采购与供应链案例课后参考与案例分析.docx
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采购与供应链案例课后参考与案例分析
采购与供应链案例课后参考与案例分析
案例分析其逻辑思维也遵循“提出问题”- “分析问题”- “解决问题”的过程。
分析步骤解析
步骤一：
1） 历史与现况分析 （企业历史演变和运营现状的了解-识别问题的前提和
基础“
a. 商业环境分析
-宏观环境：
可以用"PESTN"模型分析,包括政治法律环境、经济环境、
社会文化环境、科学技术环境和自然环境等因素。
-中观环境：
可以借助波特”五力模型“来分析产业竞争，能反应行
业竞争的激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能
力和潜在进入 者的威胁。
（影响到企业采购与供应链管理过程和绩效）
还可以借助”SPC 范式“即 ”市场结构 --
市场行为 -- 市场绩效“ 分析企业所面临的中观环境
-微观环境：
是指企业资源和能力。
可以借助” SWOT"模型来分析企
业的优势和劣质、企业所面临的机遇和挑战。
企业自己的资源和能力包括企业的战略
目的、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应速度、生产水平和提供服务的能力
等方面。
（影响采购与供应链的运营，如预算、配送能力、库存水平）
b. 采购职能与地位分析
企业采购职能的定位会影响到企业的采购与供应链管理的绩效。
- 如视为生产辅助活动时，企业会使采购经济效应降低。
- 如视与生产并重的战略活动时。
企业会通过优化与供应商的关系，
提高供应链的协同效应，大大提高采购的经济效应。
c.供应链结构分析
对物流、信息流、信息系统、配送中心、组织协调机构和机制领域的分
析
David Taylor 分析法：
核心思想是绘制一个从原材料或零配供应的
起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节直到最终用户。
（相邻节点之间的运输
模式）
SCOR 模块：
把整个供应链分为 货源寻找、制造、交货和计划 （S
M D P）
信息流和信息系统包括订单信息处理、需求预测信息处理、管理信息系统
等。
组织协调机制主要包括企业采购部门与其它部门的关系、企业配送中
心的运营、企业各职能部门协调以及企业与供应链上各节点企业之间的协调
d. 采购与供应链绩效分析
平衡计分卡体系
步骤二：
问题识别
问题:
企业的采购与供应链管理实践活动没有完成既定目标，没
有达成既定绩效水平。
每日未能达成绩效指标所造成的原因以及造成未能达标的原因。
方法：
绩效评估矩阵，相对绩效矩阵、流程图分析法、原因-
效果图等、
步骤三：
提出备选方案。
针对问题及成因提出备选方案
决策方法：
80/20 分析法、 ABC 分析法、供应象限图等。
立足于三个层次：
a. 出现问题的职能部门入手，提出解决问题的职能层方案
b. 从企业内部各部门的协作入手，提供解决问题的企业层方案
c. 从供应链协同机制入手，提出解决问题的供应链系统层方案
步骤四：
评估备选方案加入选择。
提出方案后，要从经济可行性、技术可行性、和实际操作等方面对
备选方案进行评估，并按优先顺序对各方案进行排序，以选择最佳方案
步骤五：
方案实施、 要考虑实施方案的资源、时间进度、方案实物计划与控制因素
步骤六：
方案实施总结。
最后要对方案实施过程进行总结。
估算改进方案的预期收
益。
v 供应链结构分析、采购与供应链绩效分析；
v 步骤二：
问题识别；
v 步骤三：
提出备选方案；
v 步骤四：
评估备选方案并加以选择；
v 步骤五：
方案实施；
v 步骤六：
方案实施总结
案例分析报告（写作体例）
v
（1）前言
v
（2）现状描述
v （3）识别问题并进行要点分析
v （4）结论
v （5）建议
案例示例：
2009 年 5 月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级）
采购与供应链案例（课程代码：
3617）
二、开放式案例题（50 分）
仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。
XK 公司供应链管理
XK 公司简介
XK 公司成立于 1985 年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通
信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。
经过多年的发展，已经成为中国最大的光
通信器件供应商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发
的高科技企业。
公司在全国设立了 32 个分公司和办事处，同时，在美国、日本、以色列和
印度等国家设立了分支机构。
XK 公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试仪
表、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接器等
七大系列产品。
公司坚持以技术创新为基础，致力于服务客户，力求在短期内成为国际一
流的光通信器件供货商。
XK 公司的组织结构
XK 公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处。
高级管理层主要
包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门。
职能管理
层负责开展各职能部门的业务，包括：
综合管理部：
主要从事公司综合性事务安排、文化
建设、公共关系联络等，执行办公室职能以及人事、工资事务；技术发展部：
负责公司所
需技术的研究与开发；采购部：
负责日常生产用原材料和中间部件的采购；生产部：
负责
产品的具体加工与组装；财务部；负责财务管理、会计核算和计划统筹；国内销售部：
负
责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与维护；国际销售部：
负责国际市场的开拓
与销售。
下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销
售产品。
通过对 XK 会司组织结构的描述，我们可以发现，XK 公司属于直线职能式组织结
构。
近年来，XK 公司在高速发展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：
一是
公司管理规范化和制度化比较差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的成
本；二是公司整个采购供应系统运作效率低，成本开支大；三是公司新产品开发的组织效
率低，几乎还停留在单兵奋战的局面。
在这些问题当中，供应链系统的问题是牵涉部门最
多、直接影响市场竞争力的关健问题，需要加以研究和改进。
XK 公司的供应链流程
XK 公司的供应链流程始于顾客需求，XK 公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助
MIS 系统生成销售预测计划和生产计划，然后经由生产部门转化为物料需求计划，再由采
购部门根据生产和研发用物料需求计划向供应商订货，并处理相关事宜。
XK 公司的供应链
流程如图 1 所示：
