组织架构课件1.docx
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组织架构课件1
大家好！
很高兴有机会在这里与大家分享《公司组织架构重建》，说实在的，在这个群里让我讲组织架构重建有点班门弄釜。
讲到组织架构重建，那么就让我们来了解什么是组织架构设计？
所谓组织架构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织架构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。
作为一个企业，到底设置几个部门最为合理呢？
领导者应该直接领导多少名下级人员？
从最高级管理层到最低级管理层，设几个层级最为合适呢？
不同的发展时期的企业应该分别选择什么方式的组织架构？
怎么样知道你企业组织架构是否合理，要不要定期调整组织架构。
这些都是大家比较关心的问题。
我们从以下几个方面来了解：
一、组织架构设计的目的和原则
（一）组织架构设计的目的
1、实现组织目标：
组合所有的资源以实现所期望的组织目标；
2、明确职责：
理清组织的职责关系，使组织成员了解自己在组织中应起的作用。
3、提高组织效率：
组织成员明确各自职责后，可以全身心投入到工作中，提高工效率。
4、应对环境变化。
合理的组织架构能适应企业内外部环境的变化。
前段时间平安银行调整了总行组织架构，此次架构调整以“减少成本中心，增加利润中心”为原则，总行一级部门由原来的79个精简于52个，管理部门（成本中心）压缩至38个。
新建或整合成了贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部等9个产品事业部以及房地产、能源矿山同、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行等5个行业事业部（利润中心）。
奇瑞公司因为连续亏损，今年4月宣布庞大的重组计划，包括精简机构、废除多品牌战略，裁撒冗余项目，在过去两年已减少约9000人，目前仍有进一步缩减员工的计划。
从上述两家公司的组织架构调整都是为了应对市场环境变化，提高组织效率，实现组织目标。
（二）组织架构设计的原则
1、任务与目标原则：
组织设计必须有利于组织战略和目标的实现，避免因人设职的现象；
2、分工协作的原则：
即有利于充分发挥个人的能力，又有利于组织目标的实现。
3、责权一致的原则：
职权应与职责相等，职责不可以大于也不可小于所授予的职权。
4、统一指挥原则：
保证组织的行政命令与经营集中统一。
5、集权与分权结合原则：
组织内部即要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散；
6、稳定性与适应性结合原则：
稳定性是开展正常活动的前提，但组织还要能适应内外部环境的变化。
二、影响组织结构设计的因素
组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。
而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等。
重点来了解企业战略对组织结构的影响分析
对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。
研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。
战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：
单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。
对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。
与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。
一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。
这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。
这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。
所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。
不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。
又称为横向一体化。
这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。
这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。
如最终产品的加工装配、批发、零售等。
实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。
当然分权并不是彻底的。
在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。
又称多角化经营。
企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。
对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。
总公司一级的行政机构十分精干。
从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。
以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。
特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。
又称纵向一体化。
这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。
这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。
因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。
这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
三、组织架构的设计步骤
（一）组织架构的设计
第一步：
根据企业所处的环境、预期目标、技术水平和发展规模，选择整个企业的组织架构形式。
第二步：
根据各部门的工作性质和任务目标，选择合适的部门组织架构形式。
第三步：
确定管理跨度和组织层次。
常见的有：
直线式、职能式、事业部式、矩阵式、混合式。
以生产制造型为例：
车间主任
班组
车间主任
班组
班组
班组
班组
班组
厂长
车间主任
1、直线制结构：
适用于规模小、业务活动简单、稳定的企业。
班组
班组
班组
质量室
材料室
车间主任
车间主任
车间主任
厂长
人事科
销售科
生产科
技术科
后勤科
财务科
2、直线职能制结构：
适用于绝大多数企业。
这种组织结构由直线管理领导与职能管理机构组合而成，直线领导对下属人员有指挥权，并对所做工作负全责。
直接职能制组织结构有直线型集中统一指挥的优点，又有职能型结构专业化管理的优点。
适合中小企业。
缺点：
流程分割，对市场反应慢。
总经理
3、事业部型结构：
投资部
开发部
人事部
财务部
事业部
