管理人才和领袖人物是不同类型的人吗.docx
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管理人才和领袖人物是不同类型的人吗
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗？
（一）
领导性的行动
（一）
2000-07-24
按照每天报纸新闻标题的说法，要在竞争中获得成功，不仅要靠企业制定出创新的战略，而且越来越要靠企业领导人施展技能促使各部门作出最佳水平的业绩。
这就需要强有力的领导。
而在人们看来，领导的机能从来就像一只巧妙的“黑箱”。
然而，我们通过与全世界领先公司的工作接触，却得出了另一种看法：
领导才能并不是只有少数幸运者才能掌握的神秘艺术，而是一门可以教会和学会的管理学科。
从何处着手呢?
要从几项明显可见的、事实证明有效的领导性“行动”做起。
为了大幅度提高企业的业绩，企业管理者面临的最大挑战之一，就是如何动员为数众多的员工去做他们本可以做到却没有动手的事，要更快地去做，始终如一地去做，这种挑战在于如何想办法促使每一个人都去干他感到勉强的事，诸如学习新的技能，采纳新的价值观，抛弃旧习惯等。
只有作出这类非凡的努力，而且持续地去做，才能获得非凡的成果。
从根本上说，这是对领导才能的挑战。
因为领导才能是促使企业作出非凡业绩的驱动力。
对许多企业管理者来说，问题在于能否学会领导?
领导是不是一门需要有特殊品质或能力的艺术?
领导是否需要有某种超凡的魅力，才能动员普通人去完成非凡的业绩?
那么，经验能否帮助人锻炼出或涌现出这类品质呢?
抑或这类品质只能是天生的?
我们的经验表明，强有力的领导与一个人的固有品质关系不大，而主要取决于他能否作出重大的行动承诺。
固然，天赋的魅力是起作用的，但更重要的是要作出明显可见的行动承诺。
那么，企业领导者必须采取哪些行动来促使员工做出非凡的业绩呢？
一、建立明确的远大抱负
凡是常处优势的企业都有非常明确的方向。
每个成员都知道企业的前进方向，满怀激情地奔向目标。
因此，领导的首要行动就是要勾划出明确而有活力的远大抱负，建立共同的方向。
多数首席执行官懂得，所谓远大抱负就是一家企业要求成为什么样的企业的主动描述。
多数人也会同意，最佳的远大抱负在一定程度上应是合乎情理的。
远大抱负在战略上必须是正确的，在逻辑上必须是令人信服的，这样才能帮助人们准确地理解在企业业绩和行为上需要进行哪些改革。
然而在实践中，只有少数远大抱负才能真正指明非凡业绩所需要的明确方向。
在多数情况下，远大抱负只是表达一种总的抱负，激励人们要更有创业精神，更有革新精神，或更多地以顾客为主。
那么，还缺些什么呢?
根据我们的经验，包括同那些最不愿意改革的企业打交道的经验表明，凡是能够激励人们作出非凡业绩的远大抱负，都具有三个共同点：
一是崇高的目的；二是紧迫感；三是明确的界限。
1．目的
有活力的远大抱负必须是激动人心的，同时又是合乎情理的。
这意味着必须确立某种吸引人的、崇高的目的。
这种目的超乎业绩目标之上，能激发人们的下列愿望：
要胜过别人，要做个有用的人，要为自己的所作所为感到自豪，要认识自身的价值。
一家通过家庭主妇推销产品的化妆品公司要唤起主妇们在经济上自立的愿望，并使她们认识到自身的价值。
而一家欧洲的汽车制造厂则要激励工程师们革新设计，改进工艺。
成功的领导者为本企业的所有人员“塑造意义”，使他们对某一特定远大抱负的意义有理性和感性的理解。
然而，使一部分人感到激动的事，也许会让另一部分人感到非常沮丧。
例如，用增加投资回报率来创造股东价值的主张，会使高层经理们觉得很有吸引力，但生产一线的员工却可能对此不感兴趣，甚至反感。
因此“塑造意义”的工作也必须帮助全企业的人在实际工作中找到更远大的目标。
石匠所希望的不是仅仅当一名石工，而且要当大教堂的建筑师。
领导者的任务就利用远大抱负为每个人造成这种联想。
2．紧迫感
远大抱负必须为创业创造一种需要行动的紧迫感。
对实施改革来说，很重要的是要把远大抱负的中心思想转化为主题，即好记、有意义、激励人的词句，用以激励人们去迅速行动。
这种简明扼要的语言必须抓住远大抱负的本质，即要求本企业实行什么样的改革。
由于这些主题抓住了远大抱负核心的“新事物”，又抓住了每个人的“振奋点”，因而就能把企业动员起来，唤起自豪感，形成共同语言，从而产生一种把远大抱负付诸实施的全面紧迫感。
福特公司的“质量第一”口号不仅是提高业绩的格言，也是恢复北美自豪感的承诺。
同样重要的是，精心制定的改革主题比起口号、报告、备忘录和录相带来，效力要持久得多，其意义和价值甚至可以贯穿于整个持续几年的改革过程之中。
