中国非营利组织战略规划指南.docx
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中国非营利组织战略规划指南
温洛克民间组织能力开发项目
参考资料系列之七：
战略规划
中国非营利组织战略规划指南
StrategicPlanningGuidelinesforChineseNGOs
温洛克民间组织能力开发项目
WinrockNGOCapacityBuildingProgram
2005
前言
对于中国的非营利组织，如何提高组织领导和管理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的影响，是中国许多非营利组织面临的重要问题。
因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织管理能力培训与辅导课程的四大领域之一。
经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。
但是制定战略规划仅仅是第一步：
战略规划的实施，制定年度工作计划和某一时期的工作计划，持续的监控和评估对于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。
《中国非营利组织战略规划指南》的目标旨在帮助非营利组织在中国的现状下进行战略规划。
《温洛克非营利组织管理参考资料系列》是由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。
本系列共包括8个分册。
《中国非营利组织战略规划指南》是资料系列之七，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2003与2004年在北京举办的两期“中国非营利组织战略规划培训班”。
希望本分册能够在规划的制定和执行方面为中国的非营利组织提供一个系统的、可操作性的参考工具。
本指南包括三个主要部分：
战略规划的准备、战略方向和长期目标的确定、战略的执行计划。
附件中还提供了一些文本范例和工作样例供参考。
本指南既可以作为非营利组织的培训材料，也可以作为非营利组织制定战略规划的指南。
《中国非营利组织战略规划指南》由中国农业大学人文与发展学院的副教授汪力斌博士在本项目的培训教案基础上编写而成。
汪力斌博士与温洛克民间组织能力开发项目长期合作，给许多中国非营利组织做过有关战略规划的辅导与咨询。
通过本分册，希望和更多的组织分享她在战略规划辅导中积累的经验。
在此，我谨代表温洛克民间组织能力开发项目向汪力斌博士对本分册的贡献以及贯穿始末参与本项目表示感谢。
同时本分册还得到了参与本项目的非营利组织的支持，分享操作的经验，尤其是迁西县妇女法律服务中心，在此一并表示感谢。
希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。
朱丽亚
温洛克民间组织能力开发项目主任
TableofContents
1战略规划的背景与准备1
BackgroundtoStrategicPlanning
1.1什么是战略规划？
为什么要进行战略规划？
1
WhatIsStrategicPlanningAndWhyShouldNGOsDoIt?
1.2为什么有的组织不喜欢战略规划？
1
WhyDoSomeNGOsDislikeStrategicPlanning?
1.3组织的生命周期和领导类型2
OrganizationalLifeCycleandLeadershipTypes
1.4战略规划的准备4
PreparingforStrategicPlanning
2战略规划的制定6
StrategicPlanningFramework
2.1第一步：
确定使命和愿景6
Step1:
IdentifyingtheNGO'sMissionandVision
2.2第二步：
评估组织内外部形势，明确关键事项7
Step2:
EvaluatingtheInternalandExternalEnvironment,ClarifyingCriticalIssues
2.3第三步：
确定组织的战略和长期目标10
Step3:
FormulatingtheNGO'sStrategyandSettingLong-termObjectives
3战略的执行计划11
ImplementingtheStrategicPlan
3.1第四步：
确定具体目标和行动计划11
Step4:
DeterminingSpecificGoalsandActionPlan
3.2第五步：
制订监测和评估机制12
Step5:
EstablishingMonitoringandEvaluationMechanisms
3.3战略规划成功的关键13
KeySuccessFactorsforStrategicPlanning
附录1：
工作表14
Annex1:
Worksheets
工作表1：
规划过程中要重点讨论的问题（参照第4页内容）14
Worksheet1:
