21超市销售计划制订.docx

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21超市销售计划制订

超市销售计划制订

一、什么是“计划”？

一个商业公司在详尽地调研和分析了周边的市场，确定了经过选择的顾客群体，掌握了他们的需求以后，将会明确自己在市场上期望达到的份额和位置。

为了实现这个总目标，就必须有一个具体的策划，这个策划就叫做“计划”。

计划工作就是要预先决定未来任何的行为过程

作些什么What

为什么做Why

什么时候做When

在哪里做Where

谁来做Who

怎么做How

管理人员如果没有了必要的计划工作，那么，企业一定是一种盲目无序的状态。

迷失了目标，我们将付出双倍的代价

“在你没有把握能赢得此战役之前，千万不要进入战场”

1、计划的目的与要素

●为企业确定明确的经营目标

虽然还没人能准确地预测未来，一切可变的多种因素都可能妨碍甚至破坏我们所制订得非常完美的计划，但是，不做计划，企业必定是一片混乱，没有责任，满是差错。

没能精确地测定业务的市场增长率和公司的市场适应性，只据以前的销售业绩和利润来指导工作是危险的。

实力强大的集团的惯性都是巨大的，一直冲到危机来临之前才开始变革，那将是非常危险的。

●计划工作是管理人员的基本职能

计划工作是所有企业负责的管理人员的基本职能，管理人员的本身素质与完成工作任务的一个重要因素就是看他是否已经具备了从事计划工作的实际能力。

计划工作的原则必须清楚，企业的目的和任务就是获取利润。

●计划工作的任务

不能凭直觉，或者靠预感来制订计划，它是要靠调查、凭分析来预测市场前景和企业方向的。

计划工作着重的任务之一就是以基础理论、客观调研作为坚实依据的，在利用所有的手段和机会的同时，尽可能地将企业会面临的各种风险减少到最小，并找到能够纠正计划偏差的方法。

计划工作特别强调经营效率和工作（包括上下级、各部门、各环节）的协调一致，争取使各项费用和销售成本降到行业、企业的最低限度，市场竞争力提高到行业、企业的最高水平。

●计划工作是各项管理职能的先驱

商业企业的最初工作，就应该有一个为全面实现目标的框架，这就是计划，它明白地表示出企业总体的方向，工作的重点及布置，资源的安排。

先期要完成的：

了解市场、我们生存的空间、竞争者以及与竞争者直接对抗的主面、竞争者无力的软弱地带、公司性质所决定的目标把握、目标顾客和他们的态度与需求。

我们对顾客的期望首先要取决于了解顾客对我们的期望

2、超市销售计划是根据超市所在商圈的消费者调查结果而得出的销售预测。

我们可以根据Life-cycle方法进行人口特征分析，将购物者分为9个主要群体：

青年（18-35）

中年（35-45）

老年（45-65）

1人

单身青年

忽略不计

空巢

2人

DINK

≥3人（无老人）

三口之家

≥3人（有老人）

传统家庭

对上述9个群体进行消费需求的调查，其中占消费份额较大的三口之家和传统家庭的调查结果是：

购物群体

第一需求

第二需求

需求组合

目标市场

三口之家

价格3.5%

品种1.0%

价格和品种组合1.5%

价格和邻近组合3.4%

品种和邻近组合0.3%

价格和邻近组合5.4%

邻近2.8%

品种0.9%

价格0.5%

邻近0.2%

邻近1.1%

价格0.6%

品种0.3%

传统家庭

价格2.9%

品种0.8%

价格和品种组合1.0%

价格和邻近组合2.0%

品种和邻近组合0.3%

邻近1.3%

品种0.6%

价格0.2%

邻近0.2%

邻近1.0%

价格0.7%

品种0.1%

●首先，我们针对上述调查结果来制定品类价格策略：

先确定企业经营的商品品类角色定义和品类价格形象定位，在这个基础上，确定不同品类的竞争对手，调查、研究、了解及熟悉，再确定自己的与竞争对手竞争的策略以及价格优势的百分比；

●其次，再确定目标零售价格：

我们可以分品类角色对竞争对手进行零售价格调研，在价格调研中，必须将对方正在做促销的特价进行特别标志，决不能以对方的特价进行与我们正常价格的比较，否则，我们会钻入对方的陷阱，无谓的损失自己应得的利润的；有了正确的比较后，可以按上一步骤所确定的品类价格优势制定目标零售价格；

●再次，确定品类毛利率：

根据现有的采购成本，对比目标零售价格来确定现阶段可实现的毛利率，分品类测算各品类毛利率及品类销售占比，进一步推算出整个商场以及整个公司的综合毛利率；

●最后，我们要做的是进行品类毛利率的调整：

在经营的过程中，随着企业良性发展，供应链得到较好的整合、不良供应商的淘汰以及整个供应商队伍的优化、供应商物流的有效利用、现代配送中心科技优势的最佳发挥等因素，会降低计划品类的采购成本。