例如，某欧洲飞机制造公司强调的主题是：
“完整的飞机公司”，“有针对性的营销”和“—体化的设计和制造”。
某家全国性的美国零售商注重的是：
“天天平价”，“顾客是上司”以及“我们的人就是不一样”。
这些主题简明好记，能够把员工的注意力引向真正重要的事情，有助于指导每个人的工作，使日常的决定符合总的远大抱负。
一家公司的远大抱负和改革主题在局外人听来似乎是老一套的东西，然而对公司内部人员来说却是意义丰富的。
前述欧洲飞机制造公司推祟的主题激励着公司员工，因为在他们看来，“完整”一词是启发人和充满感情的。
要成为一家“完整的飞机公司”的承诺清晰地描绘出公司的未来如何不同于并胜于过去，公司将从单一的飞机制造厂转变为设计、制造和销售喷气机的公司。
工程师们将重新获得失去的自豪感，因为他们将能够重新设计出自己的飞机。
公司及其员工将再度成为自己命运的集体主人。
3．界限
能激发非凡业绩的远大抱负的第三个特点是，要明确划清改革主题在意义上的界限。
例如，前述美国零售商的主题“天天平价”意味着“稳定、可信的平价和很少广告宣传”，而不是不断变换的系列折扣和降价。
它意味着“严格的成本控制”，而不是劣质商品。
它意味着“与国内的制造商合伙开发有竞争力的美国产品”，而不是旧式的“吃喝”交易关系。
上述界限有助于明确方向和深化主题的意义。
总之，有必要划清这些界限，帮助人们懂得应该做些什么才能为实现远大抱负作出积极贡献。
例如，简·卡尔森（Jan Carlzon）通过计算机终端监控飞行绩效，他帮助员工们懂得在斯堪的纳维亚航空公司（SAS）里准点运行意味着什么?
一架飞机可以晚两分钟起飞吗?
是有时可以，还是绝不允许?
为了让飞机按时离开登机口，员工们要解决哪些问题?
卡尔森对员工的绩效给予实时反馈的做法，赋予“准点运行”以具体的意义。
单用语言是不够的。
举个例子，如果公司的首席执行官没有果断地撤销一项将导致产品设计和营销规模大幅缩减的合并计划，那么要成为“完整的航空公司”的豪言壮语就会变成一句空话。
领导者这种有力的直接行动赋予企业改革主题以实际意义，并为改造工作带来信誉。
建立远大抱负
企业领导人的独特地位使他能够制定出改革的远大抱负并拟订出改革的主题，因为只有他或她才具有宽阔的视野，能看到为什么必须进行改革，企业必须向什么方向发展；而且他或她也具有必要的具体知识，把企业的远大抱负转化为人们确能理解的语言和行动。
在企业里，领导者熟悉和了解哪些做法切实可行，哪些做法能够激励员工，这样他就有了必要的信心和个人信念，懂得需要什么样的改革以及怎样才能实现改革。
在将远大前景付诸于变革主题的过程中，其他人的参与将使其逐步完善，使企业能做好准备，迎接变革。
从不同角度交换看法，不仅能够完善理解，而且能够找到传播理想的人。
这一过程有助于领导者建立起个人的信心，知道谁能够帮助有力地传播理想，同时也有助于潜在的改革斗士建立信心。
当新的改革语言在思想和行动上付诸实施时，每一轮互动和试验都会使改革主题的意义变得更加完美、丰富和全面。
领导者让其他人参与制定远大抱负时，光是把远大抱负告诉他们是不够的。
关键是要倾听意见，选择合适的人向他们提出恰当的问题，倾听他们的想法，而不仅仅是听取事实汇报。
例如，可以同销售代表进行直接对话，了解市场一线的实际情况，诸如销售代表实际用多少时间在一线同客户打交道而不是坐在办公室里做书面工作，销售代表为顾客解决了多少次问题等。
还可以探询销售代表的想法，询问有什么问题妨碍他们更好地为客户服务。
也可以派研究开发工程师，而不是销售经理去采访客户的意见，由此得出新鲜的看法。
仔细倾听意见也可以为领导者提供思路，了解什么能够激励人们和启发人们的想象力。
要测试这种倾听意见的做法是否有效，要看领导者是否真正被他听到和看到的事所打动。
光了解事实是不够的，还必须投入自己的感情。
有位首席执行官说出他的体会：
“言语可以有完全不同的含义，在同下属交换看法时，只有通过观察他们的用词以及他们对远大抱负各种不同用语的反应，进而直接触及他们的情感之后，才能找到打开他们情感源泉的钥匙。
正如谈恋爱一样，如果你运用得当，情感的交流就会是相互的和电感式的。
”
选自《麦肯锡高层管理论丛》1999.1中文版
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作者：
Tsun—YanHsieh
2000-09-21
［提要：
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗?
