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激励理论的主要内容资料
激励理论的主要内容（2008-09-0318:
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17）
激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为，因此激励理论的研究大多是围饶人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的的行为而展开。
激励理论经历的四个发展阶段：
“ 胡萝卜加大棒”阶段，主张实行刺激性的工资报酬制度和处罚违纪者；第二阶段：
“满足社会人的需求”。
满足人在友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性；第三阶段“寻找人的自我实现”，主张通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的人的自我需要和自我实现的需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力；第四阶段“多种激励方法并用”，认为没有适合任何时代、任何人的万能激励方法，不能采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采取适宜的激励方法。
主要的激励理论包括：
1、双因素理论：
1959年，美国心理学家弗雷德里克*赫兹伯格。
《工作与激励》正式提出了激励的双因素理论。
保健因素是指与工作环境和工作关系有关的因素（企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位），当这类因素低于一定的水平会引起职工的不满；当这类因素得到改善时职工的不满会消除。
但是保健因素起不到激励的积极作用。
激励因素是指与工作的性质和内容方面的因素（包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任）这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
划分了保健因素和激励因素的界限，为激励工作指出了方向。
2、X理论和Y理论：
1957年美国麻省理工学院教授道格拉斯*麦格雷戈。
X理论认为人是经济人，人天生懒惰，追求物质方面的满足，不愿负责任和没有志向，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。
员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
乔伊*洛尔施和约翰*莫尔斯对XY理论进行了试验。
并提出了超Y理论，认为不同的人对管理方式的要求不同。
应根据工作的性质、员工的素质等不同的情况采取不同的管理方式。
3、马斯洛的需要层次理论：
人是有需要的动物，其需要取决于已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，已经得到的需要不能起到激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足，另一层需要才出现。
（1）生理的需要：
人们为了能够继续生存，必须满足最基本的生活需求，这是人类的最基本的需要。
比如提供薪水，健康的工作环境；
（2）安全的需要：
包括现在的和未来的安全需要，因此必须有就业安全、生产过程安全和职业保障等；
（3）社交的需要：
人的这种需要多半是在非正式组织中得到满足，因此企业必须形成良好的条件，应该组织各种团体活动。
（4）尊重的需要：
表彰、选拔、考核、晋升制度，激发工作中的主动性和积极性；
（5）自我实现的需要：
表现在胜任感和成就感方面。
比如合理化建议、参与劳资谈判和具有挑战性的工作。
4、期望理论：
1964年美国心理学家 V*弗鲁姆《工作与激发》提出的期望理论认为:
主要内容是期望公式和期望模式。
M=∑v*E,激发力量（是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度）等于效价（达到目标对于满足个人需要的价值）*期望值（根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性是大是小）。
只有当人们预期到某一行为能给个人带有吸引力的结果时，才会激发采取这一行动的积极性以达到这个目标。
期望模式是：
（1）努力—绩效的联系。
付出多大的努力才能达到某一绩效水平？
我是否真能达到这一绩效？
概率有多大？
（2）绩效—奖赏的联系。
当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？
（3）奖赏—个人目标的联系。
这一奖赏能否满足个人的目标？
吸引力有多大？
期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
假设管理者知道什么对员工最有吸引力。
员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。
5、公平理论（社会比较理论）：
美国心理学家亚当斯首先提出。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
通过横向比较和纵向比较。
横向比较就是将自己与别人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。
公式说明：
Qp/Ip=Qx/Ix（对自己所获报酬的感觉与自己所投入量的感觉的比例与他人的比较）。
当大于时说明得到了过高的报酬或付出的努力较少，在这种情况下，不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。
但过一段时间她就会重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出水平恢复到原先的水平；相反情况时此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬或者自觉地减少投入以便达到心理上的平衡。
甚至有可能离职。
纵向比较是指自己目前与过去的比较。
