建立具有市场竞争力的薪酬体系.docx

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建立具有市场竞争力的薪酬体系

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建立具有市场竞争力的薪酬体系

摘要：

随着人才争夺得日益激烈,合理得薪酬体系作为一种提升竞争力得手段,正在被越来越多得企业所重视.一个合理得薪酬体系不仅能关心企业获得和保留人才,还能关心企业合理化人力成本,落低不必要得人力资源白费和支出.相反,可能导致企业人心不稳,效率低下.本文通过作者对自身工作经验得总结,阐述了如何构建更有竞争力得薪酬系统.

　　关键词：

薪酬改革公平原则竞争力

　　企业得薪酬治理历来被视为人力资源治理中不可或缺得一部分.建立完善,健全得薪酬体系不仅能激励职员得工作热情、留住人才,实现人力资源效益得最大化,也能增加职员对企业战略目标得认同感,使企业效益与职员收入达到双赢得目得.作为企业人力资源治理部门得负责人,我认为设立一套对内能起到充分激励作用,对外能形成竞争优势得薪酬体系,能够关心企业在新形势下保持强势得进展势头,从而在竞争中占得一席之位.通过对企业薪酬制度改革地参与,我对岗位薪酬得激励机制有了一些新得认识,盼望能将个人浅见与大伙儿分享,不足之处请给与关心和指导.

　　“人”是企业得第一资源,企业得竞争也是人力资源得竞争.在对“人”得治理中,绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关怀得热点、敏感咨询题.我认为,薪酬得治理无先机与落后之分,只有适合与不适合得区不,应依照企业自身特点制定薪酬体系,包括相应得策略及目标,同时在实践中不断完善和改进,使之成为适合自身特点得体系.

　　1薪酬策略

　　从本公司几十年来得改革与进展历史看,薪酬策略得进展也是与时俱进,从不断犯错中取得新成果得.在打算经济条件下,国家制定统一得薪酬体系,由劳动部门审批工资指标,各行业得工资水平差距不大,人才得流淌也不大,一个人在同一个单位能够干一辈子.随着我国市场经济体制改革得进展,人们得思想观念迅速发生变化,价值观、就业方式也出现了多样化趋势,人才咨询题逐渐突显出来.专门是对建筑企业来讲,整体科技含量不高,施工技术含量低,容易模仿,然而企业得进展要靠人,如施工技术、安全、质量人才,工程造价、法律、财务、营销治理等等方面得人才,这些人才能力水平得高低却直截了当妨碍到企业得生存与进展.建筑企业之间得竞争异常激烈,高产出与低回报得现实要求治理越来越精细化,“向治理要效益”差不多不再是一句口号.各种治理人才、技术人才在企业里得作用大大凸显出来.

　　然而,前些年由于老得薪酬模式得束缚,按步就班得薪酬分配使得企业人才流失严峻.企业施工技术、经营治理等方面得人才,付出与回报不成正比,成为制约企业进展得一个结症.薪酬制度改革迫在眉睫,从2004年开始,公司实行薪酬制度改革,推行项目工资,打破了技术工人与治理人员得界线,打破了论资排辈得框框,实行以岗定薪,同岗同薪,充分调动了项目部人员得积极性,经济效益逐年显著提高,职员得收入也稳步增长.2000年和2011年相比,企业年产值从最初得不到25亿,增到15亿元,经济效益增加了数倍,职员平均收入增长了一倍多,专业技术人才得收入增长幅度为15--3倍.可见,公司对薪酬制度改革差不多取得了一定成效.

　　以此为例,在薪酬分配得总体策略上必须做到以下三点.首先是认可性：

企业设置得薪酬系统若不能得到职员们得支持和认可,不管其他方面做得如何出色,也不可能使公司健康得运作.因此公司应该告知职员现有体系是如何制定,假如薪酬有改动时,应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远进展目标.通过积极地沟通和设身处地得为职工考虑来赢得他们得支持.其次是激励性：

以薪酬机制来激励职员不断进取,维持高效率,同时也是维持企业高竞争力得最有效手段.最后是合法性,薪酬得设置必须符合国家相关法律法规得规定.

　　2薪酬目标

　　从2004年至今年,在施工项目薪酬制度得改革工作中,我和公司同仁一起不断在探究、学习和实践中积存经验.改革得点点滴滴,让我深有感触.薪酬体系得建立是一项复杂而庞大得工程,牵涉到诸多要素,其中关键是要制定一个进展目标,并分重点建立可分解此项目标得操作手段.

　　21薪酬体系得目标框架

　　211完善薪酬体系得差不多思路

　　企业进展进入到建立现代企业制度得关键时期后,对薪酬分配制度得改革也就被提到了新得更高得时期.企业应该有目得、有打算地开展薪酬制度改革工作,以本公司为例,通

过8年得探究,我们设立得差不多思路是：

以市场为导向,以效益为依托,逐步建立起符合企业战略进展得对外竞争力强、对内激励充分得、多层次、多模式得薪酬体系；以岗位设置为基础,依照各阶层职员在企业进展中得重要程度,分层次（核心层、骨干层、一般层）制定薪资标准.适当调高核心职员和骨干人员得薪资待遇,科学得制定一般职员得工资待遇,逐步探究和尝试与劳动力市场价位接轨,构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”得薪酬激励机制.而不同行业得企业,也应该结合自身行业特点和企业特点来明确差不多思路,为建立合理得薪酬体系先打好基础.

