建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系许骏.docx

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建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系许骏

集团公司课题研究成果报告书

课题名称：

建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系

课题负责人：

许骏

课题组成员：

程蓉、陈先明

所在单位：

财务管理部、人力资源部

完成日期：

2015年12月10日

建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系

第一章导论

1.1研究背景和研究意义

1.1.1研究背景

自2014年4月起，集团公司启动了新一轮的绩效考核模式革新，通过前期不断的讨论和调研，形成了以EVA经济增加值为核心的任期激励约束考核和以KPI指标为主体的年度考核思路。

特别是绩效考核中心成立以来，在集团考核制度模式重塑方面做了大量的工作。

在以往集团考核工作经验和外部咨询力量参与的基础上，考核中心组织重新编写和修订了《集团公司总部绩效考核管理制度》、《集团所属子分公司经营绩效考核制度》、《集团公司关键业绩指标管理细则》和《集团公司所属经营单位任期激励约束管理办法（试行）》等制度，在集团总部各部门层面以及各子分公司业务单位层面均建立了以关键业绩指标为核心的绩效考核体系。

在相关制度出台的同时，集团公司将2014年作为考核工作的元年，以考核中心的为工作主体，在集团上下开展了各部门和各子分公司关键业绩指标分解以及年度末指标结果审定、相关奖惩兑现等工作，初步实践了绩效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。

1.1.2研究意义

目前，随着2014年度绩效考核工作的结束和2015年度关键业绩指标分解的初步完成，考核制度的大部分内容已经在总部和子分公司两个层面都得到了执行，效果初显，激发了各单位完成考核指标的动力，增强了其考核意识。

但是在制度执行的过程中，对于关键业绩指标的分解设定以及考量也产生了一些问题，特别体现在指标口径不统一和财务指标滞后性等方面。

考虑到这个原因，在集团公司内部建立一套专门用于内部考核的管理口径指标体系就显得尤为重要。

统一设定的指标口径可以解决各家子公司之间指标计算口径的不一致，专门用于内部考核的指标体系也可以避免某些财务数据具有滞后性的问题，同时采用根据管理口径计算的数据评价经济增加值、收入和利润等定量指标也可以在考核下属各板块和各子分公司时体现集团的管理经营重心和价值理念。

因此，建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系是使集团公司考核制度进一步落地，与企业实际经营状况和管理需求紧密结合的必然之举，它对于完善考核工作和发挥考核“指挥棒”作用具有非常重要的意义，作为课题值得进行深入研究。

1.2研究内容与范围

本课题主要围绕为集团公司设计以管理口径为基础的关键业绩指标为核心展开，对现有的定量考核指标进行改造，同时选取更加符合管理和考核需要的指标。

指标体系的优化首先要建立在对现有的各个考核指标进行分析梳理的基础上，分析指标的可行性和可操作性，挖掘指标背后的实质目的，结合集团公司和各业务单位实际经营状况进行筛选和改造，使指标符合集团的战略导向、管理目标和价值理念。

其中，对于符合要求的指标进行明确定义和范围界定，对于时间上有滞后性的指标进行改造，对于不符合要求的指标要舍弃或者依据管理口径选取相似指标进行替代。

最后，要整理出一个建立在管理会计口径基础上的指标库，并提出根据集团未来战略需求进行动态调整的思路。

另外，在子分公司层面，各业务单位相同的定量指标要进行口径统一，以方便管理，树立考核的公正性和统一性。

1.3研究的可行性分析

集团绩效考核中心既是四项考核制度的制定者也是执行的主要负责机构，同时它也肩负有对考核体系不断进行完善的责任，本课题的研究价值就在于此。

考核体系的不断革新，是考核中心的工作内容之一，也是必须完成的任务，这使得课题研究在目标上具有针对性和实用性。

同时，进行以管理口径为基础的绩效考核指标体系的研究并不是无中生有，而是建立在现有考核制度、战略发展需求和内外部研究力量的基础上的，具备了研究的可行性条件。

课题组主要运用了问题诊断、对比分析和归纳总结等研究方法开展相关工作，形成了完整的研究内容。

整个研究的难点，也是创新点，在于指标体系的优化，分析指标的可行性和可操作性，挖掘指标背后的实质目标，对指标进行明确定义、改造或者进行替代，整理出一个建立在管理会计口径基础上的指标库，并提出根据集团未来战略需求进行动态调整的思路。