产品订单
产
品
办事处
产品生
生产
用户
销售预
测计划
产计划
MIS
物
料
物料需求计划
采购部门供应商
图 1 XK 供应链流程环节
XK 公司的供应链运营细节如下：
1.销售部门通过散布在全国的市场触角—各地办事处，搜集市场信息和情报，每 15
天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预测计划，并录入 MIS（管理信息系
统）；
2.MIS 根据产品销售预测计划，生产期限为 15 天的生产计划；
3.生产部门根据原材料和零部件配比关系，将产品生产计划转换为物料需求计划，通
过 MIS 通知供应部按需备料，此时采购部门可下达采购订单；
4.生产部在此时并不按生产计划组织生产，而是按照销售部门在 MIS 里录入的实际订
单进行生产调度；
5.目前，XK 公司产品的主要部件—芯片的供应主要来自国外供应商，采购周期很长，
最长的芯片供应期为 3 个月，因而按照传统的“订单—生产计划—采购计划”的模式必然
跟不上市场的需要，采购备料必须提前；由于生产备料期很长，而市场变化却非常快，当
备料完成时，市场需求可能发生变化。
6.因为常常无法保证供货，销售人员往往凭经验增加预测量，使预测常常大于实际需
求，这反过来又增加了原材料的积压；
7.生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供
货；但是，如果按生产计划组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点
就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库
存，而非持有最终产成品库存。
公司供应链所面临的挑战
随着 XK 公司的发展，原有的采购供应系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在
两个方面：
一是交货期无法保证，平均交货期延迟 1 周；二是库存逐年增长。
2004 年的
原材料库存为 2000 万元，2005 年达 3000 万元，2006 年为 3400 万元，2007 年为 4000 万
元。
具体说来，XK 公司的供应链管理面临如下挑战：
1.销售预测准确率低
销售预测准确率低导致采购计划、生产计划不准确。
一方面市场需求波动大，直接影
响销售预测的准确性；另一方面生产计划不准确，导致产出与实际需求不匹配。
公司内部
数据采集和加工整理环节过多，整个计划的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工
具支持。
2 .与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系
XK 公司的主要原材料如芯片的供应商多在国外，因而公司都是通过代理商进行采购，
是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才肯向供应商仃货，加上运输和办理海关手
续，到货时间往往在 3 个月以后，从而大大限制了 XK 公司新品上市的速度。
3.采购模式增加了库存风险
XK 公司的产品具有多品种、小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了
原材料采购的难度和库存风险。
4.信息孤岛，集成化程度低
XK 公司的信息系统是随着公司发展而逐步建设起来的，XK 公司没有从整体供应链的
角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政”使各部门成
了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。
比如，
库存管理系统没有和采购部门系统联网；销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采
集和加工基本停留在手工阶段，难以制定出合理的生产计划。
XK 公司供应链网络化
基于快速响应客户需求的原则，XK公司计划重新设计其供应链网络结构。
目前，XK
公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求。
公司决定增设
工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂。
供应商、办事处和客户等以长江为
界划分，长江以北的划归为北方片区，长江以南的划归为南方片区。
北方片区的供应商供
应北方区工厂，北方区的工厂供应北方的办事处，北方区的办事处供应北方区的客户，反
之亦然。
基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供应的局面，既可以有
效地降低总成本，又能够加快对客户的响应速度。
优化供应商的选择与管理机制
以前，XK 公司对供应商的评价标准只包括质量、价格、服务和交货期等四项指标。
每
年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供应
商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供应商的年度考核得分。
凡得分
在 60 分以上者，则继续保留合格供应商资格，否则予以取消。
为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供应链总成本以及配合新产品设计，XK 公司
计划增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设
计的能力以及投入供应链集成的资源充足性等。
通过设定多项目标，以形成供应商综合评
枯指标体系，使得供应商的选择与管理更加科学。
XK 公司拟定的供应商综合评价指标体系为改进供应商管理提供了客观的数据信息，便
于从大量的供应商中筛选出适合培养的战略伙伴。
为了有效开展与供应商的合作，XK 公司
计划设计一系列的契约体系，包括：
质量担保契约，运用合作机制（一定程度上的信息共
享），设计出契约惩罚，保证 XK 公司和供应商双方利益不受侵犯，并保证供应链整体绩效
最优；备货契约，供应商为 XK 公司提供一定的采购柔性，供应商在销售旺季按 XK 公司承
诺数量以一定比例为采购商保留存货，并在稍售旺季到来之前发出其余所有的产品；数量
折扣契约，在一定时期对 XK 公司购买的总价值给予一定的价格折扣，根据 XK 公司的采购
数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货计划的最大波动比率，供应商有
义务满足契约规定最高上限的供应量，同时契约规定采购最小购买数量；时间柔性契约，
买卖双方合作更趋灵活，契约规定 XK公司指定一定时期的采购数量，但无需同时规定具
体确切的采购时间。
（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。
如有雷同，纯属巧合。
）
问题：
根据《 采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求，结合采购与供应链相
关理论与知识，写一份针对 XK 公司供应链管理的案例分析报告。
请注意：
案例分析报告应
包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论
五部分。
（50 分）
