派力营销惠泉啤酒绩效考核制度.docx
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派力营销惠泉啤酒绩效考核制度
福建省惠泉啤酒集团股份有限公司
营销公司
绩效考核体系
北京派力营销管理咨询有限公司
1.概述
根据对惠泉公司目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对营销人力资源管理与开发的要求，重新设计惠泉营销公司的等级薪酬体系。
1.1考核原则
等级薪酬体系的设计遵从的基本原则：
公平公正原则、竞争原则、激励原则、经济原则和易于操作的原则。
1.2考核目的
根据业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的目的：
（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则
（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境
（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益
同时可以依据考核的结果调整任职者的职位及薪级。
2.考核的基本制度
2.1考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
2-1绩效考核内容图
2.2考核依据
绩效考核依据惠泉公司年度计划与各部门目标计划以及任职者职位说明。
2.3被考核人
被考核人在考核执行初期与上一级主管确定经营目标并确定考核的要素；
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
2.4考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
2.5考核组织机构
绩效考核委员会、劳工部、市场服务部与财务部是营销公司绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
绩效考核委员会由董事长、总经理、公司副总、劳工部经理、财务部经理组成，也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
营销公司市场服务部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织、监督与审核，并负责将考核结果以及考核材料转交进行劳工部同时做备份存档。
各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工绩效考核结果上报营销公司市场服务部。
2.6考核模式与周期
根据考核对象的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核模式和周期。
惠泉公司对高层经理实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。
营销公司对中层及基层经理实行360度考核和直接主管考核相结合的模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，实行每月及每半年的考核周期。
对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在月开始后1周内完成。
2-2考核模式图
2.7考核流程
2-3考核流程图
2.8考核结果应用
⑴考核结果主要用于改进工作和人力资源管理。
⑵
1
2
3
4
5
考核结果分为5个等级：
⑶由绩效考核分值直接产生绩效考核系数，决定员工绩效工资。
分值与绩效系数的相关关系是：
2.9结果确认与申诉
被考核人应对考核结果签字确认。
被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。
如不能解决，员工有权向营销公司市场服务部或劳工部申诉。
3.考核的基本方法
3.1绩效考核工作指引
考核内容
权重
考核人
考核周期
举例
高层经理
关键经营目标
业绩指标
50
考核委员会
半年
销售量（额）毛利、市场占有率
管理目标
40
策略制定、管理创新
职责履行
经营目标之外的职责
10
日常工作
中层经理
关键经营目标
业绩指标
50
50
直接主管
季
销售量（额）毛利、市场占有率
管理目标
40
策略的制定、管理创新
职责履行
经营目标之外的职责
10
日常工作
关联协作
同级协作能力
10
同事
半年
协作能力、满意度、工作态度
领导方面
领导能力
25
下属
目标管理能力、授权指导能力
费用控制
预算控制能力
15
财务部
费用使用情况
基层主管
关键经营目标
业绩指标
60
50
直接主管
月
销售量（额）毛利、市场占有率
管理目标
30
管理能力、营销计划（促销执行）
职责履行
日常工作、职责
10
日常工作
领导方面
领导能力
30
下属
半年
目标管理能力、授权指导能力
费用控制
预算控制能力
20
服务部
费用使用情况
销售代表及市场专员
关键经营目标
业绩指标
50
直接主管
月
销售量（额）、铺货率、库存控制
职责履行
日常工作、职责
50
日常工作
一般员工
关键经营目标
业绩指标
30
直接主管
月
工作的及时性、工作的准确率
客户满意度
职责履行
经营目标之外的职责
70
相互协作能力
注：
经理应加强过程管理的权重，如覆盖率指标等，但是数据的获取应采用外部专业公司的调查指标和数据，否则难于落实。
业绩指标的份额约50％，管理指标占50％，以引导市场管理人员角色的转换。
3.2考核结果的处理
（1）高层经理：
考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分，应用于绩效工资。