对于这个问题，这位杰出的心理学家的回答是他们之间的确有着很大的区别。
在任何大机构中，这两种人都是需要的，管理人才能让机构顺利运作，而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。
不幸的是，现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土，但对后者却不是，正因为如此，获得持续成功的背后往往紧跟着丧失活力的危险。
在这篇荣获麦青锡奖的文章中，作者描述了有些企业为了培养领袖苗子的成长所需要的个人关系而建立的“导师体制”。
］
培养领导人的理想途径是什么?
对于这个问题，每个社会都有自己的答案。
在寻求答案的过程中，它们最关注的是权力的用途、分配和行使。
企业为解决这个问题所作的贡献是逐渐培育出一种新型人才，叫做管理人才。
同时，企业还确立了一种新的权力伦理，这种伦理学主张集体领导而不是个人领导，也就是崇拜集体而不是个人魅力。
管理性的领导可以保证领导能够胜任，具有控制局面的能力，并保证在集体之间可能发生对立时保持权力关系的平衡，但是不幸的是，这样的领导却不一定能保证企业具有指导其发展方向所需的想像力、创造性和行为准则。
领导人不可避免地需要利用权力来影响他人的思想和行为。
权力掌握在个人手中，就含有人为的风险，首先就是存在把权力和立即取得成果的能力混为一谈的危险；第二种危险是忽视人们可以通过多种途径合法地积累权力；第三种危险在于人在权力欲的支配下可能失去自我控制。
因为有必要防止这种种风险，这就部分地促成了集体领导和管理伦理的形成。
结果导致一种固有的保守主义在大组织机构的文化中占据了主导地位。
约翰·洛克菲勒三世所著的《美国的第二次革命》一书中是这样描述组织机构中的保守主义的：
“一个组织机构是一种体制，有其自身的逻辑，而且身负沉重的传统和惰性的包袱。
这种既成的格局主张的是一切都按照经过试验并已得到证实的方式行事，反对冒风险，也不愿闯新路。
”
由于这种保守主义和惰性，组织机构总是通过培养管理人才而不是领袖人物来保持权力的继承性。
具有讽刺意味的是，这种管理伦理使企业滋长起一种官僚文化。
这也许是我们保护自己不受政府和教育中的官僚机构侵犯和控制的最后一个堡垒。
如果组织机构想摆脱惰性和官僚主义的保守性，对企业来讲，也许就需要承担权力掌握在个人手中所带来的种种风险。
管理人才和领袖人物不同素质的比较
西奥多·利维持曾描述过管理文化的基本特征，强调的是理性和控制：
“管理的内涵是理性地评估形势并系统地选择目标和意图（即应该做什么）；系统地制定达到这些目标的战略；安排所需的资源；为实现其意图所需要的合理设计组织结构、发展方向以及对活动的控制管理，最后是发动员工为此工作并给予回报。
”
换言之，无论管理人员把精力放在目标、资源、组织结构还是人员上，总之他／她是解决问题的人。
管理者自问：
“为了让员工继续为组织作出贡献，哪些问题必须解决?
取得效果的最佳途径是什么?
