远卓浙江宁波韵升中期报告ct0703.docx

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远卓浙江宁波韵升中期报告ct0703

跨越第三级台阶，挑战高速增长

——韵升集团未来42个月的战略和管理

摘要：

韵升过去10年上了两个台阶。

每个台阶——企业规模长大时，都同时需要产业（从小到大）和管理（从直接管理到间接管理）跨上一个台阶

韵升目前正在上第三个台阶。

由于资源（人才、资金、土地、时间）有限，韵升可能较难在4个甚至更多的产业方向都齐头并进。

为了充分发挥战略协同效应和降低管理复杂性，从而在扩大规模的同时降低经营风险，韵升应该选择2－3个产业方向相关多元化发展。

但目前韵升的几个产业方向都没有取得实质性的突破，所以不能对产业方向马上作出选择，而应根据实际进展决策。

所以，未来12个月韵升的重点工作是：

1、提升现有业务的业绩；

2、促进14个重点突破

3、培养经营人才

4、提高对子公司的战略和运营管控质量和效率

正文：

一、深入理解韵升的成功之路

韵升集团过去10年跨上了两个台阶，并成为一家优秀的上市公司。

每个台阶——企业规模从小变大，都是产业和管理跨上一个台阶的结果。

第一个台阶：

企业规模从几十万到几千万；产业规模从无到八音琴（全球$1亿）；管理从个人发明家到八音琴公司；

第二个台阶：

企业规模从几千万到几个亿；进入了更大一些的产业——强磁中低档市场（全球规模约$4－5亿）；管理从单一企业跨入了集团公司。

这两个台阶，要让企业规模从小到大一些，必须寻找并尝试投资几个更大一些的产业并在其中的1－2个获得成功；同时管理也从直接管理到间接管理，竺总的个人角色从身兼董事长、CEO、COO、子公司总经理、总工程师、人力资源总监、新业务开发总监8职，减少为董事长、CEO、COO、人力资源总监、新业务开发总监5职，并吸引和培养优秀的子公司总经理，由他们直接管理各个子公司

二、韵升目前跨越第三个台阶时面临的3个问题

2000年上市后，韵升获得了快速发展所需的融资渠道。

目前的韵升正在跨越第三个台阶（企业规模、产业规模、企业管理），要在未来42个月内让韵升企业规模从几亿发展到几十亿，就必须：

1.进一步跨入更大的产业：

从几十亿规模的强磁中低档市场，跨入上百亿规模的行业（约$15-20亿的强磁中高档市场、约$10亿的汽车电机产业、约$24亿的光通信跳线产业以及其他正在开发中的产业）

2.进一步提高间接管理的质量和效率：

由于通过子公司总经理间接管理子公司，韵升需要吸引和培养更多的在各自领域比竞争对手更优秀的子公司总经理；并且，对子公司业务在战略上和日常运营上进行更强有力的控制和支持。

第一个问题：

5个产业方向的14项任务尚未取得突破

目前八音琴、强磁、汽车电机、光通讯和新产业5个产业方向共14项任务都处于突破的阶段，所以无法马上作出产业方向选择，而要根据5个方向14项突破的实际进展来决定。

八音琴产业方向：

1、标准机芯领域：

同三协的同盟能否取得成功，提价并防止高美等小厂商夺走市场份额；

2、精品：

能否通过同瑞士的合作，降低精品的成本并降低价格，扩大市场需求

3、新产品/新应用的开发：

能创造出多大的市场需求

强磁产业方向：

4、VCM：

同美国或其他厂商的合资/合作/收购能否成功，以尽快获得装配工艺技术和客户；能否尽快研制出稳定性、一致性等性能指标达到要求的磁钢；

5、MRI：

能否尽快研制出性能达到要求的大体积磁钢和并组装出来，并获得GE等公司的信任；

6、微特电机：

同三协的合作能否成功，以及能否制造出质量达到要求的磁钢并装配成电机；

光通讯产业方向：

7、0.1微米加工工艺和装备能否尽快制造出来

8、现有的20万pcs能否以不低于日本的性价比生产出来，并销售出去

汽车电机方向：

9、能否在北美售后市场上获得更多的份额

10、能否在欧、韩、日和中国售后市场上占领更多份额

11、能否通过二级供应商或者合资/合作/收购等方式获得进入OEM市场的渠道并获得较高的份额

新产业方向：

12、能否在汽车零部件方向找到合适的产品或者合适的合资/合作/收购对象

13、能否在纺织机械和液压产业方向找到合适的产品或者合适的合资/合作/收购对象

14、能否在其他产业方向找到合适的产品或者合适的合资/合作/收购对象

第二个问题：

如果14项任务都突破了，面临资源的瓶颈——集团应如何配置资源？

韵升要获得有利润的规模，就必须在要开展的各个产业方向都投入不少于竞争对手的资源；但资源（资金、人才、厂房建设等）有限，很难确保未来48个月中同时在这5个产业方向都投入足够的资源；所以，韵升必须根据资源的上限和5个方向的回报潜力选择2－3个产业方向作为未来42个月公司发展的重点，并对重点产业方向投入足够的资源以确保成功，而不是平均地分配资源——这就是集团总部地重要功能——资源配置。