事业部
事业部
采购部
销售部
技术部
工厂B
工厂A
这是一种高度集权下的分权管理体制，公司实行集中决策、专业经营、权力下放，风险分散的方针，各事业部独立经营、自负盈亏、目标管理、利润最大，没有法人资格。
优点：
有自主权、对市场反应迅速，竞争力强，便于综合协调。
高层从事务中解脱出来，专注于研究重大问题。
缺点：
容易产生本位主义和短期行为，资源难以共享，人员调动、管理方法交流不畅，职能机构重叠。
适用于经营规模大、生产业务多样化、市场环境差异大、具有较强适应性的企业。
4、矩阵型结构：
适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的企业或单位。
厂长
车间B
车间A
销售科
技术科
生产科
A项目负责人部
B项目负责人部
C项目负责人部
D项目负责人部
这种结构是在职能部门基础上组成项目组开展生产、研发、经营和管理的组织结构模式，项目组成员都有两个主管——职能主管和项目主管，前者依托较好的专业化管理经验，负责提供所需资源，承担专业技术人员的调配和业务指导责任；后者依托市场和客户，负责整合资源，承担专业技术人员的组织与协调责任，并对项目最终成果负责。
优点：
既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标划分的横向系统，便于集中各种资源和各类专门人才迅速完成某一特定项目。
缺点：
项目小组和职能部门双重领导，不利于工作和分配，稳定性差，临时观念影响工作。
5、企业集团
企业集团分为直线职能型企业集团（依托型企业集团职能机构）和事业部型企业集团组织结构（独立型企业集团职能机构）。
直线职能制也属于企业系列企业集团，是由集团公司总部直接参与经营，多是由一家实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色。
集团企业的职能部门既承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。
优点：
管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，协调较为容易。
缺点，高层管理陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。
集团公司董事会
集团公司总经理（兼）
集团公司总经理（兼）
集团公司职能部门（兼）
主体企业职能部门
集团公司的成员企业（兼）
主体企业的下属企业
事业部型企业集团组织结构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。
适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，股份制企业集团也采用这种模式。
优点：
各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点：
难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
层次
决策系统
指挥系统
执行系统
组
织
机
构
图
股东会
董事会
董事长
总经理
总经理
办公室
策划总监
营销总监
生产总监
质量总监
行政总监
人力资源总监
财务总监
企划部
营销中心
市场部
销售部
客户部
技术开发部
子公司A-N、事务部A-N
生产计划部
供应部
物管部
控股企业A/B/C/N
参股企业A/B/C/N
机电设备部
品质管理部
总务后勤部
行政部
财务部
审计部
投资证券部
人力资源部
相
关
说
明
范本使用说明
1．本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。
2．组织设计并没有统一的模式，不同的企业战略目标不同，组织设计也有差别。
但有一点是肯定的，即不同企业的职能部门是大同小异的，不同企业的同种部门的职能是基本相同的。
3．本组织设计范本综合了很多企业的特点，因此适用性很强。
（二）管理跨度影响管理跨度的因素：
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。
由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
1、工作简单，跨度可以大一些，反之要小一些；
2、下级人员素质高，跨度大一些，反之要小些；
3、计划容易实现，跨度大一些。
4、信息沟通效率高，效果好，跨度大一些。
5、变革速度慢一些的组织中，下级人员对程序很熟悉，跨度可大些，反之，则小一些。
6、下级人员明确自己的职级，可以较好地减轻压力。
跨度可大一些。
（三）管理跨度参与值
最适当的：
3-15人
高阶层：
3-6人
中阶层：
5-9人
低阶层：
7-15人
（四）组织层次的设计
1、在集中经营、集中管理、规模小、技术简单的企业，一般设经营决策层，专业管理层、作业管理层。
2、实行分散经营，分散经营的企业，总公司与分公司的两个大的管理层次。
设总公司战略决策层—总公司专业管理层—分公司经营决策层—分公司专业管理层—分公司作业管理层。
企业步入新的发展阶段，企业的战略目标发生重大调整时，也相应地要对组织架构进行调整，要判断你企业现有的组织架构是否合理，可审视你的企业是否存在以下状况。
1、企业的战略和目标不能得到很好的落实；
2、组织运作效率低下，反应迟缓。
3、决策缓慢或失误增多，前者说明组织过于集中，后者说明组织中的信息不能畅通地传递给需要信息的人。
4、部门间存在过多的冲突，领导忙于协调，说明组织结构中存在职责不够清晰、信息渠道不畅，权不不到位的情况。
案例１
随着TY集团全球业务的不断扩展，旗下的企业数量日益庞大，集团实力与日俱增，但是管理难度也显而易见，集团创始人与几位高层一致认为，只有更先进和高效的组织架构才能让集团发挥出强大的自身优势，作为企业人力资源部的负责人，你被要求为企业提供新的组织结构规划方案初稿及备选参与，并提供有效解释。
答：
１、从管理层次的理论出发，可以将集团下属企业进行重新划分。
第一层次，集团，即母公司；第二次层，控股公司，参股层企业和协作企业。
第三层次，一级子公司、关键公司。
再投资设立的二级子公司、关联公司。
将企业集团由母公司直接或间接控制关数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业划分为集团控股子公司；未达到30%或占有绝对比例的企业列为参股企业；将长期合作、拥有协议、合同方式达成盟约的企业列为协作企业。
从现代企业制度的要求出发，YBTY集团的领导体制应选择董事会领导下的总经理负责制，由董事会负责集团生产经营决策，由总经理负责集团日常生产经营的组织和指挥。
董事会成员包括企业的所有者、集团企业的代表、聘请的社会代表，任期3-5年。
设董事长1人，副董事长若干人，常务董事若干人。
上述组织架构实行的是一套班子两块牌子。
优点是有利于统一指挥，促进组织结构合理化，有利于统一调度力量，集团优势，开发新产品，有昨改进核心企业大而全、成员企业小而全的格局，缺点是地位不明确，分工模糊。
备选方案：
独立型的YBTY组织结构：
指在YBTY集团内只设有一套独立的专门机构，用于从事整个YBTY企业集团的经营管理活动，需要包括一定数量的职能部门和业务公司，不存在母企业制约企业集团，对成员企业的偏向性较小，集团内各职能机构职责分明，管理层次清楚。
优点：
统一指挥，职责分明，层次清楚，分工明确。
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