”根据这种概念，领导的责任就是实实在在地花力气来指导工作。
为了完成任务，一位管理者还需要许多处于不同级别、负有不同职责的人和他同心协力地工作。
实际上，我们这个民主社会在解决为企业提供训练有素的管理人才这个问题上是独具特色的。
这种解决办法，对于政府、教育、医疗以及其他各种机构也都是适用的。
要成为一个管理者，既无需天才，也不需要英雄主义，需要的是坚持不懈、意志顽强、勤奋、聪明，有分析能力，也许最为重要的还需要容忍和善意。
不过，还有一种理念，认为领导工作几乎是神秘而深不可测的，而且设想只有伟人才能在权力和政治的舞台上大显身手。
按照这种概念，领导工作就像是上演一出心理剧，剧中，一位孤独寂寞的人必须做到自我控制，而这是控制一个政治机构的先决条件。
对领导的这种期望与另一种寻常、实际而又十分重要的理念形成鲜明对照。
这种理念认为，作为领导，只不过是对别人所做的工作进行管理而已。
于是就想到了两个问题。
这种把领导神秘化的倾向是不是仅仅是我们大家孩提时代的依赖性和渴望有一双英雄气概的父母的残留物?
或许，需要领导人物的背后还隐藏着一个基本事实，那就是无论管理人员多么能干，他们的领导能力却没有长进，这是不是因为他们在清楚地阐述目标和在工作中创造价值方面存在着局限性呢?
在缺乏想像力和与他人沟通能力的情况下，由于管理者目标狭隘，他们往往纠缠于集体中种种纠纷而未能将之化为更广阔的愿望和目标。
如果解决难题确实需要杰出才能的话，那么，根据过去的经验，选拔和培养领袖人物在很大程度上取决于机遇，因为没有什么方法来培养“杰出的”领袖人物。
再说，除了靠碰运气之外，在需要能够胜任的管理人员和渴望出现杰出领袖人物这两者的关系之间还有一个更深层的问题。
要确保能够担负起实际责任的人才的来源，就可能妨碍杰出领袖人物的培养。
反过来说，杰出领袖的出现可能也有损于管理人才的培养。
管理人员对于领袖人物带来的相对无序状态总是感到忧心忡忡。
这种目标上的对立（既要有许多干练胜任的管理人才，也要有伟大的领袖人物）在稳定和健全的社会中往往并不明显，但是这种对立在困难和多变时期就显现出来了，像西方国家在大萧条时期和第二次世界大战期间就是如此。
在发生重大变革的社会中，当理论家和专业管理人员争夺权力时，这种紧张关系也会出现。
要摆脱我提出的这种两难的困境（即在可能需要新领袖人物时却在培养管理人才，或者因为需要领袖人物而不得不牺牲管理人才）其实非常容易，只要说我们需要的人既是管理人才同时又是领袖人物就行了。
然而，根据我的理解，这个问题的实质在于管理人才和领袖人物是很不相同的两类人，正如管理文化和机构中出现领袖人物时形成的企业家文化大相径庭一样。
他们在行动，个人背景和思维及行动的方式等各方面都大不相同。
一个以技术为导向、经济上很成功的社会一般会轻视对领袖人物的需要。
这种社会根深蒂固地坚信必须采用理性的办法来解决各种问题，其中包括价值观、经济和正义等问题。
一旦理性地解决问题的方法被分解为不同要素，可以像种种技能那样加以组织和传授，那么，对于一个轻视对领袖人物需求的民主社会而言，其指导思想将仍然是对技术的信仰超过对领袖人物个人人格魅力的信仰。
但是，有些时候也会证明，盲目行事、做试验和犯错误并不能解决不断出现的新问题，如目标的选择，资源的配给和财富、机会的分配等。
每逢这种时候，民主社会就需要有领袖人物，而不是管理人才。
领袖人物自身就起着学习和行动动力的作用，而管理人才却利用他们积累起来的集体经验来达到他们正在为之奋斗的目标。