KeyIssuestoDiscussinStrategicPlanning（seepage4）
工作表2：
规划成功的标准（参照第4页内容）15
Worksheet2:
StandardsforSuccessinStrategicPlanning（seepage4）
工作表3：
优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析（参照第6页内容）16
Worksheet3:
SWOTAnalysis（seepage6）
工作表4：
组织未来的核心战略（参照第10页内容）17
Worksheet4:
TheOrganization'sFutureCoreStrategy（seepage10）
附录2：
某妇女法律服务中心三年战略规划18
Annex2:
SampleThree-YearStrategicPlanforaWomen'sLegalAidCenter
1战略规划的准备
1.1什么是战略规划？
为什么要进行战略规划？
战略规划是一系列有规范的活动，帮助组织做出根本性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和为什么做。
战略规划往往着眼于未来，它可以作为NGO*理事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成文的战略规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。
1.2为什么有的组织不喜欢战略规划？
很多非营利组织因为如下原因，不愿意制订战略规划：
●领导者方面：
-有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略规划；
-担心就战略规划的实施和进展受到监督；
-不愿意进行战略规划；
-理事会领导并不认为规划会发挥作用；
-认为规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是浪费时间；
●组织方面：
-即使没有计划，组织也运作良好；
-不懂如何进行规划；
●战略规划方面：
-执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；
-规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少；
-一些重要事项在制订规划的时候被忽视。
如果我们不知道我们的目的地，也不知道如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。
战略规划就是帮助组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个计划，是组织管理的有效工具。
以上列出的一些组织不愿意制订战略规划的原因，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划这个工具本身的问题。
这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，这样才能使战略规划这个工具发挥最大的效用。
1.3组织的生命周期和领导类型1
图1-1说明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。
表1-1说明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。
非营利组织应该在正确判断本组织所处的组织生命周期发展阶段的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。
图1-1:
组织的生命周期、组织变化的倾向以及组织的领导特点三者之间的关系
表1-1:
组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向
组织生命周期
组织的领导特点
变化的倾向
初生期
预言家
很多非营利组织在创始阶段，就是由预言家来领导的:
有预见性、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。
预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。
组织有很强的
创新倾向
初生期-成长期
战斗者/野蛮人
实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的阶段。
对于一些人来说，这一阶段组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而对于另一些人来说，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。
这一阶段的领导重点是控制和组织的结构化。
创新倾向
成长期
探索者/建立者
如果战斗者或野蛮人能够成功地构建组织结构，就能把组织带向稳定发展阶段。
