第四章流动资产管理案例分析.docx
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第四章流动资产管理案例分析
第四章 流动资产管理案例分析
一、应收账款管理案例
海外销售，引爆长虹巨亏
对于经历过中国大牛市的股民们来说，四川长虹一飞冲天的传奇至今仍会记忆犹新。
然而，盛极而衰，随着中国股市步入漫漫熊途，四川长虹也已风光不再，成了股民们心中挥之不去的痛。
2004年12月28日，证券市场再次爆出惊人消息，四川长虹发布年度预亏提示性公告，公告称，由于公司拟对APEX公司应收账款计提坏账准备、对南方证券委托国债投资余额以及存货、短期投资等事项计提相应的减值准备，公司2004年度将会出现大的亏损。
公司表示，公司美国进口商APEX公司由于涉及专利费、美国对中国彩电反倾销及APEX公司经营不善等因素出现了较大亏损，全额支付公司欠款存在着较大困难。
公司对美国突如其来的彩电反倾销、其它外国公司征收高额专利费的影响以及对APEX的应收账款可能会因前述影响产生的风险难以估计，据此，公司董事会现决定按更为谨慎的个别认定法，对该项应收账款计提坏账准备，按会计估计变更进行相应的会计处理。
截至2004年12月25日，四川长虹应收APEX账款余额46750万美元，根据对APEX公司现有资产的估算，公司对APEX公司应收账款可能收回的资金在1.5亿美元以上,预计最大计提金额有3.1亿美元左右。
目前，正在进行对账和核实工作，有新的情况公司将及时公告。
具体计提金额将在2004年度报告中披露。
同时，为了最大限度地减少损失，公司正积极努力通过各种合法途径对该笔应收账款进行清收。
四川长虹这一在中国证券市场叱咤一时的老牌龙头绩优股，上市10年来第一次出现了亏损。
亏损的总金额，也颇有几分龙头老大的水准：
人民币达26亿。
如果以长虹2003年2.4亿的年利润来推算，这笔沉重的债务长虹至少要扛10年。
目前市场关心的是长虹的26亿元是怎样亏的？
是逐年按比例计提，还是一次性的全额计提？
长虹内部一位管理人员认为，长虹一次性计提的可能性比较大。
这是因为，如果按照逐年计提，26亿按照10年计提的话，长虹每年为计提就将付出至少2．6亿左右的利润来填补窟窿，依照长虹目前每年主营业务1个多亿的利润来看，长虹在未来几年都可能在账面上亏损，而如果因此在中国证券市场戴上“ＳＴ”的帽子，谁都无法接受名牌企业如此沦落，而肩负着振兴长虹的历史重任的赵勇一方面不会容忍自己上台后连续几年交出亏损的考卷；另一方面，赵勇是否愿意为长虹的巨额呆坏账“背黑锅”也是个疑问。
长虹新闻发言人刘海中虽然反复向媒体预测了长虹明年的业绩将走强，而如果每年长虹要刨除2．6亿后再算利润，这种可能性将非常小。
而同样一个问题是，长虹如果一次性亏损20多亿元，是否会被中国证监会ＳＴ？
这对于曾经的中国蓝筹股代表长虹和中国证监会都是个问题。
不难看出，长虹巨亏的主要原因在于其对海外销售的失控，2000年以前长虹的销售基本全在国内，由于国内市场竞争激烈，长虹遇到了很大的困难，重出江湖的倪润峰把开拓海外市场作为重振长虹的重要措施。
为此，他选择了ＡＰＥＸ公司作为进入美国市场的代理商，APEX总裁季龙粉来自中国江苏的常州。
1987年赴美留学，1997年注册成立APEX，就此迅速发迹。
季龙粉在公司创办时就认定，低价是赢得消费者和市场的制胜法宝，因此他来到中国，寻找世界上生产成本最低的合作伙伴，把国内生产出来的家用电器出口美国，再由APEX分销给沃尔玛等美国的零售商。
APEX依靠低廉的商品价格来取悦美国的消费者，同时对竞争对手进行打击，在很长的一段时间里，季龙粉在美国的低价策略相当奏效，他卖出的DVD播放机和电视机便宜得令美国人觉得不可思议，到了2003年APEX的销售规模已经达到了10亿美元。
APEX公司声名好坏倪润峰并非完全不知，他自己曾在美国呆了两个星期，又派副总王凤朝赴美国对ＡＰＥＸ考察了５８天，这说明当时他还在犹豫，然而他还是决定一博。
２００１年７月１６日，满载着长虹价值２００多万美元的各类彩电“直通美国”专列缓缓驶出了绵阳车站。
此时距离倪润峰退居二线后复出仅５个月时间。
到了翌年，长虹通过ＡＰＥＸ向美国市场出口彩电已高达３２０万台，连同ＤＶＤ销售额超过７亿美元。
外界对此间原因的揣测是，复出后的倪润峰有尽快做大业绩的压力，因而忽视了对风险的考量。
2001年的圣诞节，沃尔玛一天时间曾卖出了100万台APEX品牌的DVD播放机，因为APEX的DVD仅售69.99美元，商场里几乎卖疯了。
与此同时，季龙粉签署了另一个让他深感振奋的协议：
从四川长虹订购数百万台电视机，以同样的低价策略在美国市场进行销售。
长虹的巨亏，确实让人难以理解。
信用管理，长虹之痛
对于长虹的海外扩张，一位彩电业业内人士称，长虹在国际市场上当受骗的可能性非常大，主要原因是急躁冒进。
据媒体报道，2002年“长虹彩电销量拔得头筹”，长虹以全球销售1129万台和出口398万台夺得销量和出口两项第一。
2001年，长虹彩电的出口量仅为12万台，一年内增长了33倍多，国际市场真的就这么好做吗？