第二章理论综述和典型案例

2.1理论综述

2.1.1绩效考核的内涵和方法

绩效考核，又称绩效评价，是指组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

绩效考核实际上是管理控制的一项内容，主要包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核三个层次。

绩效考核的方法很多。

如强制分布法、关键指标法和目标管理法等。

有的侧重于评出绝对的等级，有些侧重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。

实际上，在选用这些绩效考核方法时，应根据企业的实际情况进行取舍，灵活运用，也可以交叉使用。

2.1.2绩效考核指标

绩效考核指标，也称绩效指标，是指我们从哪些方面来对绩效进行衡量和评价，一般包括四个构成要素，分别是名称、定义、标志和标度。

对不同的部门、岗位具体的绩效指标同，这要依据组织的绩效要求而定。

但是，无论是对部门的评价，还是对岗位的评价一般都要从多个方面进行评价，而每一个方面都必须通过一个或多个绩效指标来评估，这多个绩效指标就构成了绩效考核指标体系，具体绩效结果的优劣是通过绩效指标体系多个绩效指标的实现程度来综合评价。

绩效指标按照定量与否可分为定量指标和定性指标。

定量指标也称为硬指标，是指那些可以以统计数据为基础，建立模型，求得数量化评价结果的绩效指标，这类指标能够摆脱评价主体的个人经验和主观意识的影响，但缺乏灵活性，不够全面。

定性指标也称为软指标，是指那些主要通过人的主观评价而得出的评价结果的绩效指标。

这类指标主要靠评价主体的个人智慧和经验，较全面，但太易受主观因素的影响。

在实践中人们往往采用定性与定量相结合的指标进行评价，以弥补各自不足。

2.1.3关键业绩指标法

关键业绩指标（KPI，KeyPerformanceIndicatororIndex），是指企业宏观战略决策经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具，具有定量化和行为化两个基本特征，体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。

关键业绩指标是由三个层级构成：

一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略目标演化而来的；第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。

这三个层面的指标共同构成企业关键业绩指标。

关键业绩指标的制定一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化，一定要抓住关键而不能片面与空泛。

2.1.4关于国有投资公司绩效考核的研究现状

在绩效考核方面，国外的研究成果比较丰富。

美国管理学家斯蒂芬*Ｐ*罗宾斯认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。

美国组织行为学家约翰*伊凡斯维其认为，绩效考核的目的在于：

一是为员工的薪酬、晋升、降职、调职和离职提供依据；二是为员工的绩效考核的反馈；三是为员工队伍素质的提高；四是对培训及员工和团队的培训需求的了解；五是对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等方面的内容。

他认为，从绩效考核的目的分析认为，企业对待绩效考核的结果有两种用途：

一种是用于报酬管理、职务调整、结果反馈和工作改进等行政性管理；另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。

在国内，关于国有投资公司绩效考核的研究也有许多。

张颗新（2015）认为由于国有投资公司的特殊性，尤其是地方、省国有投资公司在实行绩效考核方面的强度不高，并且先行的绩效考核机制也不够完善与科学，因而重点解决这方面的问题是国有投资公司的当务之急。

同时他认为绩效考核制度实施对国有投资公司薪酬体系的完善具有重要作用，要明确考核的目标，坚持全面性和关键性相结合，坚持挑战性和可行性相结合，以及坚持具体化和定量化相结合，充分凸显绩效考核目标的可操作性，构建科学完善的考核评价机制和科学合理的考核奖惩制度。

黄黎明（2015）在其研究中认为虽然大多数国有投资公司每年也在开展考核，但是从方式和结果来看，这样的考核往往流于形式，对调动员工的工作积极性，对公司的发展起到的推动作用微乎其微。