组织在这一阶段继续成长、充满了机会，社会对组织产品和服务的需求超过了组织的供给能力，而外部竞争又尚未形成。
这时的领导重点是回应社会需求，投入更多资金，完善、更新组织机构和管理体系，招募新员工和进入新领域。
向适应倾向过渡
成熟期
管理者
在这一阶段，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。
这时领导重点是控制和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。
这时要注意区分有效的管理和过分的管理的界限。
组织有很强的适应倾向
衰退期
官僚
组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:
不再创新、不再改进，只是对外在环境压力做出被动的反应。
忘记了初生时的理念，失去了探索阶段的社会需求导向，扼杀新的思想和做法。
在这个阶段需要改革使组织获得竞争和发展的能力。
被动反应倾向
衰败期
贵族
如果官僚型领导不做改变，继续发展，就会成为贵族型领导，其特点是远离组织实际，避免组织变革，最终会导致组织走向灭亡。
被动反应倾向
组织的三种变化倾向：
∙创新：
产生新的或不同的组织元素（部门设置、人员结构、管理体制，组织文化等）；
∙适应：
用有效的方法执行和改进现有的组织元素；
∙反应：
不再创新和改进，仅仅是应付外部环境的压力。
在这一阶段反应组织面临三种选择：
衰败（组织走向灭亡）、兼并（组织被别的组织兼并）、重建组织文化（这样才有可能使组织获得再生）。
1.4战略规划的准备
1.4.1在战略规划开始之前要考虑的重要因素
在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素：
●组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？
●影响规划的制定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？
●理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？
●理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？
●是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？
如果组织在考虑了以上因素后决定制订战略规划，还需要明确规划过程要重点讨论的问题或决策（详见附录1中的工作表1:
《规划过程中要重点讨论的问题》），是否得到了理事会和员工的广泛支持，组织是否愿意为此投入合理的资源，并使用附录1中的工作表2:
《规划成功的标准》对规划的准备工作进行检查。
1.4.2战略规划会议的准备工作
召开一个战略规划会议是制订战略规划的主要活动，表1-2是准备这个会议的有关事项的清单。
组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。
表1-2：
战略规划会议的准备工作事项
战略规划会议的准备工作事项
是
否
1.是否建立了规划工作小组，负责组织和实施规划活动：
组长？
组员？
分工？
2.领导是否承诺时间和资源的投入？
3.是否制订了研讨会准备工作计划？
4.用于战略规划制定的信息是否搜集好（详见2.2节）？
5.是否确定了战略规划研讨会日程：
时间安排？
活动？
形式？
谁发言？
6.是否确定了参加人员：
理事会代表？
秘书长？
员工代表？
受益人代表？
援助机构代表？
志愿者代表？
等等
7.是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料，培训了他们必要的战略规划知识,并了解他们对研讨班的期望？
8.后勤安排：
地点、设施、资金？
9.研讨会主持和纪录：
谁主持？
谁记录整理研讨结果？
研讨会如何分组？
10.如何形成大会决议？
1.4.3会议主持的技巧
会议的根本规则：
在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家要共同遵守的规则。
一些比较常见的会议规则包括：
积极参与，互相尊重、互相倾听。
各类与会人员的作用：
有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。
一个战略规划会议的参加者一般可以分成以下几种类型：
主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：
●主持者要确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。
主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。
主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要；