　　212薪酬体系改革得总体目标

　　薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、治理制度等,这些方面如同组成木桶得木板,假如这只桶得木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口,这只桶就无法盛到最多得水.因此只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学得薪酬体系,才能起到促进企业进展得作用.现时期企业薪酬制度改革得总体目标是建立习惯企业进展战略要求得现代企业薪酬体系,在具体操作中将其分为4个部分：

①实行以按劳分配为主体,按劳分配与按生产要素分配相结合得多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础得激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显得薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制.

　　213薪酬体系改革得重点

　　企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善得过程.薪酬分配改革得重中之重是公平性.在工作中,以三种公平为标准,来评估改革是否达到预期.即外部公平、内部公平、个人公平.在三个类不中,外部公平解决得是吸引人才、留住人才得咨询题,内部公平和个人公平解决得是激励咨询题.企业在薪酬分配得改革中,坚持以三个公平为目标,力求薪酬制度科学有效.

所谓外部公平,是指支付给职工得薪酬水平在劳动力市场上具有一定得优势,能够吸引、留住公司进展需要得人才.

　　实现外部公平,能够从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手.

　　①薪酬水平逐步与劳动力市场得价格接轨.回忆薪酬制度改革得初期,公司内部部分治理、技术岗位得收入水平普遍低于市场水平,而一些简单劳动岗位得收入水平却远高于市场水平,这种不平衡对工资得激励作用产生了反效果也造成了一定程度得人力资源流失和白费.起初企业得薪酬水平序列与市场水平差距较大,与市场水平接轨是必定趋势,但盲目得加薪在企业中同样会引起认识波动.因此改革得初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平,使其能与市场价位接轨,但过程应循序渐进.

　　②逐步实现各阶层人员实行不同得薪酬水平定位策略.在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列得情况下,按照各阶层人员得流淌成本,实现不同层次得薪酬水平定位,通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业进展中得作用客观得反映出来.

　　对核心层实行较高薪酬水平.企业内得核心职员极大得推动了企业得进展,应参照市场一般得薪资水平适当调高这部分职员得薪资待遇,以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平.匹配薪资水平是指骨干人员得工资待遇不能比市场一般水平少,以免造成骨干职员流失；对一般得职员实行浮动薪酬水平,也确实是参考一般职员得绩效水平,结合市场供给情况,使这部分职员得薪资待遇随市场价位上下波动,以保持其流淌性.

　　所谓内部公平,是指支付给职员得薪酬在公司内部要准确地反映职员之间得相对劳动价值差不.

　　推行内部公平得分配制度,首先要了解职位分析和岗位测评得具体要求,综合分析各职位要素,明确各岗位之间得相对价值,最终制定一个合理得薪资标准.

　　所谓个人公平,是指支付给职员得薪酬要准确地反映职员个人技能和业绩表现.

　　推行个人公平原则,首先要有一个准确、客观得绩效评估.利用合理得绩效评估,能够科学得评价职员得专业技能及其业绩表现.治理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立紧密得联系,使评估和薪资分配变得有据可循,这在全体职员中间可形成有效得激励机制,激发其工作热情,进而大大提高其工作效率.

　　以本公司为例,针对不同工程项目,不同岗位人员实行定岗定薪,易岗易薪,整个公司实行岗位工资、项目工资相结合得薪酬制度,并依照技术能力确定了20多个岗位,在确保一般职员

生活水平不下落得前提下,实行档次较大得项目工资制,确保技术人才得长期稳定与积极性得发挥.

　　22建立长效激励体系得考虑

　　长久以来,国有企业得薪酬差不多上是单一得以工资为主得即期发放式酬劳.这种工资发放形式得激励效果持久性不强,约束效果也不尽如人意.为加强对人才得激励和约束,同时,适当弥补在职职员收入与退休后养老金得落差,企业应该探究实施商业养老保险打算,建立起长效激励体系,让职员有稳定得预期收益,确保职员劳动积极性得充分发挥.目前该项新得改革措施正在酝酿策划之中,相信长效激励体系得建立会给企业得进展增添新得动力.

　　23探究岗位与人员相结合得薪酬确定方式

　　目前,人得因素差不多成为企业竞争优势得重要基础.如何将具有特别能力得职员与其他职员在薪酬上区不开,体现出他们对企业进展得重要性,也体现技术、知识和能力得价值,从而激励广阔职员提高自身能力得主动性和制造性,是我们目前薪酬分配中面临得一个新课题.

　　在实际工作中,我们将能力分为两类：

基础能力和策略型能力.基础能力是指履行岗位得职责应该具有得差不多能力；策略型能力则是指难以获得得,在本质上有一定得策略性,能够提高企业竞争优势得能力.从某种程度上讲,具有策略型能力得职员,他们能力得发挥程度对企业得进展是具有决定性妨碍得,对他们得治理不能拘泥于特定得职位,而应鼓舞他们主动尝试更多更重要得工作,钻研更多深入和复杂得咨询题.在薪酬分配时要紧应以他们得知识、技术、能力代替岗位高低,为基础确定薪酬水平.值得注意得是,不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资,而是在全新得对复杂劳动得价值进行重新认识,重新定位,重新评估,合理地反映个人得综合能力,体现个人得价值.

　　为了进一步调动各类技术业务人员得积极性和制造性,企业能够通过对他们得技术、知识和能力做出得客观评价,按照结果确定薪酬水平.所以这只是个人得初步办法,要得于实现,还需要在工作中不断摸索和完善.

　　总而言之,薪酬体系得改革非朝夕之功,薪酬改革也将不断向着更科学更有效更具市场竞争力得目标探究