郑伟（2014）在国有企业绩效考核改进措施中还提出要重视绩效考核指标的权重分配，充分考虑企业的管理模式、组织机构等权变因素，还要重视绩效考核的人文因素，提高员工对绩效考核的认识，并建立健全沟通与反馈机制，通过良好的沟通与员工达成共识。

梅立鹏、叶茂林（2014）认为可以根据国有投资公司的实际情况，采用战略地图和关键绩效指标法的基本思想，结合文献分析法、访谈调查法，设计国有投资公司的总部部门绩效指标体系。

吴克传（2013）认为目前对国有企业进行绩效考评是我国国企改革的一项重要内容、也是新形势下加强国资监管的一个重要措施，因而设计较为科学的绩效评价指标体系以及良好的激励机制,提高国有企业的增值保值能力,防止国有资产流失是当前非常值得思考的问题。

郑浩珊（2015）认为绩效考核对于提高国有集团管控来说是非常重要的一环,而绩效考核指标则是公司绩效考核的依据,是绩效考核工作的出发点。

刘春艳（2014）认为在国有企业绩效考核体系建设过程中，财务绩效考核起到很重要作用，企业绩效考核已成为落实企战略目标、价值分配、企业文化的重要手段。

朱天一（2015）认为绩效考核是已经成为了很多企业利用核心资源培育竞争能力、获得竞争优势的最有效的途径，然而国有企业的绩效考核水平却很低，在实际的考核工作中，还是存在着很多的问题，造成了国有企业绩效考核在实际的工作中达不到考核预期的效果。

张昭颖（2013）认为绩效考核是绩效管理的有力支撑，是企业为实现资产保值增值，制定特定指标，采取科学方法，对各级管理人员完成指定任务的工作实绩，以及带来的诸多效果做出价值判断的重要管理过程。

钟宇轩（2014）认为随着市场经济的逐步发展，国有企业已经逐步改变对人力资源的管理与开发采用的粗放的、放任自流的方式，改变仅停留在“人事管理”、忽视人力资源的资本性的观念，逐步转变为力图建立科学有效的人力资源开发与管理体系。

2.2典型案例

广州越秀集团以清晰的战略定位为导向，以具有企业特色的管控体系为支撑，创造性地构建了“实体产业与金融业务全面协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”的创新发展模式，为国有大型企业集团战略转型和管理变革带来了可贵的经验。

安徽省投资集团当前全面推进战略转型，与越秀集团2008年以来的战略转型相比，在发展条件、问题意识、改革需求等方面，都具有相似性，因此选取了广州越秀集团作为对标企业，作为典型案例进行研究，学习和借鉴越秀集团的成功经验。

考核主体

考核对象

市国资委

集团董事长

集团董事会

集团经营班子（不含董事长）

集团人力资源部

总部员工

集团管理部

下属板块公司负责人

下属板块公司董事会

下属板块公司经营班子（不含负责人）

1.清晰的绩效考核体系。

通过清晰界定考核责任、明确考核范围，越秀集团形成了健全完备的绩效考核管理体系及管控边界：

2.服务于集团战略的管控指标体系。

根据集团整体战略、年度事业计划、三年发展战略规划等，分别从财务、客户、内部流程、战略等多个维度，设定集团经营班子（不含董事长）和下属板块公司经营班子年度考核指标或任期考核指标，并可针对特殊事项额外增设“加、减分事项”，保证考核指标全面承接集团各项战略规划任务。

3.区别于财务指标的管理口径指标体系。

与通常根据企业财务报表数据衡量考核指标完成情况不同，越秀集团在报送给市国资委的定量指标数据之外，独立设计了一套专门用于内部考核的管理口径指标体系，即在考核下属板块公司时，采用根据管理口径计算的数据评价收入、利润等定量指标。