●记录者要在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜艳，使全体与会人员都能够看见。
在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来组织、记忆各种信息，并检查是否正确；
●参加会议的成员应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录者和其他成员发挥作用，做积极的参与者；
●参加会议的组织领导应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态度，对下属良好的努力要表示肯定。
积极的倾听技巧：
积极的倾听应掌握如下的基本技巧：
∙复述或总结听到的东西；
∙经常请求澄清；
∙一边倾听、一边思考；
∙不只听词句，还要听意思、感情；
∙使用眼睛和肢体语言来倾听；
∙尊重他人、不要妄下结论；
∙倾听并回答有关问题。
如何能够达成一致：
达成一致意味着每个人都同意某个行动。
寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程。
当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益。
在讨论时要先谈赞成对方的地方，要注意倾听可以达成一致的领域。
还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是对你的方案的批判。
要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自己的看法。
在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达成一致。
在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑用投票的方法来减少选择。
2战略规划的制定
制定战略规划有很多方式，但是基本步骤是：
∙第一步：
明确使命和愿景；
∙第二步：
评估组织内外部形势，确定关键事项；
∙第三步：
制定组织战略和长期目标；
∙第四步：
制定具体目标和行动计划；
∙第五步：
制定监测和评估计划。
2.1第一步：
确定使命和愿景
战略规划的第一步是起草、确定或修改组织的使命和愿景。
使命包含三个方面的内容：
∙组织存在的目的：
组织为什么存在？
组织要成就什么？
∙实现组织目的的主要方法或活动：
怎么做？
这也可以称为组织的战略。
∙组织的价值观：
组织的指导原则和信仰是什么？
有的组织的使命陈述把以上三方面的内容包含在一段话中，有的则分别放在几段话中。
组织的使命陈述应该简洁、指出组织存在的最根本的理由、明确组织的工作范围、反映组织的特色。
愿景是组织所希望的未来的蓝图，组织使命实现以后外部的理想世界或组织的理想状态。
表2-1：
使命和愿景举例
例1中国扶贫基金会
使命：
通过项目援助、受援人参与及“边做边学”培训等方式，帮助贫困社区的穷人提升自我发展能力，改善基本生产条件和基本社会服务水平，促进受援人脱贫与自理，强化基层管理与组织，减轻社会疾苦与不安，传递爱心与善心，增进人类和谐与文明。
信念（价值观）：
一切遵循人类良知和善心的指引，像企业家一样的经营谋略和高效管理，像科学家一样的研究方法和学习理念，像工作狂一样的职业追求和奋斗精神。
例2农家女文化发展中心
使命：
通过为农村妇女提供信息、培训和服务，提高她们的自我发展能力。
愿景：
愿农村姐妹的潜能得到开发，过上富裕、自主平等的生活。
例3乐施会
使命：
乐施会是一个独立的发展及救援机构，跨越种族、性别、宗教和政治的界限，与贫穷人一起面对贫穷和苦难。
2.2第二步：
评估组织内外部形势，明确关键事项
在这一步组织要审视当前形势，搜集关于组织优势、弱势和绩效的最新消息；分析正在影响或将会影响组织的内、外部环境因素。
在这些分析的基础上，选择必须解决的重要事项（一般必须把事项的数目限制在五个以内）。
这一步的成果是产生可用于决策的高质量信息、确定组织面临的重要问题和组织要解决的最关键的问题。
本小节将介绍一个有用的评估组织内外部情况的工具：
SWOT分析，即优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）分析，其含义是对组织内部的优势和劣势，组织外部存在的机会和威胁进行分析和评估。
表2-2：
组织内部的优势和劣势评估
可以对组织进行评估，如：
∙员工、志愿者和理事会的能力
∙规划的质量
∙组织和单个项目的名声
∙管理信息和资金体制
∙办公室设施和装备等
∙资源基础和配置
也可以对规划或项目进行评估，如：
∙评估正在进行中的规划或具体项目
∙效率和效果
∙搜集决定下列事项的资料
－继续或中断某个规划或项目
－维持现有水平
－扩大或改变方向
∙积极进行公共关系等
评估的类型：
∙结果评估：
结果是什么及其结果对目标人群的影响
∙过程评估：
内部项目管理：
员工表现和项目的实施情况
组织外部机会和威胁分析