如果韵升在5个产业方向齐头并进，并且都投入足够的资源使之在各自产业内成为领先企业。

假设销售额按每年100％的速度增长，达到60亿元，在未来3－4年内需要融资34亿元（包括贷款和增发股票），需要30名子公司总经理（假设我们让每个子公司的规模保持在2亿），需要300亩土地和厂房（假设3亿元销售额需要15亩土地和厂房）——难度很大。

第三个问题：

除了资源瓶颈，还面临管理的问题

韵升要在快速增长的同时确保盈利，就需要解决2个管理的问题：

1、管理好投资或者业务发展：

确保在42个月时间内投资出更多有潜力的明星业务，并以更少的投资损失（减少失败项目的比例，提高投资成功率；以及减少每个失败项目的资金）和业务发展成本（从事业务发展的专业人员及其费用）为代价。

韵升目前有四个机构加上竺总本人从事投资，但是业务发展的效率滞后于快速增长的要求。

2、管理好已有的业务：

提高已有业务的业绩。

标准八音琴的营销还有提高的余地吗？

强磁的后加工还有提高效率和改进质量并降低成本的余地吗？

能否通过加大大客户直销的效率抓住最有价值的客户群，提高价格和销售量？

汽车电机能否把沈总解放出来，增加人手，加大海外市场营销的力度，提高销售量和价格？

通过怎样的支持和控制的方式？

如何考核子公司总经理们的业绩？

才能使各子公司总经理每个月、每季度不断制定挑战性的目标并经常能够达到这些目标？

三、这三个问题的解决办法

第一、业务战略：

相关多元化，有重点地配置资源，发展重点产业

韵升有两种选择产业方向的模式：

相关多元化和无关多元化

一般来说，相关多元化比无关多元化更容易在扩大公司的规模同时降低风险，有两个原因：

1、相互关联的业务间可以形成协同效应，从而降低进入新领域的门槛和风险。

关联性表现在4个方面：

同样的客户——如各种汽车零部件的产品、技术不同，但可以共享客户；同样的销售渠道——如彩电和冰箱的可以共享销售渠道和销售队伍；同样的技术和装备，如韵升的机电设备复制和改制技术；同样的特殊关系和技能——如李嘉诚各项基建和电信业务都需要政府关系和资本运作技能。

2、降低管理的复杂性，使公司更容易管理：

管理的复杂性来自于两种途径——业务性质多样（导致作出正确判断和决策所需要的信息量更多）和公司规模（人少比人多简单），所以长虹虽然只占彩电产业的10％，规模却比占中国微波炉市场90％的格兰仕大得多，格兰仕需要进入20个微波炉这样的小行业，才能达到长虹的规模，当然，要在20个行业内都领先，总经理需要了解20个行业的客户、技术、产品、销售渠道、竞争对手——20倍的信息量——难度很大。

所以，我们倾向于韵升相关多元化发展。

那么，在韵升对这4个产业方向以及可能的新产业方向应如何选择，作为重点发展的产业方向呢？

我们可以从韵升的竞争力（同竞争对手相比在技术、资本、品牌、成本、突破的可能性和市场份额等方面的相对差距）和产业吸引力（规模、利润率、增长率等）两个维度对现有的4个产业和未来的新产业进行评估，最后得到的重要性顺序为：

1、强磁

2、汽车电机

3、八音琴

4、光通讯

5、新产业（待定）

第二、管理：

加强总部战略和运营管控能力的前提下，组织结构扁平化

立即督促并帮助各子公司制定各自的42个月中期战略，迅速确定42个月中的重点工作，并根据42个月战略制定12个月的周密工作计划和预算——有具体量化的财务和非财务指标，有不超过6项的重点工作（不重要的工作可以做得差一点，但重点工作却必须高质量的完成），每项工作有称职的负责人，有具体的解决方案，有详细到月度的时间进度表，有资金预算——然后每个月，每季度对这些重点工作进行检查，根据指标的实际完成情况调整下个月、下个季度的更具挑战性的目标和计划，同时根据指标的完成情况考核各项重点工作的负责人。

这样，当加强了竺总对各个子公司的高质量和高效率（化的时间并不会多）的管控后，实际上就是实现了扁平化的组织结构——竺总率领高层每个月同10多个子公司总经理直接互动。