通过实践证明，只要下属板块公司能够顺利完成内部管理口径指标，集团就能顺利完成市国资委下达的考核指标。

4.借助审计把关财务指标完成情况。

在开展绩效考核工作前，先由被考核单位对各项指标完成情况进行自评，同时提供自评结果的辅助支撑性材料，之后由审计人员进场实施审计，并在审计过程中一并对考核指标完成情况进行评判，借助专业审计力量确保了考核指标完成情况的真实可靠性。

第三章安徽省投资集团关键指标绩效考核的现状及存在的问题

3.1绩效考核改革的实施背景

2012年，投资集团正式启动了“两级出资、三级法人”的母子公司管控体系改革，放弃了过去在一个有限责任公司体制内由各部门分类负责多个投资领域的模式，代之以许多新成立的专业投资公司，如皖投铁路投资公司、皖投工业投资公司和皖投置业公司等。

经过几年的发展，各个专业投资公司均已初具规模，在各自的领域内取得了不错的业绩，但是集团内控体系特别是母子公司管控体系建设的脱节，使得现有的制度已经适应不了未来集团的发展，这其中以绩效考核方面的问题尤为突出。

由于历史上集团一直实行单一体制模式，在集团各部门和员工层面实行的是简单的绩效评定和按年晋档制度，而对新成立的各家子公司则完全没有考核机制，仅仅是在年初或者年中摊派任务。

这样的绩效考核体制完全起不到激励和约束的作用，也无法在各专业领域实现集团的战略意志。

3.2绩效考核制度的形成过程

为了适应母子公司管控体系革新的变化，自2014年4月起，集团公司启动了新一轮的绩效考核模式改革，通过前期不断的讨论和调研，形成了以绩效评定强制分布和以关键业绩指标（KPI）为主体的年度考核思路。

特别是集团公司绩效考核中心成立以来，在集团考核制度模式重塑方面做了大量的工作。

在以往集团考核工作经验和外部咨询力量参与的基础上，绩效考核中心组织重新编写和修订了《集团公司总部绩效考核管理制度》、《集团所属子分公司经营绩效考核制度》、《集团公司关键业绩指标管理细则》和《集团公司所属经营单位任期激励约束管理办法（试行）》等制度，在集团总部各部门层面以及各子分公司业务单位层面均建立了完整的绩效考核体系。

3.3绩效考核制度的具体内容

在集团公司本部层面，各部门年度考核内容为部门业绩和部门间满意度。

部门业绩占主要权重，包括部门关键业绩考核指标和其他重点任务，其中，关键业绩考核指标由集团公司在考核期初根据公司战略规划、年度重点工作任务和部门职能确定，占部门业绩考核权重不低于80%；其他重点任务由各部门根据考核期初未预见到且在考核周期内完成的重要工作填写，权重不高于20%。