其基本公式为：
AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核委员会成员人数。
（2）中层经理：
直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直接下属遵循下列办法：
汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考核得分。
其基本公式为：
AV=（TP–Max–Min）/（N-2），AV为最后的平均得分，TP为总得分，Max、Min分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N为考核人数。
如果直接下属少于3人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。
（3）基层主管
直接主管的考核得分为最后得分。
直接主管对基层主管的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效，在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分，不得出现评分相等的情况。
直接主管在考核中的实际表现将作为对直接主管的关联协作能力考核要素。
（4）销售代表、市场专员及一般人员
直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。
4.绩效考核结果在薪资中的运用
4.1薪资结构：
对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资与绩效（浮动）工资的比例分别为3：
7或4：
6、5：
5、7：
3或8：
2（一般经验数据）；
营销公司
市场部
销售大区
外贸
市场服务部
运营部
基本
绩效
基本
绩效
基本
绩效
基本
绩效
基本
绩效
基本
绩效
高层
40
60
40
60
40
60
中层
50
50
50
50
60
40
60
40
50
50
基层
40
60
40
60
75
25
40
60
40
60
70
30
一般
80
20
70
30
80
20
80
20
80
20
80
20
如：
一个高层经理经过评定其年薪为10万元。
其中：
其月度基本工资为10/12×40％，绩效奖金额度为10/2×60％
4.2考核兑现方式：
考核兑现方式可采取以下方案：
月度考核季度发放、季度考核半年发放、半年考核年度发放。
具体发放比例见下表：
月
季
半年
年
考核奖金计算公式
高层
70％
30％
全年考核奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+P×A1×30％；（n=2）
中层
70％
30％
全年考核奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+∑（P×An×30％）；（n=4,2）
基层及销售人员
70％
30％
全年考核奖金总额
=∑（P×Bn×70％）+∑（P×An×30％）；（n=12,4）
一般
100％
全年考核奖金总额
=∑（P×Bn）；（n=12）
注：
P=额定奖金（元/半年）；（高层）P=额定奖金（元/季度）；（中层）
P=额定奖金（元/月）；（基层及一般人员）
B=为考核系数；n=考核次数；
A=为综合考核系统；
3.5年度特别奖金
营销公司设立年度特别奖金50万元，主要奖励公司的明星员工和高层管理人员：
奖励金额总数为25万元：
除销售部以外各部门推出2个明星员工，销售部推出10个明星员工，由高级管理层批准，发放年度特别明星员工奖给这些明星员工；
奖励金额总数为25万元：
当营销公司销售业绩达到营销公司预定目标，由营销公司总经理根据各部门负责人表现发放高级管理人员特别奖金。
5.营销公司考核指引
5.1销售部门考核指标说明：
关键指标
考核目的
考核期
定义
销售目标完成率
为达到销售收的目标
月/季/年
实际销售额/销售任务额×100％
销售增长指标达成率
为提高销量
月/季/年
（本年度同期销量-上年度同期销量）/上年度同期销量×100％
高档产品的销量比率
为提高高档产品的销售，提高品牌形象
月/季/年
同期高档产品的销量/同期总销量×100％
销售费用比率
为达到控制销售成本并完成利润目标
月/季/年
同期销售费用/同期销售收入（净额）×100％
安全库存控制
降低库存的积压，同时减少断货情况的发生
月/季/年
月底库存量/安全库存×100％
销售计划的准确性
提高销售预测的准确率，降低误差
月/季/年
（销售计划量-实际销售量）/实际销售量×100％
市场覆盖目标
为提高本产品在各渠道的覆盖
季/年
市场覆盖率=本品牌片区各渠道网点数/片区市场各渠道网点数×100%
指标完成率=实际覆盖率/计划覆盖率×100％
市场占有率
为提高公司产品在各市场的占有
季/年
本品牌片区市场销量/片区市场总销量×100％
市场监控
提高对市场的维护和建设
月/季/年
1.区内价格的控制维护，发现一次扣3分；
2.区外冲货，每次扣5分；
3.恶意纵容客户冲击市场的，一经核实，扣15分；
4.市场冲击及价格的控制维护的认定以市场服务部在核实为准。
促销管理执行
为提高促销的效果
月/季/年
1.促销活动的效果评估；
2.促销活动的执行情况评估；
3.促销品的管理情况评估；
临时任务
提高执行能力
月/季/年
是否按时保质完成；
员工能力/技能的提高
销售人员基本技能或水平的提高
季/年
销售人员业绩的增长率
投诉率
提高服务质量
季/年
被投诉次数/公司接到的总投诉次数×100％
（非产品质量问题的各种经销商及消费者投诉）
对帐率
提高销售人员对对帐单的重视，提高客户的满意度
季/年