有关管理的论点最为出色的发言人和代表人物是小阿尔弗雷德·P·斯隆。
他与皮尔·杜邦共同设计了现代企业结构。
斯隆对一种管理模式为什么取得成功而另一种却遭到失败进行一番思考之后，提出这样一个论点：
“好的管理在于调和了集中和分散这对矛盾，或者说实行了协调控制下的分散。
”
斯隆关于管理的构想以及实践，是经过了试验和失误，在积累了经验的基础上才形成的。
他写道：
“分清各种责任并用最佳的方法布置下去，在这方面是没有一成不变的固定规律可循的。
“由于作出的决定不同，当时的环境不同，以往的经历不同，参与此事的经理在性格和技能上也不相同，因而一时取得的平衡也各不相同。
”
换句话说，19世纪后期的发明家大致也是这种情况。
他们试验、失败、调整，直至制造出一种产品或找到一种方法。
与此相类似，在对组织机构发展进行革新的过程中，管理人员都是一些“修补匠”。
他们并没有什么宏伟的计划，或经历过什么直觉的、一闪念的悟性火花。
借用现代科学的词汇，我们把这称为“突破性进展。
”
管理人才和领袖人物在世界观上有着根本的区别。
对这些区别的评估包括了许多不同方面，例如管理人才和领袖人物的目标取向，他们的工作，他们的人际关系以及他们自身。
（未完待续）
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗？
（二）
2000-09-21
对于目标的态度
管理人员对于目标如果还不能说采取消极态度的话，至少也是淡漠的。
管理目标是出于需要而不是愿望，因此，这些目标是深深地植根于这个机构的历史和文化之中的。
1958—1967年担任通用汽车公司董事长兼首席执行官的弗雷德里克·G·唐纳在解释该公司在产品开发上的立场时就表现出这种对目标的淡漠和消极态度：
“为了迎接市场的挑战，我们必须超前地看到消费者的需求和愿望的变化，这样我们才能在产品、投放的地点和时间以及投放的数量各方面都能做到准确无误。
“为制造出可靠、美观、性能良好，并在一定数量内价格具有竞争力的产品，要面对种种不同的偏好，作出许多必要的妥协。
面对这种情况，我们必须加以平衡。
我们设计的汽车必须是顾客愿意购买的，这比制造我们自己愿意造的汽车更为重要。
”
在这个产品如何问世的公式里，没有任何一个地方提到厂家的行为会在一定程度上影响消费者的品味和偏好。
但实际上，通过产品的设计、宣传广告和促销活动，顾客才学会了喜欢什么，然后他们就说这就是他们所需要的东西。
几乎没有人会坚持说凡是喜欢摄影的人都需要有一架立即成像的照相机，但是，人们喜欢新奇事物，贪图方便，而且照相时希望缩短从按动快门到见到相片的时间。
因为迎合了这些喜好，宝丽来一次成像照相机在市场上就获得了成功。
但是，很难想像爱德温·兰德在开发这种相机时就看到了顾客对这种相机的需求。
相反，他只是把一种技术（光的极化作用）转化为一种产品，随着这种相机的增多，逐渐刺激了顾客对它的占有欲。
宝丽来相机和兰德本人的实例说明了领袖人物是如何看待目标的。
他们是主动的而不仅仅是被动地对外界事物作出反应，也就是说，是他们自身形成了某种想法，而不是对他人的想法作出反应。
领袖人物的影响是在改变人们的心态，树立形象和期望值，建立具体的愿望和目标等方面决定了企业的发展方向。
这种影响的最终结果是改变了人们对于想得到什么、可能得到什么、需要得到什么的思维方式。
对工件的看法
管理人员和领袖人物都做些什么?
他们各自的工作性质又是什么?