采购成本下降的比例是我们调整品类毛利率的依据，成本下降的部分可以用于扩大与竞争对手的价格优势，还可用于继续提高品类毛利率。

确定市场定位和形象定位的同时，一定要确定业态定位，这是经营品种确定的首要条件。

在价格和品种的方阵中，不同的业态有不同的定位：

价格

品种

少

低

多

高

百货商场

大卖场/

综合超市

超市

品牌专卖店

价格杀手

折扣店

在上面这个矩阵中，我们从经营品种的多少和价格的高低这两个方面来分析，百货商场就属于经营品种多、价格高的那种业态；品类专卖店属于经营品种少、价格高的；折扣店属于经营品种少、价格低的；大型综合超市则属于经营品种多、价格低的那一种业态。

多种业态并存的企业是不多的，只有那些大的集团企业才有可能进行多业态操作。

大部分企业只是专营自己特长的单一业态，那么，在各个不同的环境里，就必须制定符合商圈特征的经营计划，将SKU结构、价格形象、促销策略和目标顾客定位结合成一个最佳的营销组合。

二、预算编制程序

一个企业有了基本的计划（或设想）以后，就可以按计划进行预算的测定。

1、“预算”的基础是“计划”，预算还不是指标，只有当“预算”通过行政手段下达到各实施部门才可被称为“指标”。

就预算而言，对不同部门的目标设置及指标权重都是不一样的。

零售企业的采购、物流和营运三个核心业务部门拥有不同的业务目标，并对KPI有着不同的要求。

我们先来看看业务目标对KPI的要求：

部门

业务目标

对KPI的要求

采购

对年度销售、采购计划与预算负责

通过供应商管理实现毛利额和库存目标

对销售、单品计划、促销及销售与沟通方法负责

完全对毛利、库存水平、商品成本负责

对商品（品类及单品）负责

对促销及销售与沟通负责

物流

保证物流成本低于预算水平

保证物流流程效率

能保证物流成本低于预算水平

对物流流程的效率、送货的及时性及质量负责

营运

实现销售目标

实现效率目标并保持营运成本低于预算水平

持续提高顾客满意度

保证货架饱满

在门店及区域层次实现年度销售计划目标

能保证营运成本低于预算水平

向顾客提供增值服务

从上表中看出，三个部门分别从不同的角度对销售和成本负责；营运部门主要对销售和营运成本负责。

这是一个关键业绩指标树，以图表的形式表述了在销售结构过程中，成本增加与减少的关键部位，以及关键流程岗位。

息前税前折旧前利润

成本

租金

开办费

折旧及递延折旧

门店租金

门店面积

每平米租金

门店开办费

不可控成本

市场营销费用

大修理支出

易耗品

水电暖

货损

人力资源

可控成本

毛利额

成本冲减

销售折扣

商品价格

商品成本

销售

分公司1销售

分公司2销售

分公司3销售

分公司4销售

门店销售

来客数

客单价

＋

－

门店主要定量指标责任

组合板块

指标名称

单位

权重

财务性指标

销售

RMB

100%

销售增长

100%

营运成本

RMB

100%

销售贡献

RMB

100%

成本冲减

RMB

100%

营运和促销费用

RMB

100%

市场指标

业态市场份额

30%

顾客指标

顾客满意度

50%

新客户的增长

30%

重复购买占比

10%

顾客人数

人

50%

交易量

RMB

50%

商品价格

RMB

20%

生产力指标

每平方米销售

RMB/sqm

100%

人效

RMB/person

100%

效率增长

100%

每平方米利润贡献

RMB

100%

人均利润贡献

RMB

100%

库存周转

周转次数

50%

指标的制订是一个自上而下、自下而上的过程。

自上而下，是董事会根据集团发展的目标所下达的企业经营要求；自下而上，是公司针对市场发展和自身能力所拟订的经营方向预测。

自下而上的指标制订程序

门店

采购员

采购经理

财务部

预算科

财务经理

销售经理

总经理

董事会

营运部

指标控制

提出预算

全面测算

反复商议

指标分解

在市场经济时代，企业的财务有相当大的监控权限，企业的所有计划、预算、指标都是由财务实施编撰的。

那个时候，虽然经济不发达，产品也不丰富，但相对比较稳定，一般不会发生什么大的变化，所以，财务只要根据企业自身发展的设想“闭门造车”即可。

当今计划经济的年代，市场正在发生着日新月异的变化，随着产品的不断极大丰富，人们的生活需求也在发生根本性的变化，不仅这个变化的参数很大，曲线呈不规则的螺旋型上升态势，那么，整天坐在办公室里的财务们就无法再用他们的计算器来测算企业生存和发展的轨迹与社会发展轨迹的结合面了。

