中高层主管、其他高消费人群以及追求成功人士，以五粮神216为主打，终端价位在380元，主攻终端酒店A类、B类店及商超批发、零售店，走中高端终端渠道，与“水井坊”、“国窖1573”、“金剑南”抢市场。
可以说，正是通过一系列迅猛的提价策略，才使茅台和五粮液完全发掘出了自身巨大的品牌价值，赚到了“第一桶金”；而且，越提价市场份额越大，从此在白酒领域再无对手。
撇脂自伤：
摩托罗拉宝典828退市启示
撇脂定价法是新产品在营销策略中经常使用的方法。
指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便至少在短期内获取尽可能多的利润的一种定价策略。
然而，这种定价方法的使用不当，最后很可能不但赚不到预期的利润，受伤的反而是自己。
PDA（掌上电脑）在2000年碰上了一场“行业激战”。
当年8月，广州名人公司突然宣称全面调低其零售价格，调整后的价格分别比同类产品低了300多元。
这次大降价在PDA尚属首次。
降价消息一经发布，最受伤的恐怕就是摩托罗拉的宝典828这款产品了。
宝典828除了具备一般PDA的功能以外，还具备接收电子邮件、查实时股票信息、订阅当天报纸重要新闻等极度个性化的功能。
产品外观也以流线形设计，香槟金色泽作为外型支撑，被称为当时PDA里的极品，能充分显示使用者的身份和品位。
“消费者一定愿意多花一点钱买一件更称心的产品。
”这就是摩托罗拉给宝典828定价时的初衷，因此价格比当时商务通贵几百元。
其市场定位为：
成功的商务人士。
然而，摩托罗拉宝典828看上去功能强大，却不是每一个功能都是消费者需要的，这就是现在很多高科技产品的所谓“功能浪费”。
特别对于那些商务人士，他们的购买理性程度可想而知。
所有的错都缘于摩托罗拉一开始就认为：
多花几百元，买一款更棒的PDA，完全符合商务认识的购买成本。
很快，这个产品在商务通的打压之下，迅速退出了市场，一个主要原因就是：
定价失误。
为什么IT产品要慎用撇脂定价法？
很显然，与前文所叙述的“白酒行业两强”不同的是，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质——它们的数量有限，由于各种条件的限制，不能像前一类那样大量生产，甚至不能再生产，它们甚至拥有一些高附加值的“内涵”，比如文化、身份、历史，其价格完全由市场的供求状况、购买者的喜好程度及其支付能力等因素决定。
同时，在这个案例中，摩托罗拉似乎具备一点茅台、五粮液那样的“声望”号召力，所以他们有采用“声望定价法”的想法，同时利用多功能来“撇脂”，但这毕竟敌不过IT工业产品更新换代快和大批量生产对消费者心理的冲击。
因此在定出一个高价格时，往往很快就会淹没于竞争者的洪流之中。
与酒类产品的声望定价策略相反，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质，难以符合消费者的心理接受度，因此在定出一个高价格时，往往很快就淹没在竞争者的洪流之中。
只卖1元钱：
可口可乐一元战与4A策略
1元钱可以做什么？
1元钱可以买1瓶可口可乐。
如今，在中国的农村、路边摊、小饭店，可口可乐1元玻璃瓶饮料随处可见。
只需要1元钱，你就可以喝到传统的可口可乐，又或是可口可乐出品的其他非碳酸类饮料。
或许，你会认为可口可乐很难从低价饮料中获得收益，事实上，这种看法并不正确。
1元钱的定价帮助可口可乐迅速扩张到它想去的任何地方，几乎无孔不入。
在2008年北京奥运会的场馆内，人们豪饮可口可乐2500万瓶；在辽宁，人们正在庆祝成为第四个可口可乐年销售量超过1亿箱的省份；而可口可乐早在2005年，执行“1元战略”的第三年，就实现了全球销量突破200亿箱的目标。
即便每箱只能赚10美分，可口可乐也能从中获得20亿美元的利润！
而可口可乐比这赚得多得多，2008财年，可口可乐净利润虽然下降了3%，却依然高达58.1亿美元。
百事可乐呢？
2008年第四季度净利润狂降四成，两乐在金融危机中所体现出来的抵抗力在消费者面前一目了然。
这其中的道理十分浅显，当你可以花1元钱就可以满足你的胃口时，为什么还要花2.5元去购买一瓶容量稍大的百事可乐或是其他饮料呢？
可口可乐为每一类渠道客户设计了不同的产品组合，初步划分为必备产品、机会产品和必不备产品。
而不同渠道也采取不同的定价策略，在麦当劳，一杯冰镇可口可乐可以标价5元；在乡村集市，玻璃瓶可口可乐一律1元。
如今，“1元战略”正在为可口可乐在新兴市场谋取话语权。
可口可乐的最大竞争对手百事可乐只能尽量跟随，行业的定价标杆俨然变成了“可口可乐式样本”。
须知，谁如果不仿照可口可乐的定价，谁就是在破坏整个饮料江湖的规矩，不是被装瓶商摈弃，便是被消费者质疑。
唯一模式定价：
阿尔迪挑战沃尔玛零售新势力
阿尔迪成功的最大原因是，在保证质量的前提下，它的货品价格要比普通超市低30%～50%。
而在这一超低折扣的背后，是一种打破沃尔玛传统的零售模式。
如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。
但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。
这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。
但是，在德国无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：
“感谢上帝创造了阿尔迪。
”在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。
阿尔迪成功的最大原因是，老板阿尔布莱希特兄弟对价格有着近乎疯狂的执着。
在保证质量的前提下，阿尔迪的货品价格要比普通超市低30%～50%。
而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统的零售模式。
阿尔迪的秘密
原阿尔迪集团负责人布兰德斯在他的《阿尔迪成功的11个秘密》中，总结道：
其实所有的秘密加在一起，就是一个词——“简单”。
传统的零售巨头，例如沃尔玛的店内摆放着近1.5万种货品，家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。
而阿尔迪的商品种类在同类的店里是最少的，数量限制在700种。
阿尔迪英国分公司的经理保罗介绍说：
“在一般的大型超市里，你会发现16个品牌的番茄酱，而在我们的店里就只有一种品牌，是唯一的选择。
”单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
由于货品种类少，单一种类货品的销售量就增大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。
供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道和规模效应。
在商品选择上，阿尔迪恪守两条标准——
一是销售量。
某种商品卖得不好，就会从货单里撤掉。
只有销售量超过一定标准的商品，才能在阿尔迪的店里站住脚。