各部门负责人不单独开展考核，其年度绩效考核得分为所在部门年度绩效考核得分。

各部门及部门负责人年度考核按照绩效考核得分排序评定“A、B、C、D、E”五个等级。

其中，“A”等级比例不超过10%，“B”等级比例不超过30%，“C”等级比例不超过50%，“D”等级和“E”等级比例不低于10%。

绩效考核得分排序位于最后10%的部门原则上评定为“D”等级；如部门在考核期内被认定出现重大负面事项事件，则评定为“E”等级。

年度绩效考核结果应用于以下三个方面：

1.部门负责人个人年度业绩绩效考核得分；2.部门负责人薪酬变动和薪酬档级调整；3。

本部门员工绩效考核等级强制分布。

在子公司层面，经营绩效考核内容依据集团公司年度战略目标任务确定，主要分为关键业绩考核指标和管理要项指标。

关键业绩考核指标主要包括财务类指标和战略任务类指标：

财务类指标包括经济增加值、利润总额、营业收入、净资产收益率、不良资产率等，战略任务类指标根据集团公司确定的年度战略目标任务进行分解。

关键业绩考核指标占比90%，主要以定量指标为主，定性指标为辅，各子分公司指标数量一般控制为4-8项。

管理要项主要指全员业绩考核制度、全面预算管理制度和安全生产管理制度的执行情况。

关键业绩考核指标采用等级评定法进行评分。

定性指标具体评分标准分为A、B、C、D、E五个等级，等级与得分的对应关系为A－130分，B－115分，C－100分，D－75分，E－50。

定量指标评分标准设立“基准值、目标值和挑战值”三个考核等级，三个考核等级同考核分数的对应关系如下图所示：

基准值

目标值

挑战值

60分

100分

130分

年度结束后，根据汇总的各子分公司年度经营绩效考核得分评定考核等级。

考核等级共分“A、B、C、D、E”五个等级，考核得分与考核等级和考核系数对照关系如下表，考核结果和考核系数主要运用于子公司经营层薪酬调整和职务档案等级调整：

考核等级

A

B

C

D

E

考核得分

120分及以上

110≤-<120

100≤-<110

80≤-<100

80分以下

考核系数

2

1.5

1.11.0

0.9

0.7

为了明确各部门和各子公司年度关键业绩指标的确定原则，集团公司特别制订了《集团公司关键业绩指标管理细则》，规定具体指标和评分标准由绩效考核中心在考核期初根据细则要求和年度任务情况进行详细界定。

3.4绩效考核制度的实施情况

在相关制度出台的同时，集团公司将2014年作为考核工作的元年，以考核中心为工作主体，在集团上下开展了各部门和各子分公司关键业绩指标分解以及年度末指标结果审定、相关奖惩兑现等工作，初步实践了绩效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。

目前，随着2014年度绩效考核工作的结束和2015年度关键业绩指标分解的初步完成，考核制度的大部分内容已经在总部和子分公司两个层面都得到了执行，效果初显，激发了各单位完成考核指标的动力，增强了其考核意识。

3.5关键指标绩效考核存在的问题

自2014年开始，投资集团在公司上下开展了各部门和各子分公司关键业绩指标分解以及年度末指标结果审定、相关奖惩兑现等工作，效果初显。

但是通过深入地对投资集团制度执行的过程进行了解和调查分析，我们仍然发现了绩效考核管理，特别是关键业绩指标考核体系还存在着以下几个方面的问题：

3.5.1指标口径不统一

在各子分公司和部分部门KPI指标中包含有大量的定量指标，这些定量指标主要是财务指标。

由于在指标设定时未明确计算口径问题，在某些情况下子分公司上报指标完成值时根据自身的特殊性进行了调整，这导致了相同的指标在各家子分公司之间出现了结果的计算口径不一致的问题，使得考核测评的公平性受到影响。

例如，2014年金融分公司计算的逾期贷款率上报值为年初和年末两个时点的平均值，而小贷公司计算的不良贷款率为年末时点的数值，这样的上报设置不利于集团对子分公司之间的同类型指标的横向对比与分析；另外，工投公司2014年度考核请求薪酬考核委员会和集团公司认定其不可抗力因素（最终同意其请求），在利润总额年末上报值中将方兴科技股票浮盈计入，这实际上超越了指标的定义，属于特殊调整。

3.5.2财务指标的滞后性

某些财务数据具有时间上的滞后性，往往在经营年度结束后许多财务数据（包括利润总额、营业收入等）尚未确定，甚至有些需要等到报表审计结束后才能最终确定。

这种时间上的滞后性导致考核指标的审定需要在年度结束延续很久，或者得到的定量指标结果只是预估值，使得考核兑现失去了一定的及时性和权威性。

3.5.3指标不能满足管理需求

许多定量指标取自财务报表数据或者由财务数据计算得来，而财务报表科目和财务指标的设计主要是为了对外披露和向监管单位报送，在企业管理中使用财务会计指标并不能体现企业经营的实际情况和满足内部管理的实际需求，不能真正体现企业的管理重心所在，也就起不到考核和激励的目的。

例如，某些指标涉及的逾期贷款及长期股权投资因缺乏相关资料，而未充分计提减值准备，这实际上忽略了各子分公司经营情况的潜在风险，也不利于考核结果的科学评定和反映企业经营管理的实际。