扁平化的组织结构符合韵升的现实情况：

1、韵升目前是有将才，缺帅才，所以让将才们管理规模几千万到1－2亿的业务，做到适才适用；

2、容易培养经营人才：

实际上，每个月一次的业绩评审会，通过总结上个月的工作，制定下个月工作计划，让所有子公司总经理和集团高层经理共同参与讨论，共同总结为什么上个月这个子公司没完成某项指标和工作，下个月如何弥补，提出解决措施——正是竺总以及高层对子公司总经理最佳的师傅带徒弟式的实战培训，一年12次，迅速提高子公司总经理在实际工作中解决问题的能力。

每年一次的3年/1年计划会和个人发展计划会，以及每个月一次的业绩评审会，将是韵升经理最好的相互讨论、共同训练的场所。

第三、加强人力资源管理体系，积极培养人才

确定竺总亲自负责的“30名优秀经理培养计划”：

挑选出前30名经理（包括现在的各子公司总经理），在制定这些经理所负责单位的42/12计划时，竺总亲自同这些经理共同制定这些人的42个月个人发展计划和12个月学习和工作计划——同样有目标、不超过6项的个人发展重点任务，时间表和必要的预算——并且每个月在开业绩评审会时同时评估这份个人发展计划。

同时安排合适的轮岗机会和挑战性任务给他们。

另外，还需要改进业绩考评制度。

并加强总部人力资源部的力量，使其更有能力承担起快速改进整个公司人力资源管理体系的重任。

四、韵升的下一步工作计划

韵升在未来12个月的工作重点将是：

1、提高已有的8项业务的业绩；

2、促进14项突破；

3、培养经营和技术人才；

4、加强对下属各业务的战略和运营管控体系。

从而为作出产业方向选择后的快速增长打下人才和管理的基础。

对上述24项工作，韵升同样需要分重点和非重点，区别对待（因为人才、资金和竺总的精力都是稀缺资源，应该为最重要的项目分配最好的人才去管理，分配最多的精力去支持和监督）。

我们可以按重要性和紧迫性两个维度评估，重要性的排序中产业前景、对增发的概念帮助、行业风险程度、资源投入规模等可以作为评价指标；迫切性的排序中突破的预计时间、对于公司业绩的带动作用、行业竞争的窗口时间、在同一行业的相关突破中作为关键路线的突破等可以列为评价指标。

根据评价结果，我们可以把上述24项工作分为A、B、C三类，A类投入最多的资源，B类次之，C类再次：

A类为：

B类为：

C类为：

再次强调说明，总部把这24项工作分类对待，但每项工作的负责人必须确保自己的任务100％地完成。

韵升必须从现在起，制定周密的42/12计划，为每个产业方向制定42个月计划/预算，并为上述每项工作制定12个月运营计划，并把每项工作落实到人，确定具体的时间表，并给予合适的预算。

然后每个月、每个季度、半年度检查工作完成情况和进度，调整下个月或者下个季度的计划/预算。

并以此制定每个干部的业绩考核目标，每月/季度考核，作为奖励和晋升的依据。

我建议必须重点体现项目组的价值点，表达上可以委婉，陈述时必须有力。

我认为的价值点是：

韵升应该采取下列决策和行动——只有决策和行动才会产生价值

1、韵升应选择重点产业方向重点发展，而不是5个甚至更多的方向齐头并进

2、韵升应该相关多元化发展，不要为相关而相关，相关的价值体现在共享资源，共享技术，共享客户、共享销售渠道和销售队伍、共享政府关系、共享管理技能等一共有4大类，24种资源可以共享。

3、韵升应该制定竺总亲自负责的“50名优秀经理培养计划”——包括副总也是在这50人内

4、韵升应该在加强总部职能的前提下，实现组织扁平化：

把业务分为2亿以下的子公司，竺总直接同子公司总经理互动——制定3/1计划，每个月业绩评审会

5、韵升应该为4个投资机构分别规定定义明确的领域去发展新业务：

汽车零部件、纺织机械

6、韵升应该确定14项突破，并确定专人负责

7、韵升应该在未来12个月中根据实际的突破进展和产业评估（按产业吸引力和韵升竞争力两个维度）选择重点产业方向，重点配置资源。

目前评估的重要性顺序为：

强磁、汽车电机、八音琴、光通讯、新产业（待定）——6个月以后也许不是这样排序了

8、韵升应该在7月份制定42/12计划，并根据42规划制定12个月的24项重点任务，责任落实到24个人、制定时间进度表、预算，每个月召开业绩评审会，检查进度，制定更具挑战性的下个月目标。

并以此为依据考核这些干部。

9、韵升应该为评估24项工作的重要性和紧迫性，分为A/B/C三类，重点配置资源（人才、资金和竺总的精力）