对帐单回收数量/实际发出对帐单数量×100％
信息收集
提高销售人员对信息的重视度
收集市场的信息
月/季/年
回收率=实际收回数/应交回数×100％
完整率=完整报告的数量/实际交回的数量×100％
准确率=准确的报告数量/完整报告数量×100％
及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量×100％
日常工作
提高日常工作的能力
月/季/年
5.2市场部门考核指标说明
关键业绩指标（KPI）
考核目的
考核期
定义
需求预测的准确率
提高需求预测的准确程度
季/年
∑|需求的预测值—需求的实际值|/∑需求的实际值
销售目标完成率
提高市场部人员对销售完成情况的重视度
月/季/年
实际销售额/销售任务额×100％
费用的使用
为达到一定的品牌推广力度
月/季/年
实际费用/费用预算×100％
市场占有率
为提高公司产品在各市场的占有
季/年
本品牌所管辖区域市场销量/所管辖区域市场总销量×100％
新产品市场开发成功率
新产品开发能力
年
新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数
（成功数的界定：
以上市后连续月销售量超过1000吨为标准）
费效比
市场推广能力
季/年
品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广费用
新产品的创意
新产品创意的被接受程度
年
被接受的新产品创意数／新产品创意总数
产品利润率控制
为了合理的使用有限的资源
季/年
重点产品的利润率=其销售毛利润总额/其总销售收入×100％
产品结构控制
调整产品结构
月/季/年
销量比率=高档/总销量：
中档/总销量：
低档/总销量
促销前、后销量的变动程度
市场推广/促销效力
季/年
促销后的3个月销量／促销前3个月的销量
信息提供
在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度
月/季/年
分析的准确性、及时性
信息的收集
提高对信息收集的意识
月/季/年
回收率=实际收回数/应交回数×100％
完整率=完整报告的数量/实际交回的数量×100％
准确率=准确的报告数量/完整报告数量×100％
及时率=及时交回的报告数量/实际交回的数量×100％
对媒介的影响力
产品在各种媒介中的影响程度
月
被报道的频率
购买点援助器材的提供
提高援助器材的质量
月/季/年
1.新产品上市前的准备：
以到货时间为考核标准；
2.正常工作期间的援助器材以消费者喜爱程度为考核标准。
公关能力
扩大产品的公众影响
年
对政府、行业协会和消费者的公关活动的组织
按时出具管理报告集
季/年
管理报告集产生的及时性
注：
对于KPI指标的选择及权重，可以根据侧重点做不同的组合并确定各指标的权重；
5.3360度考核用表
⑴费用控制考核量表（财务部及市场服务部用表）
费用预算
实际费用
预算执行情况*
费用控制考核得分
费用考核标准
预算执行情况
考核得分
B≤90%
13
90%＜B≤100%
15
100%＜B≤110%
10
110%＜B≤130%
5
130%＜B≤150%
0
150%＜B
-5（费用畸高*）
预算执行情况：
（实际费用/费用预算）×100%
费用畸高：
对于费用畸高的部门，必须由该部门经理做出详细说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。
⑵-1关联协作能力考核量表（同事用表）
考核要素
界定
分值
考核得分
协作能力
及时高效地与考核部门协作完成公司的工作任务
2
及时与考核部门协作完成公司的工作任务
1
基本能与考核部门协作完成公司的工作任务
0
不能与考核部门协作完成公司的工作任务
-1
服务满意度
考核部门十分满意被考核部门的服务质量
2
考核部门比较满意被考核部门的服务质量
1
考核部门基本满意被考核部门的服务质量
0
考核部门不满意被考核部门的服务质量
-1
工作态度
被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取
1
被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要求完成部门工作
0
被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极怠工
-1
个人意见表达
在营销公司各类会议上，被考核部门敢于真诚坦率地发表意见
1
在营销公司各类会议上，被考核部门能够发表意见
0
在营销公司各类会议上，被考核部门很少发表意见
-1
最后得分
6
⑵-2关联协作能力考核汇总表
被考核者姓名：
序号
考核者姓名
考核者职位
考核得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
⑶-1领导能力考核量表（下属用表）
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划
4/6
较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
2/3
基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
1/2
不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划
0
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
3/5
较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标
2/3
基本上能够对下属进行授权，指导下属完成绩效目标
1/1