分析组织外部的政治、经济、社会、技术、人口和法律的趋势，如：
变化的受众需求、改变的服务对象等。
表2-3：
SWOT分析的信息来源
内部信息的来源
外部信息来源
∙组织的年度报告，项目报告和评估
∙资金、管理和员工的资料
∙从尽可能多的员工和理事会那里获得调查信息
∙问卷表、面谈、会议和网上调查
∙人口和其它重要研究调查结果
∙媒体出版物和报道（报刊、杂志、互联网等）
∙服务对象
∙资金提供者
∙社区领导
∙已有的和可能的合作者
∙其他
设计利益相关者评估调查
抽样评估的常见问题有：
∙你与该组织是什么关系？
∙是否应该肯定或修改使命陈述？
为什么？
怎么做？
∙未来该组织面临的最严重的挑战是什么？
最好的机会是什么？
∙该组织是否成功？
为什么？
∙该组织的未来会是什么样的？
∙什么规划应该加强、放弃或修改？
∙哪些内部体制应该改善？
∙该组织还应考虑新的活动吗？
∙您认为未来的主要目标是什么？
∙你还有其它什么建议或意见？
编写SWOT分析书面结果
把调查分析结果编成以下类别（见表2-4）：
∙内部优势和劣势
∙外部机会和威胁
根据分析结果，强调重要事项，就不超过五件需要解决的重要事项达成一致。
表2-4：
SWOT分析（某为农村妇女服务的非营利组织）
外部机遇O
外部挑战T
1.十六大将三农问题提到了一个实在的高度，改善了政策支持环境。
2.农民城市化障碍正逐渐减少。
3.全球化发展下，以人为本的观念正深植人心。
4.公民意识越来越强，公民社会正逐渐形成。
5.NGO理念越来越被官方及社会接受。
6.中国与国际社会的互动增加。
7.“非典”加强了对农村社会保障的关注。
8.媒体透明度、开放程度增加。
9.就业压力使NGO有机会选择高素质人才。
10.政府推进政治民主化进程。
11.全国妇联正逐渐改变工作作风，利于我们寻找合作伙伴。
12.基金会注重对所援助机构的能力培训。
1.中国经济的发展会使国外大基金会逐渐撤出。
2.NGO组织增多，使竞争增强。
3.NGO的立法滞后，得不到法律保护，增加筹款难度。
4.国家对媒体的管制使对外宣传不够透明，限制过多。
5.无法满足广大农村妇女的需求。
6.社会传统观念对农民和农村妇女的忽视，使我们很难入主流媒体。
7.社会对NGO的认识不够，增加工作难度。
内部优势S
内部劣势W
1.知名人士的领导人。
2.机构目标始终未变，以农村妇女的需求为导向。
3.有十年的历史和经验，有一定的知名度。
4.组织给内部成员发展的空间和机会。
5.组织人才多元化、多学科。
6.组织形态发展多元，适应服务人群的需求。
7.领导廉洁、自律、敬业。
1.欠缺筹款计划、专门和专业人才。
2.国内筹款渠道没有打开。
3.部门间沟通不够。
4.对工作经验欠缺在理论上的总结和提升。
5.组织内某些部门没有获得合法性。
6.内部工作人员待遇、身份问题没有得到合理解决，影响工作的推动。
2.3第三步：
确定组织的战略和长期目标
战略就是实现组织使命所采用的主要方法，这些方法有可能包含在组织的使命陈述中。
通过以上的SWOT分析，组织认清了内外部的情况，那么如何从分析中得出战略方案呢？
假如我们把外部机遇中的第一条称之为O1，内部优势的第四条称之为S4，以此类推，把相关联的条目放在一起，看看能得出怎样的结论。
仍以表2-4为例：
O9+S4+S5+W1=组织应该在人才战略上决定招募专业人才
O6+T3+W2=组织可以在财务战略中尝试向国际社会申请资金资助
……
如此可以衍生出很多的战略方案，但并不是所有的方案组织都要采用，在选择组织未来的战略时，可使用附录1中的工作表4：
《组织未来的核心战略》这一工具来进行取舍，从而最终确定适合自己组织的战略。
长期目标是以战略为基础的长期的、总的目标，一般包括以下三类目标：
∙规划目标：
包括组织所有项目和设备；
∙组织目标：
包括员工和理事会的发展；
∙发展目标：
开发、筹资、公关等。
例1某儿童援助机构
战略：
通过增强公众对儿童虐待问题的了解，来防止对儿童的虐待。
长期目标：
是进行调查和公众教育，从而使政府和社会更关注虐待儿童问题。
例2农村妇女发展基金会
战略：
1.开发农村妇女的领导能力和创新精神；
2.开发农村妇女的职业技能，为她们创造就业机会；
3.为农村妇女提供互相交流、学习的机会。
长期目标：
1.使农村妇女能够充分开发她们的潜能，主动掌握自己的命运；
2.使农村妇女能够形成正确的价值体系，以指导她们的行为和决策；
3.使农村妇女能够为社会贡献她们的才能，并具有合作精神。
表2-5：
组织战略和长期目标举例
3战略的执行计划
3.1第四步：
确定具体目标和行动计划
具体目标是为实现每个长期目标而制定的具体的、短期所要达到的结果。
多个具体目标的累加和相互作用将促成长期目标的最终达成，这其中蕴藏着量变到质变的哲学原理。
制订出的具体目标应该符合以下的标准：
∙具体化：
是某一次活动，某一个项目，而不仅是一句口号；
∙可衡量：
设定可量化的指标；
∙可实现：
在实际操作的时候，在人、财、物和时间的各项限制条件下是能够实施的；
∙注重结果：
以短期的活动来实现长期的目标；
∙时间限制：
包括
升级会员 