目前，许多企业的预算与实绩发生相当大的偏离，其主要原因就在此。

现代企业的预算必须由那些整天在市场的浪潮中搏击的采购员们来描绘初稿，因为，他们最了解市场、最熟悉商品、最清楚供货渠道，由他们设定的计划一般比较符合市场的规律，只要企业努力实施，完成率是不会出现很大的偏差的。

当然，采购员出的仅仅是销售预算及毛利预算，在这个基础上，财务要介入，按照企业发展的蓝图、企业资金状况、融资能力、股权及上市赢利能力、投资预算、盈亏保本点的变动、负债利率等财务要素，推算企业的经营指标草案。

这个草案还不能直接递交老板审批，还必须经过销售和采购（甚至还包括物流）的反复讨论、商议，得出一个可行性极强的指标体系报老板审批。

每个企业对经营目标都会有自己独特的期盼，因此对各个部门的指标标点也各不一样，但大致有这么几个：

●采购部门

对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。

但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

l、销售额指标。

销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。

应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

2、商品结构指标。

商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：

如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2％，其他商品则高达8O％。

为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。

第一，在经营的商品上业态特征更明显。

第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

3、毛利率指标。

根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。

毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。

对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利额的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

4、库存商品周转天数指标。

这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。

5、门店订货商品到位率指标。

这个指标一般不能低于98％，最好是1OO％。

这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。

这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后．或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。

到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

6、配送商品的销售率指标。

门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。

对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

7、商品有效销售发生率指标。

在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理，损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。

如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

8、新商品引进率指标。

为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。

如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。

当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。

如年引进新商品比率为6O％。

每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。

9、商品淘汰率指标。

由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

10、通道利润指标。

有些企业还有通道利润指标，实际上是采购向供应商收取营业外费用的收入指标。

连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的还是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供应商关系，偏离了连锁经营的正确方向。

从目前客观的销售市场来看，零售企业以商品购进到售出之间的商业劳动追加利润（我们称其为第一利润源）的空间，被价格大战打得越来越小，有不少企业几乎在进行零毛利经营（净利润为零），甚至亏本倒闭，因此，许多零售企业开辟了第二利润源—即发展自加工产品和自有品牌产品，因为这类产品的利润空间很大，能非常有效的用于差异化竞争策略，并有效的填补因价格战而导致的利润负面影响；更聪敏的采购员会充分、合理、有效的整合供应链，利用供应商的物流能力（第三利润源），既加速了商品的到位，又降低了自己的物流成本。

●门店的指标就相对简单得多了：

1、销售额指标

2、库存及库存周转指标

3、盘点亏损指标

4、生鲜食品赢利指标

5、费用率指标

有些企业还有人均效率指标、坪效指标等，除了这些定量指标以外，还有顾客满意度等定性指标等等。

2、计划的分解与实施

指标在实施前，必须由专门的部门对指标进行分解，要分解到每一个部门的每一天，这样，不仅能让每一个部门的主管都能明确今天工作的目标，还便于管理人员随时了解和掌握指标完成的进度，并实施有效的监控。

第一步，将全年指标按12个月不同的销售曲线分解：

月销售走势图（例图）

第二步，按周一至周日每天销售曲线进行分解

周销售走势图

第三步，结合国定节庆假日、地方和民间节庆、企业庆典以及常规促销活动，调整节日销售指标，最后按各个商场分别形成日销售指标分解表

除了销售指标以外，库存、库存周转、毛利率都要进行分解。

营销控制的方法：

对门店营销指标的监控，就是将每日、每月、每年所发生的实际情况与预算进行全方位的比较，分析，找出优和劣的原因、修正的措施；进行与去年同期实绩的比较（同比）是销售状况增长或下降的分析依据。

营销控制的基础是把指标进行分月、日和分部门、组的分解。

●企业计划应做到：

可知、可行、可变、可控、可能、可信、可靠

案例1：

某商场年度经营指标（单位：

千元）

销售

256,000

日平均

701

毛利率

8.00%

毛利额

20,480

营业外收入

9,000

费用

15,360

费用率

6.00%

损耗

1,152

损耗率

0.45%

财务费用

3,800

财务费用率

1.48%

费用总计

20,312

总费用率

7.93%

净利

9,168

案例2：

销售指标月度分解表

256000

Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Total

14.02%

5.18%

6.26%

6.16%

6.50%

6.96%

7.96%

7.58%

9.22%

8.96%

9.68%

11.52%

100.00%

35,891

13,261

16,026

15,770

16,640

17,818

20,378

19,405

23,603

22,938

24,781

29,491

256,000

Evg.

1,157.78

473.60

516.95

525.65

536.77

593.92

657.34

625.96

786.77

739.92

826.03

951.33

1,354.60

554.11

604.84

615.01

628.03

694.89

769.09

732.37

920.52

865.71

966.45

1,113.05

复习思考题

1、为什么销售计划是采购部门首先提出预算，而不是财务部门？

2、销售成本中可控成本包括哪些内容？

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