领袖人物和管理人员对此的看法是不同的。
管理人员把工作看成一种实施过程，在这一过程中，人们的思想互相碰撞，于是就确定了战略，做出了决定。
管理人员凭借一系列技能帮助这一过程的完成，其中包括对相互对立的利益作出估计，确定有争议的问题何时提出并摊到桌面上来，以及缓和紧张关系等等。
在这个实施过程中，管理人员在策略的使用上显得十分灵活：
他们一方面进行谈判，讨价还价，另一方面则利用种种奖惩体系以及其他形式的强制手段。
马基雅维利的著作是为管理人员写的，对于领袖人物则不一定适用。
阿尔费雷德·斯隆阐述了这一过程在发生冲突时是如何运作的。
20世纪20年代早期，福特汽车公司还主宰着汽车工业。
那时，同通用汽车公司一样，福特汽车公司还在使用通常的水冷引擎。
在皮尔·杜邦的全力支持下，查尔斯·凯特林致力于设计一种空气冷却引擎，如果获得成功，那么这种引擎对通用汽车公司来说，无异于在技术和市场上发动了一次巨大变革。
凯特林对他的产品信心十足，但是通用汽车公司生产部门的头头们却对此表示怀疑，后来竞反对设计这种引擎，理由有二：
第一，这种引擎在技术上不可靠；第二，公司不顾当前市场状况贸然投资开发一种新产品是一种孤注一掷的行为。
1923年夏天，一系列试验发动均不成功，通用汽车公司又决定主动从经销商和顾客那里收回采用铜冷的雪佛莱汽车，此后，管理层改组，并最终撤消了这个项目。
当凯特林明白公司已经放弃这种引擎时，他感到非常沮丧，他写信给斯隆抱怨说，如果这个项目没有遭到有组织的抵制，本来是可以获得成功的，并声称他将向公司提出辞职，除非公司把这个项目保留下来。
阿尔弗雷德·斯隆充分了解凯特林为此感到不快，也知道他确实想离开通用汽车公司。
斯隆还知道，就在生产部门强烈反对试产这种引擎时，杜邦还是支持凯特林的。
另外，在此前不到两年，斯隆在一封致凯特林的信件中公开表明他对凯特林是充分信任的。
这时，斯隆面临的难题是，一方面坚持他的决定，把凯特林留住（此人对公司实在太宝贵了），这样也就不至于疏远了杜邦；同时又要鼓励生产部门的头头们迅速采取行动，发展常规水冷引擎生产线。
斯隆面对这一矛盾所采取的行动充分显示了管理人员是怎样工作的。
首先，他试图以一种模棱两可的方式提出问题以消除凯特林心中的疑虑，暗示他本人和执行委员会是站在凯特林这一边的，但是要强迫生产部门去做他们反对的事也是不实际的。
他是把这件事作为人的问题提出来，而不是产品的问题。
第二，他提议围绕这个问题进行改组，办法是建立一个新的部门行使所有的职能，包括负责设计、生产和销售这种新型汽车。
不过，这个解决办法看起来同他安抚和挽留凯特林继续在通用汽车公司工作一样，也是模棱两可的。
斯隆写道：
“我的计划是创建一个独立的试验性公司，完全受辖于凯特林个人，也可以叫做铜冷汽车部。
凯特林先生将任命他自己的总工程师和生产人员，由他们来解决制造这种汽车的技术问题。
”
斯隆没有谈及这一解决办法的实际价值。
他的这个办法是把管理的责任压在了一位发明家的肩上。
实际上他这个计划的目的是缓解他与杜邦之间的冲突。
实际上，斯隆提出并力促采纳的管理性质的解决办法是限制了其他人的选择余地，这种体制性的解决办法则减少了可供选择的方案，甚至在很大程度上不让人们作出情绪上的反应，以致那些关键性人物无计可施，只好遵命行事，让斯隆可以在送呈杜邦的备忘录中说：
“我们今天上午已经同凯特林先生充分地讨论了这件事，他对我们所有的意见表示完全同意。
看来他愉快地接受了这个建议，并对全面地实施这一建议充满信心。
”
斯隆提出了一个组织结构的解决办法来安抚那些反对他的观点的人，看起来似乎是作出一些让步，实际上却只是限制了采用其他选择方案的可能。
做了这件事之后，斯隆就授权给同他的想法基本一致的汽车部总经理，让他立即行动，针对眼前市场的需求设计水冷汽车。
几年之后，斯隆写道：
“铜冷汽车此外就再也没有起色。
干脆就此消声匿迹了，至于原因何在，我也不明白。
”他说这番话时显然是言不由衷。
为了让人们接受解决问题的办法，管理人员需要不断地进行协调和平衡。
有趣的是，管理工作与外交官和调解人的工作有许多共同之处，亨利·基辛格显然这方面是一位杰出的身体力行者。
管理人员的任务就是把权力平衡转化为可接受的解决问题的办法，这种解决办法就是价值观相互对立的各方妥协的结果。
（未完待续）
管理人才和领袖人物是不同类型的人吗？
（三）
2000-09-21
领袖人物的方法
那么，领袖人物又是怎样的呢?
他们做些什么呢?
管理人员的工作限制人们的选择权，而领袖人物的任务则恰恰相反，是为解决长远的问题提出新办法，把有待解决的问题揭示出来，寻求多种可供选择的新解决办法。
政治学家斯坦利和英奇·霍夫曼把领袖人物的工作比作艺术家的工作。
但是领袖人物与大多数艺术家不同，他们自身就是一件艺术品不可分割的组成部分。
人们在审视一位领袖
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