XK 公司供应链管理案例分析报告
v
（1）前言
本案例分析了 XK 公司的供应链管理实践。
XK 公司是我国最大的光通信器材供应
商之一，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、
开发、生产、销售和技术服务。
目前，XK 公司采购与供应系统越来与不能适应市场
的变化，一来交货期常常延迟，无法保证；二来库存逐年增长。
为此，本文对 XK 供
应链进行分析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
v
（2）现状描述
●21 世纪，企业的竞争模式由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，为此，
许多企业纷纷与其供应商与分销商结成战略合作联盟。
通过供应链的协同效应，
企业提高了其市场竞争力。
●由于客户需求日益多元化和个性化，XK 公司供应链始于顾客需求，借助各办事处
获取顾客需求信息，并借助 MIS 系统生成销售预测计划和生产计划，再经由生产
部门转化为物料需求计划，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求计划向供
应商订货。
●对于 XK 公司，供应商、XK 公司和顾客三者之间构成了一条供应链。
其物
流活动由供应商流向 XK 公司最后到顾客手上，而信息流则由顾客流向 XK 公司
最后到供应商。
v （3）识别问题与分析
XK 公司供应链面临的主要问题有：
●①XK 公司供应商交货期不稳定，平均交货期延迟 1 周。
XK 公司海外主要原料供
应商的交货周期过长，长达 3 个月之久。
●②XK 公司库存管理不善，库存逐年增长，2004 年到 2007 年，其原材料库存从
2000 万上升至 4000 万。
v （4）原因分析
之所以出现上述的供应链问题，其原因归纳有：
●①XK 公司销售预测准确率低导致了采购计划和生产计划不准确。
●②XK 公司没有与主要原材料供应商之间形成战略伙伴关系；
●③传统的“订单---生产计划---采购计划“的模式难以跟上市场的需要，采购原材料
或零部件提前期较长。
此外，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常
大于实际需求，这反过来又增加了原材料的积压。
●④生产部门按订单组织生产，使公司的生产能力缺乏弹性，对需求旺盛的产品无
法保证供货。
●⑤公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成了一个个信息孤岛，彼此之间根本
没法自动交换信息，很多信息内容也不同步。
综上，XK 公司供应链面临问题原因较复杂，但归结起来主要在于以下两个根本原因，
即没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系以及信息系统的建立和完善滞后。
v （5）建议
为此，对 XK 公司的供应链建议如下：
●①转变观念并与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系；
●②引入信息技术，改善信息系统；
●③理顺企业内部流程和部门利益关系；
第一章采购与货源决策
案例 1 WW 公司零售商品货源采购（全球化采购）
1、WW 公司全球采购特点
v 1）WW 公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采
购的。
v 2）WW 公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东
采购。
零售业采购与制造业采购的区别：
v 1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件
等。
v 2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
v 3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW 公司采购人员在采购中存在的问题：
v 1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；
v 2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进
行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略
4、WW 公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为 WW 公司采用的是 C&F 报价，而
C&F 报价中交付费用占了多达 15%，可见 C&F 不合适。
最好采用 FOB，从而带来运
输和交付费用的减少。
案例 2 PX 集团公司集中采购管理
v 1、PX 集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客
户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
PX 集团
统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采
购成本。
v 2、PX 集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于 PX 集团的集中采购。
v 3、建材企业物流管理特点：
建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。
对于主材，由各个分公司采购，
其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。
而基础材料和
施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，
v 4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的
物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例 3 W 公司全球采购案例
v 1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题
1）采购组织 2）海外供应商的选择 3）采购制度 4）采购流程
对策：
1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格认证体系 3）采取
适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；
v 2、W 公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采
购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系
尤为重要。
v 3、根据案例，WW 公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于 WW 全球采购策
略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争
优势。
第二章 采购谈判
案例 1 S 厂采购谈判案例