Qpp/Ipp=Qxl/Ixl相等时认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。
大于时一般来讲不会觉得所获报酬过高，因为它可能认为自己的能力与经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。
小于时觉得不公平，积极性下降，除非增加报酬。
基本观点普遍存在，但是在实际运用中很难把握，个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是趋向于过高估计自己（现在）的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，而对别人的估计则与此相反。
6、强化理论：
美国心理学家斯金纳认为人的行为是对其所获刺激的函数。
如果这种刺激对他有利则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
正强化奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
包括连续的、固定的正强化和非连续、时间和数量都不固定的正强化，实践证明后一种正强化的效果更好。
负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标不受干扰。
实际上不进行正强化也是一种负强化。
实行负强化的方式应以连续性负强化为主，即对每一次不符合组织要求的行为都及时予以负强化，消除人们的侥幸心理。
7、激励模式：
波特和劳勒的激励模式理论较全面地说明了各种激励理论的内容。
该模式的几个基本点：
（1）个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响
（2）个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力以及对任务了解和理解程度深浅的影响。
（3）个人所应得的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。
（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对其所获报酬公平性的感觉。
（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的过程中。
激励和绩效之间并不是简单的因果关系。
要使激励产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励机制、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合因素。
并注意个人满意程度在努力中的反馈。
西方管理理论对中国管理的影响
西方管理理论是对资本主义社会化大生产实践中形成和发展的管理思想的归纳和总结，按照不同阶段研究方向、内容和重点的不同，可以分为古典管理理论（科学管理理论、组织管理理论等）、行为科学管理理论（人际关系理论、需要层次理论等）以及管理理论的丛林（决策理论、社会技术系统学派、权变理论等）等三个发展阶段。
西方管理理论的主要内容和特点：
1、管理必须以提高效益为根本目的。
泰罗的科学管理理论的提出标志着西方管理学的形成。
科学管理理论认为管理就是要通过科学的管理方法代替旧的经验管理，谋求最高的工作效率，从而使管理人员和工人双方精神上和思想上产生彻底变革，双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利的数量上来，实现个人利益和组织利益的统一。
“管理就是创造盈余”（孔兹）也是对这一思想的反映。
2、以人为本的人本文化。
对人在社会实践中的作用的研究大体经过要素研究、行为研究和主体研究三个阶段。
人本文化认为人是社会实践的主体，职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
行为科学通过研究人的行为特点和规律，从而找到有效的激励方式，提高职工的积极性和创造性。
例如需要层次理论、期望理论，通过影响人的需要的实现和心理满足，采取各种激励措施，满足人的需要从而达到组织的目标。
3、管理手段的科学化、现代化。
利用运筹学、系统学、信息学的知识，强调管理手段的创新。
采用计算机作为管理工具，利用系统模拟，建立数学模型不断提高管理中的科技含量。
社会技术系统学派和决策理论的等现代管理理论都体现着一特征。
4、综合运用法律、行政、经济和教育等管理方法。
法律和行政方式作为管理的基本方法，是企业管理的重要外部环境，必须健全法律制度、规范行政行为才能为企业管理提供良好的环境。
并特别重视管理的经济方法和教育方法，充分发挥企业作为市场的微观基础的积极性；并采取教育培训提高职工素质，从而增强人的主体地位和发挥其作为主体地位的能力。
5、重视管理环境的研究。
权变理论认为管理模式和企业的组织结构是管理环境的产物，普遍适用的管理模式和组织结构是不存在的，因此不强调管理的原则，而是管理的有效性和适用性。
因此西方管理理论非常强调管理环境的研究，根据一般外部环境、特殊外部环境和企业内部的物质、文化环境的特点找到最有效的管理方式和组织结构；同时根据自身的特点塑造企业文化。
中国的管理是对中国长期社会管理经验的继承、发展和创新，同时也通过对外的经济文化交流活动，强烈地受到西方管理理论的影响。
这种影响作用在我国建设社会主义市场经济体制的过程中表现尤其明显，具体表现在：
1、粗放性经营向集约性经营管理的转变。
管理也是生产力。
马克思主义认为生产力包括劳动者、劳动资料和劳动对象等实体性要素和管理、科学技术等非实体性要素。
我国企业长期以来，管理方式单一，管理手段落后，经济效益低下，严重影响我国企业的竞争力。
在社会主义市场经济条件下，企业普遍重视管理生产力的作用，通过有效管理“向管理要效益”“做大蛋糕”提高企业效益，实现经济增长方式由粗放性向集约性转变增强企业核心竞争力。
体现了西方管理理论的效益原理。
2、由着重对“事”“物”的管理向“以人为中心”的管理转变。
我国自古以来就有“重人”和“人和”的思想传统，但是实践中没有真正确立人的主体地位。
受西方“人本管理”思想的影响，我国逐步转变管理观念，对充分发挥人的主体地位对企业管理的影响有了更深刻的认识。
尊重人的个性差异，研究人的行为规律，满足人的需要，充分发挥人的主体地位，“为了人，依靠人、发展人、尊重人”的氛围逐步形成。