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
0
培养下属能力
有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
2/2
有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会
1/1
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
0/0
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
1/2
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
0/1
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
-1/-1
最后得分
10/15
⑶-2领导能力考核汇总表
被考核者姓名：
序号
考核者姓名
考核者职位
考核得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
总分
最高分
最低分
最后得分（平均值）
⑷绩效考核汇总表
被考核者姓名：
关键经营管理
目标考核得分
费用控制
考核得分
关联协作能力
考核得分
领导能力
考核得分
总分
6.绩效考核表样本
考核内容
绩效指标
权重
目标完成水平
权重
考核评分
关键经营管理目标
关键业绩指标
关键管理目标
职责履行
总分
——
——
说明：
实施此方案需要惠泉公司营销公司进一步完成的工作：
根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、各办事处工作计划，确定：
a）样表中的各项指标需要根据实际情况进行填写；
b）各考核指标的权重；
c）关键绩效指标的目标值；
（希望改进成可以立即实施的指标和全部有关设计表格）
赠送：
一份《国际商业合同》
国际商业合同
买方：
___________________________________
地址：
邮编：
____________电话：
____________
法定代表人：
____________职务：
____________国籍：
____________
卖方：
____________________________________
地址：
邮编：
____________电话：
____________
法定代表人：
____________职务：
____________国籍：
____________
买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：
第一条品名、规格、价格、数量：
单位：
____________________________
数量：
____________________________
单价：
____________________________
总价：
____________________________
总金额：
____________________________
第二条原产国别和生产厂：
第三条包装：
1.须用坚固的木箱或纸箱包装。
以宜于长途海运/邮寄/空运及适应气候的变化。
并具备良好的防潮抗震能力。
2.由于包装不良而引起的货物损伤或由于防护措施不善而引起货物锈蚀，卖方应赔偿由此而造成的全部损失费用。
3.包装箱内应附有完整的维修保养、操作使用说明书。
第四条装运标记：
卖方应在每个货箱上用不褪色油漆标明箱号、毛重、净重、长、宽、高并书以“防潮”、“小心轻放”、“此面向上”等字样和装运：
________________.
第五条装运日期：
____________________
第六条装运港口：
____________________
第七条卸货港口：
____________________
第八条保险：
____________________
装运后由买方投保。
第九条支付条件：
按下列项条件支付：
1.采用信用证：
买方收到卖方交货通知，应在交货日前15-20天，由银行开出以卖方为受益人的与装运全金额相同的不可撤销信用证。
卖方须向开证行出具100％发票金额即期汇票并附装运单据。
开证行收到上述汇票和装运单据即予支付。
信用证于装运日期后15天内有效。
2.托收：
货物装运后，卖方出具即期汇票，连同装运单据，通过卖方所在地银行和买方银行交给买方进行托收。
3.直接付款：
买方收到卖方装运单据后7天内，以电汇或航邮向卖方支付货款。
第十条单据：
1.海运：
全套洁净海运提单，标明“运费付讫”/“运费预付”，作成空白背书并加注目的港公司。
2.空运：
空运提单副本一份，标明“运费付讫”/“运费预付”，寄交买方。
3.航邮：
航邮收据副本一份，寄交买方。
4.发票一式五份，标明合同号和货运唛头，发票根据有关合同详细填写。
5.由厂商出具的装箱清单一式两份。
6.由厂商出具的质量和数量保证书。
7.货物装运后立即用电报/信件通知买方。
此外，货发10天内，卖方将上述单据航空邮寄两份，一份直接寄买方，另一份直接寄目的港公司。
第十一条装运：
1.FOB条款：
a.卖方于合同规定的装运日期前30天，用电报／信件将合同号、品名、数量、价值、箱号、毛重、装箱尺码和货抵装运港日期通知买方，以便买方租船订舱。
b.卖方船运代理公司________，（电报：
________），负责办理租船订舱事宜。
c.租船公司或其港口代理（或班轮代理），预计船达装运港10天之前，即将船名、预计装货日期、合同号等通知卖方以便卖方安排装运，要求卖方与船方代理保持密切联系。
当需要更换运载船舶
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