3.5.4指标设置不科学

有些指标的设置完全是因为年初制定任务的存在（2015年指标设置甚至还存在着自上而下指标分解摊派的情况，2016年改为自下而上上报指标），而不是企业内生的需求，也无法考虑到年中的变化，只是为了考核而考核，没有内在的管理目的和经济实质。

例如，工投公司在2014年虽制定了融资目标，但出于实际经营需求未进行融资；置业公司制定的融资完成额目标值为4亿，实际融资使用额为2亿，另签订了2.5亿的银行授信协议。

各子分公司融资需要考虑项目收益率、资金成本率及现金流状况等因素，无目的性的融资行为会增加企业的利息支出，造成资金闲置。

3.5.5指标无法体现协同效益

自引入战略规划和管控体系咨询后，集团公司提出了建设“三大平台”的业务组合战略，期望实现主业净化和资源整合，推动业务结构调整。

虽然目前集团公司的主业不断清晰，资源正在聚拢，平台内的各家公司也逐渐建立和发展起来，但是同平台公司，乃至跨平台公司之间如何做到资源共享、优势互补、合作共赢，提高集团公司整体效益和效率，实现总体利益最大化，仍然是一个亟待“破题”的难点。

如果集团体系下成员单位各自为政，“一盘散沙”，那么平台建设将成为一纸空谈。

为了积极整合集团公司内外部资源，有效发掘各成员单位间的协同机会，必须首先发挥好绩效考核这个“指挥棒”，引导相互合作，实现协同效益。

但是，就目前实行的这套指标体系而言，无法体现成员单位之间协作产生的联动效益，自然也就无法起到激励和引导的作用。

例如，集团公司尚在谋划中的建设“供应链金融”体系，如果没有恰当的利益分成并体现在绩效考核结果上，就目前的管控环境而言，是很难实现的。

第四章管理口径绩效考核指标体系的框架设计和实施路径

4.1管理口径绩效考核指标体系的框架设计

业绩评价是企业管理会计的重要研究内容，对经营管理和员工行为起导向作用，关系企业核心竞争力的形成和保持，影响企业的生产和发展。

随着我国企业管理会计实践的发展，许多公司产生了应用先进管理会计方法的需求，以管理口径为基础的关键业绩指标法就是其中之一，但是如何将先进管理会计方法与本公司的实际相结合，需要我们进行合理的框架设计。

4.1.1框架设计的原则

根据前文分析的投资集团目前绩效考核体系存在的问题，再结合管理会计业绩评价的要素，我们需要首先确定构建管理口径指标体系的原则：

相同指标计量口径统一。

定量指标主要存在子公司考核层面，统一定量指标的计算口径，这样有利于集团对子分公司之间的同类型指标的横向对比与分析，保证绩效评价的公平性；

指标结果取得要有及时性。

公司绩效考核改革的目标包括即时跟踪、测算和评价成员单位业绩成果，特别是现时年度绩效考核要求必须在年度结束后尽快完成考核结果评定，因此，指标结果取得必须具有及时性，尤其是定量指标涉及的财务数据必须是定期更新的，或者进行重新改造后以满足即时取数的需求。

指标选取要能满足管理需求。

选取的指标或者重新设计改造后的指标必须要能体现企业经营的实际情况和满足内部管理的实际需求，反映当下企业的管理重心所在。

科学优化指标设置。

指标的设置需要综合考虑企业的现时发展需求和实际经营状况，避免为了考核而考核，剔除没有经营目的和经济实质的指标。

体现协同效益。

促进协同合作，实现协同效益，是当前集团建设平台战略的根本要求，也是推进业务布局优化的必然之举，因此指标的设置必须体现协同的结果，必须在口径上进行相应的调整。

4.1.2绩效考核指标体系分类设计

投资集团的关键业绩指标主要适用于集团各部门和子公司，因此我们经过对2014和2015年成员单位的各项指标进行梳理后，大致可以将其分为以下五类：

分类

分类原则

具体指标列举

涉及成员单位

使用年度

1.财务类定量指标

依据财务报表数据。

利润总额

工投、置业等一般经营类子公司。

2014/2015

经济增加值