现在我国企业通过采用现代人力资源管理技术和手段，制定了以人为本的发展战略就是这种影响的一个例子。
3、由经验管理向科学化、现代化管理转变。
受管理科学理论的影响，我国正在实现由行政官员的经验管理逐步转变为专家管理，采用科学化、现代化管理的技术手段，不断提高管理水平。
形成了“科技是第一生产力”的思想。
逐步形成一支具备现代管理知识和掌握先进管理手段的高素质的专业管理团队。
在大型企业中成功引入并实践CIMS MIS MRP2 ERP ISO9000系列标准化体系，极大提高了我国企业管理的科学化、现代化水平，进一步增强了集约性经营能力。
4、从单纯的行政手段管理转向综合运用法律、行政、经济和教育等管理方法。
通过深化政治、经济体制改革，规范行政行为，提高行政效率，为企业管理活动提供良好的外部环境。
建立现代企业制度，采取灵活多样的经济形式，增强企业作为市场经济微观基础的的活力。
并充分重视教育作为管理方法的意义。
“管理也是社会主义教育”（毛泽东），强调了教育的社会管理功能，同时我国企业也逐步运用教育管理方法，重视员工的素质，采取多种教育、培训方式，增强了人发挥主体地位的能力，因此我国很多企业制定了综合人力资源开发与管理计划，为企业的活动提供人力资源保障。
5、重视管理环境对管理方式、组织结构、领导方式的影响。
受西方权变理论的影响，我国企业普遍重视企业环境的影响，重视管理模式的灵活性和适应性，强调因时因地因人制宜，制定灵活的市场策略、竞争策略和发展战略，以增强企业的整体竞争力；在学习、引进国外的管理经验、管理思想的时候注重思想文化背景的差异并注重对企业文化的塑造。
西方管理理论是在实践的基础上不断发展的，我们在实践中也必须加强理论创新，并结合我国的思想文化传统和企业的具体情况，注重引进与创新，借鉴与吸收相结合，以此不断丰富我国的管理理论和提高管理水平。
环境研究与决策的关系
环境研究就是通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件变化规律，预测其未来变化，为组织活动方向和内容的选择与调整提供依据。
环境研究的内容包括外部一般环境（政治法律环境、社会文化环境、微观和宏观经济环境、技术环境、自然环境）、特定企业的外部特殊环境（供应商、顾客、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代分析），企业内部的物质环境和企业内部文化环境的研究。
决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择；选择的前提是拟定多种可行方案；要拟定备选方案，首先要判断调整组织活动、改变原先决策的必要性。
因此环境的研究是企业决策的前提与基础。
1、环境研究的必要性和意义：
外部环境是组织生存的土壤，它即为组织活动提供条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。
外部环境的变化可能给组织带来两种不同程度的影响：
一是为组织的生存和发展提供新的机会；另一种可能是环境在变化过程中为组织生存造成不利的威胁。
要利用机会，避开威胁，就必须认识外部环境；要认识环境，就必须研究外部环境，分析外部环境的变化。
组织不仅在客观上拥有的资源数量是有限的，而且在主观上对这些资源的利用能力也是有限的。
要充分、有效地利用资源，就必须研究组织在客观上对资源占有情况以及在主观上对资源的利用情况，找出组织在资源利用上的优势和劣势，以指导组织正确选择资源的利用方向和方式。
组织文化对决策的影响主要表现在两个方面：
1、组织文化可能影响决策者的冒险精神及行为倾向，从而影响他们对不同决策方案的比较、评价和选择；2、组织文化可能影响组织成员对决策可能引起的变化的态度，从而可能影响决策的组织实施。
2、环境研究的作用
（1）环境研究可以提高组织决策的正确性
在环境研究的基础上，组织可以根据自己的优势和劣势，制定出既符合环境要求，又能为组织成员所接受，从而愿意为其实施而努力的正确决策。
（2）环境研究可以提高组织决策的及时性
环境在变化中提供的发展机会，只有及时加以利用，才能实现组织发展；同样，对于环境在变化中造成的威胁，更应及时避开，否则难以存续。
要及时利用机会，避开威胁，必须在机会刚刚出现或威胁尚来到之时就能及时发现，这样才能是组织及时制定决策，采取措施。
（3）环境研究可以提高组织决策的稳定性
环境特别是外部环境的状况和特点在不断变化，决策是一个过程有一定的周期，因此决策必须保持一定的稳定性。
决策的稳定性和活动的适应性之间的矛盾可以通过环境研究来解决。
环境研究可以帮助组织认识环境变化的规律，预测环境发展的前景，从而使组织今天的决策不仅适应今天的环境特点的要求，而且能符合明天变化发生后的环境特点的要求，这样决策就可以保持相对的稳定性。
计划在管理中的地位
计划在管理中的地位由于对计划的理解不同而有所差异。
法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排，西斯克认为“计划工作在管理职能中处于首位”。
孔兹将管理的职能概括为：
计划、组织、领导、人事和控制。
而西蒙为代表的决策理论认为决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。
因此决策不仅包括了计划，而且包括了管理本身，“管理就是决策”。
我们通常的理解是决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
这是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策。
而计划是决策的组织落实过程。
计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了组织保证。
计划和决策又是相互联系的：
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动提供了组织保证。
2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时是不可分割地交织在一起。
决策过程已经开始孕育着决策的实施计划，反过来计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。
计划的作用：
（1）为组织活动的分工提供依据。
