企业价值评价体系设计doc.docx

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企业价值评价体系设计doc

企业价值评价体系设计4

第一单元如何思考企业价值评价体系问题

一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理

二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑

三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬

问题

第二单元企业价值评价体系设计

一、考核评价的理念与策略

二、以素质模型为核心的潜能评价系统

三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统

四、战略导向的KPI指标体系

五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系

六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统

第三单元价值评价体系的有效运作

第一单元如何思考企业价值评价体系问题

一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理

人力资源管理的核心——价值链管理

二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑

人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题

人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题

知识型员工的特点与考核薪酬管理

人才价值与价格的背离

跨职能、跨团队的绩效评价问题

个人绩效和团队绩效

人才的个性化需求和服务

分层分类的考核薪酬系统

报酬水平与内在报酬差异的确定

价值创造与分享对薪酬体系产生的影响

报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）

考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性

人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求

沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求

现代组织的新特点对考核薪酬的新要求

速度型组织

服务型组织

创新型组织

学习型组织

三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题

基于战略的考核薪酬策略

不同企业发展阶段与考核薪酬策略

第二单元企业价值评价系统设计

没有考核评价，就等于没有管理！

一、考核评价的理念与策略

理念与策略

1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。

2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。

3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。

·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位

矩阵图是企业评价的基础平台

·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角

色的关键行为或关键业绩（KPI）

4、考评分离，个体与实体考核评估模式。

5、考核是一个系统，是一个管理过程。

以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）

以任职资格为核心的职业化行为评价系统

以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）

以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）

以提高管理者人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。

（将绩效评价作为一种有效的管理工具）

二、以素质模型为核心的潜能评价系统

素质冰山模型：

素质的层级：

技能：

指一个人将事情做好所掌握的东西。

知识：

指一个人对一个特定领域的了解。

社会角色：

指一个人留给大家的形象。

自我形象：

是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：

指一个人持续而稳定的行为特征。

如能通过似乎无关的因素认识模式。

动机：

指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

素质模型的作用：

招聘筛选：

提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和

交易成本

培训开发：

为培训提供依据和导向。

帮助员工按岗位要

求改进工作行为。

人员配置：

人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工

作效能。

晋升管理：

提升具有高绩效潜能的员工。

职业生涯设计：

帮助员工了解个人需求与工作行为特征，

设计个人特征的职业规划。

素质内容：

成就导向灵活性组织意识

演绎思维影响能力献身推动

归纳思维收集信息关系建立

服务推动主动性自信

培养人才诚实正直领导能力

监控能力人际理解能力亲和力

影响能力

1、陈述意图但不采取行动：

打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。

2、采取了单项行动去说服：

在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。

没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3、采取了多项行动去说服：

采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：

调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。

对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。

或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。

对他人的反映有期待和准备。

影响能力

5、运用非直接影响：

运用非直接影响的因果链：

“由A到B，再由B到C等等”。

或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。

动用专家或第三方施影响。

6、运用复杂的影响策略：

有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

不同职类人员的特征：

如何建立高绩效的员工素质与行为模型：

1、高绩效素质与行为特征研究：

如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发员工的核心专长。

何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。

高绩效员工素质与行为模型

识别高绩效的员工潜能方法与手段

员工胜任特征研究

2、高绩效团队的员工组合特征

3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效

建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型

案例：

A公司优秀开发人员素质模型

素质内容等级行为标准

思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效

的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的

经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最

终找出解决问题的方法。

成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑

战

性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

在工作中采

取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质

量、加快产品开发速度。

团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保

留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

选择科学的潜能的评价工具

1、个人需求量表。

本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。

本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。

2、个人行为量表。

本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。

3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。

三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统

任职资格评价系统

任职资格管理的目的

1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。

2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。

3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。

4、加强职业经理人队伍的建设。

5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系统

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

任职资格评价系体系

秘书任职资格标准：

秘书任职资格

秘书任职资格标准：

行为模块七：

会务工作

会议前准备

1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。

2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求

3.准备满足个人特殊需要的设施

4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；

5.确认与会人员准时到会

协助会议进行

1.检查会议所需的各项资源正常运作

2.根据会议议程确保会议如期进行

3.为与会人员提供及时准确的会议信息

4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理

5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处

会务工作（续）

会议后整理

1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用

2.根据要求整理会议相关资料

3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门

4.保持信息安全和机密

四、战略导向的KPI指标体系

建立战略导向的企业KPI（关键业绩）指标体系的意义

KPI（关键业绩）——KeyPerformanceIndicators

使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；

通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。

是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：

战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别

综合记分卡的核心内容

综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。

综合记分卡——财务指标

要回答：

我们应怎样满足股东？

财务指标具有双重涵义：

一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的财务指标。

综合记分卡——客户指标

要回答：

客户对我们的要求是什么？

客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。

客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。

举例：

某半导体公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的客户指标。