v 1、谈判的主体：
S 制冷设备厂和日本株式会社；
谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；
谈判的目的：
双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。
对于 S 制冷设备厂以较
低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以
较高的价格出售其技术和装备。
双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。
v 2、略
v 3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而
未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技
术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。
v 4、新旧设备采购相同点：
无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备
的技术需求；
新旧设备采购不同点：
旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。
注意事项：
①出口许可证问题；②设备翻新问题
案例 2 W 公司采购谈判案例
v 1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；
v 2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平
v 3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，
而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。
v 4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在
谈判中变被动为主动。
v 5、略
v 6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会
妥协。
v 7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接
受；
v 8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。
v 9、略
案例 3 HT 公司采购谈判与采购管理
v 1、采购谈判环节：
v ⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；
⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼
彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；
v 2、略
v 3、谈判的语言技巧
v 4、略
第三章 采购流程分析
案例 1 QW 公司的建设项目采购
v 1、应该调整。
进行调整如下：
在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管
理、采购计划、进货管理等职能部门。
v 2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不
高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。
v 3、QW 公司采购的战略目标：
低成本采购，保证项目实施。
v 4、QW 公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。
解决措施就是将
采购管理制度化。
v 5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。
v 采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、
质量合格率等；
v 6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；
v 7、项目采购具有时间性、阶段性等；
案例 2 某烟草公司采购流程
v 1、采购流程问题：
存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；
单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；
v 2、采购流程改进：
实行 Erp 软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；
v 3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；
案例 3 M 公司采购流程
v 1、M 公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落
后，缺乏沟通；
v 实行集中采购优化采购流程；
v 2、略
第四章采购管理
案例 1 幻影空客公司采购管理案例
v 1、受 911 恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争
尤为激烈。
不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提
前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。
同时，航空客运业
员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐
观。
（提示：
也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）
v 2、比较认可。
因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，
这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。
由此可见市场营销运作管理
离不开采购管理。
v 3、目前 H 公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正
发挥信息系统的功效。
v 4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。
解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要
片面追求创新而忘记成本控制。
v 5、H 公司对合同管理较为混乱。
要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应
商主导的采购合同文本，可见 H 公司没有有效进行合同管理。
v 6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购
成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。
同时，在招标采购中过于看重采购
成本，虽然获得最
升级会员 