计划的编制将组织的目标活动在时间和空间上进行了详细的分解，从而为科学分工提供了依据。
（2）为组织活动的资源筹措提供了依据。
计划将组织目标在时空进行分解，通过规定组织的不同部门在不同时间应从事何活动，告诉了人们何时需要何等数量的何种资源，从而为组织活动的资源筹措和供应提供了依据。
（3）为组织活动的检查与控制提供依据。
计划的编制为检查不同部门、不同成员在不同时期的活动情况提供了客观标准何依据，从而限制了部门执行决策中的偏差行为，为确保各个部门按照决策的要求进行活动提供了保障。
霍桑试验：
是于1924年-1932年间，由美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司的霍桑工厂进行的一项研究试验。
人际关系理论的代表人物埃尔顿*梅奥参加了1927-1932年阶段的实验。
试验目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
简要实验过程：
1、照明试验。
通过对工作现场的照明强度的改变对生产效率的影响得出主要结论：
照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素；
2、其他工作条件的变化（逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短工作时间、供应茶点，接着取消这些待遇，试验过程中不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，劳动热情有所提高，缺勤率减少了80%。
3、工资支付方式的变化，即将集体奖励制度改为个人奖励制度，结果表明工资支付方式的改变也不能明显影响工人的生产效率。
在进行试验的同时，研究小组的人员还同工人广泛进行了交谈，以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响前后共与20000多名职工进行了交谈，取得大量的材料。
梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结，得出的主要结论是：
生产的效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受到社会环境、社会心理的影响。
1、企业的职工是“社会人”。
2、满足工人的社会欲望、提高士气是提高生产效率的关键。
3、企业中实际存在着“非正式组织”（在企业中形成的小群体，其成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织）。
4、企业应采取新型的领导方法。
组织文化：
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化是组织稳定性和持续性的重要来源，帮助新员工理解组织中发生的一切，有助于激励员工的工作热情，产生认同感、归宿感，增加彼此的合作。
并有助于外界对企业的认识。
特点：
组织文化的核心是组织价值观、中心是以人为主体的人本文化；组织文化的管理方式以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化的要素：
组织精神、组织价值观和组织形象。
组织文化的功能（自我内聚、自我改造、自我完善、自我调控和自我延续）。
期望理论：
1964年美国心理学家 V*弗鲁姆《工作与激发》提出的期望理论认为:
主要内容是期望公式和期望模式。
M=∑v*E,激发力量（是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度）等于效价（达到目标对于满足个人需要的价值）*期望值（根据过去的经验判断自己达到某种目标的可能性是大是小）。
只有当人们预期到某一行为能给个人带有吸引力的结果时，才会激发采取这一行动的积极性以达到这个目标。
期望模式是：
（1）努力—绩效的联系。
付出多大的努力才能达到某一绩效水平？
我是否真能达到这一绩效？
概率有多大？
（2）绩效—奖赏的联系。
当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？
（3）奖赏—个人目标的联系。
这一奖赏能否满足个人的目标？
吸引力有多大？
期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
假设管理者知道什么对员工最有吸引力。
员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。
权变理论：
作为领导方式的权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
领导和领导者是某种既定环境的产物。
即S（领导方式）=F（l（领导者特征）、f（追随者特征）、e（环境））.比较具有代表性的领导权变理论是菲德勒权变理论。
领导环境具体化为职位权力、任务结构和上下级关系。
设计LPC问卷测定领导方式，并根据环境的不同提出适用的不同领导方式。
权变理论最初是在研究组织结构的过程中形成的，认为组织结构应该与企业的技术特点、规模、产品特征动态适用，强调组织结构的多样性，普适的组织结构有损于企业的效益，作为组织结构的权变理论的最终目的就在于设计及应用最适合于某些特定情况的组织设计与管理方法。
事业部制：
在一个企业内部对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式，是在多个领域和地域从事多种经营的大型企业普遍采用的组织结构。
总部、总公司是投资中心，事业部是利润中心，事业部的下属企业是成本中心。
优点：
三个中心的责权利明确，较好调动了经营管理者的积极性；事业部以利润责任为核心能保证企业集团稳定的利润来源；个事业部之间独立的生产经营活动，能为集团不断培养高级管理人才。
缺点：
管理机构重叠，管理人员比重大，管理费用偏高，对管理人员的要求高；集权与分权的关系难以把握，分权可能架空总公司对事业部的控制，集权可能影响事业部经营管理的积极性；事业部之间竞争激烈，总公司协调任务重，可能发生内耗。
适用原则：
要符合划分的条件（多个领域、多个地域）；各事业部之间形成相互依存的关系；能利用内部市场和相关经济手段来管理各事业部，不能靠单纯的行政手段；保持事业部之间的适度竞争。
目标管理：
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