另外，零售行业通行的交叉比（贡献）率数公式也是阿尔迪选择商品的重要参考：
交叉比（贡献）率=商品周转次数×毛利率。
交叉比（贡献）率数值高，说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当，商品业绩良好。
二是质量。
阿尔迪出售的食品品牌可能不是名牌，但绝大部分都是名牌生产厂家的产品，只不过换了一个不知名的商标，这样既保证了阿尔迪商品的质量，又维护了名牌产品的形象和身价。
当然，越来越多消费者知道这个“秘密”后，阿尔迪的生意也就越来越好。
疯狂的价格
相对于沃尔玛1500平方米的“超级”大卖场，阿尔迪的营业面积平均只有750平方米，这大大降低了房租与水电的费用。
相对于沃尔玛一家店有40～50个员工，阿尔迪店内一般只有4～5名员工。
这就意味着，阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。
毕马威称，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的12%～16%。
然而，员工少并不意味着效率低。
在阿尔迪店内，一般四个收款台只开放两个，阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
当买东西的顾客排成长队时，只需按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员补过来。
除了收款台之外，整个超市内一般只能看到两个员工的身影，他们正专注于装卸货箱。
谁才“总是最低价”？
全球最善于精打细算的德国人算得很清楚：
“折扣超市的价格确实很低：
3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛则需要3美元；一件卖10美元的风衣，同样的品牌和款式，在沃尔玛一件要卖到15.99美元。
”
2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市场。
在阿尔迪和其他德国折扣超市的围剿下，沃尔玛不得不承认失败：
“对于成本控制和‘总是最低价’，看来还是严谨思辨的德国人更在行。
”
价格战的彼岸：
格兰仕的价值回归
摧毁行业投资价值
1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。
当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。
怎么办？
格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义，发动一波接一波的事件营销。
格兰仕的“价格战”有两大特点：
一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。
从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。
按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，铆足力气一个拳头打人。
“做绝、做穿、做烂市场，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。
”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：
“为什么我们要这样做？
就是要使这个产业没有投资价值。
”
格兰仕的数次大规模降价，的确促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。
而格兰仕在生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。
1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%。
至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70%。
事实上，“价格战”的确是格兰仕早期的唯一选择。
相比微波炉产业的先行者，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道，并且核心部件磁控管和变压器还得依赖进口。
——如此状况，不依赖价格战，格兰仕如何破茧化蝶？
“七伤拳”的悲壮
然而，价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。
使用到极致的结果往往是：
有垄断之名，却无垄断之利。
格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。
自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。
到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤接班之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。
2001年，格兰仕启动“清理门户”的降价策略，市场上出现史无前例的299元标价牌，其矛头直指美的。
美的则亮剑“破格（格兰仕）行动”，你推“黑金刚”系列，我推“黑金星”系列，你设计“一键通”产品，我创出“一键神通”产品，贴身肉搏由此开局。
格兰仕号称“合10个亿资源再开杀戒”，大肆掀起“六月风暴”：
买500多元的微波炉送400元左右的赠品；第二天，美的宣布“300万台订单敲开海外市场”，重拳发起“震雷行动”：
买600多元的微波炉送价值600多元的赠品……
也许，格兰仕无意间扮演了一个“坏孩子”的角色，它首打低价牌，牵引着美的这位后辈，将中国微波炉行业引上了一条自戕的道路：
2001年，“买500送500”；2002年，“买微波炉送千元钻表”；2003年，“光波炉大降价，千元直降至600”……
——中国微波炉巨头疯了！
面对失去章法的双雄，众对手纷纷洗脚上岸。
最后，在中国微波炉市场，除了执拗的LG、三星、海尔等品牌外，就剩下疯狂掰腕较劲的美的与格兰仕。
一个故事是：
梁庆德到河南拜访经销商，经销商说：
“做你的代理没有钱赚，连请德叔吃饭的钱都没有了。
”听了这句话，梁庆德黯然神伤。
执行总裁梁昭贤承认，格兰仕通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上，不得不考虑战略转向。
从价格战到价值战
2007年，美的微波炉经过两年多的卧薪尝胆，在国内市场占有率冲至创纪录的43%。
宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值链”的美的，深深地震撼了格兰仕。
现实处境促使其不得不上下洗脑，一改长期坚持的以“不变应万变的”价格战策略，走入了“以变应万变”的价值革新阶段。
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