在国际市场上摔打过、有国际市场经验的人，一眼就能看出其中的问题和危机。
在没有什么国际市场的基础和经验的情况下，想取得几十倍的销售增长，只有一种可能：
价格低得惊人和只付货不收款，差不多是送给别人。
众所周知，由于国内市场竞争激烈，长虹为了把“业绩”做出来，急于把国际市场做大，最终铤而走险，选择了这种不顾效益、不计后果的市场推广方式，实际上是睁着眼睛往火炕里跳。
如果长虹能考察一下对方的底细，就应该了解对方的劣迹，就应该慎重与对方合作。
即使合作也要在货款上小心，在欠款达到一定数量时，就应该回款后再交货。
道理明摆着，APEX叩开美国市场的“敲门砖”是超低价，例如中国五矿发现自己供给APEX的一款DVD是112美元一台，但季卖给商场仅85美元一台——“这或许正是APEX能迅速打入美国主流大型超市的杀手锏，但这里面的损失一定是由中国企业自己来背的。
”
回头来看，季的手法并不高明，中国商品的廉价和美国市场的诱惑，成为他在两个社会信用度完全不对等的国家进行对敲，并左右逢源。
在美国，他不惜以赔钱的方式自上而下地铺设高端渠道，以攫取对方的商业信誉，进而打造自己的商业光环。
而在中国，季毫不吝惜地不断地透支着自己的商业道德。
粗略计算，四川长虹１９９８年到２００３年所创造的所有利润为３３亿人民币，而截至目前所遭受的海外欠款大约有３９亿元。
有一种观点认为，长虹之所以发生这样的应收账事件，应归责于长虹领导人在几年中的不作为，明明从２００２年已经无法正常收到回款，却仍然将货品源源不断地运送到美国，导致窟窿越来越大，难以弥补。
有专业人士认为，长虹事件为国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子，长虹事件实际上并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。
常有中国企业为了在海外拓展市场进行低价销售，或者甘冒赊账风险，导致最后的不良结果。
据了解，目前家电企业海外销售的付款结账主要是两种方式，一种是信用证方式，另一种就是赊账方式。
信用证（Ｌ／Ｃ）是一种比较安全的结款办法，因为信用证的使用使得银行信用介入到国际贸易中，用银行信用代替了商业信用，使得出口商收款更为安全。
据格力电器公司大多数出口都采取此种结算办法，账期一般在９０天至１２０天之间，到期之后，银行会对出口商付清相关款项，收款风险转移到银行。
但在对外贸易中，为了争抢客户和市场份额，有更多的企业愿意选择赊账（Ｏ／Ａ）。
赊账就是出口商先发货，在双方商定的时间内，进口商付足货款。
在赊账方式下，对海外代理商或者经销商资金要求不那么急迫，因此也比较容易被进口方接受。
没有自主品牌和独立渠道，使得国内家电企业出口时必然要依赖当地进口商。
随着世界贸易的发展，目前国际上利用信用证的国际贸易只占到全部贸易量的２０％，目前国际的流行做法是Ｏ／Ａ（记账）或者Ｄ／Ａ（承兑交单）的方式，目前这两种结算方式的贸易量占到总贸易量的８０％左右。
对于这种发展趋势，商务部研究院的一位专家指出，Ｏ／Ａ和Ｄ／Ａ节省了进口企业的融资成本，而信用证高达５％的手续费则加重了进口企业的融资成本。
因此目前越来越多的进口商开始使用记账或者承兑交单的方式。
但这两种付款方式的实行，则无疑将加剧出口企业面临的信用风险，因为这两种付款方式基本可以看作商业信用，风险比较大。
厦华、格力以及美的等家电企业都曾表示，在家电圈，上市公司和规模比较大的企业对海外销售大多持有比较审慎的态度。
据称，格力产品的出口，只有在跟国际知名的大客户以及大的跨国公司合作时，才采用赊账方式，因为对方也会考虑自己的声誉，不会轻易拖欠货款的。
美的则表示，美的出口都是要上保险的，宁可付出一定的保险费用成本，也要尽可能保证货款回收。
长虹明显是一个例外。
有媒体调查发现，长虹和ＡＰＥＸ此前签订的合同非常简约，难以厘清双方权利、义务以及潜在风险的分担。
另外，长虹和ＡＰＥＸ公司的交易，多为ＡＰＥＸ以支票作为货款担保。
如果ＡＰＥＸ蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失就不可避免。
据长虹在美国提起的诉讼指控，Apex最早从2003年就开始签发空头支票，2003年Apex共向长虹签发了37张支票,总金额合计达7000万美元。
对于企业来说，无论采取何种结帐方式都无可厚非，关键是要建立一种有效的风险控制机制，一旦发现异常，就要及时采取措施，将损失降低至最低。
长虹的失误就在于在信用管理方面缺乏风险控制机制。
实际上，长虹事件不仅仅是长虹的损失，它引爆的是国内企业在进行国际贸易时如何加强自身信用管理以防范风险的问题。
美国ＡＢＣ公司是一家专业从事国际讨债的公司，其主要职责是根据客户的请求，负责追讨客户在海外的应收账款。
据美国ＡＢＣ（中国）公司的总裁陈晓东介绍，ＡＢＣ去年在中国接受的委托追讨应收账款金额为３０００万美元，这只是中国企业在海外的应收账款“冰山的一角，”。
陈晓东认为很多中国企业出于自身业绩的考虑，不愿公开自己在海外的应收账款金额。
而中国商务部研究院院长柴海涛则认为，中国企业隐瞒应收账款的数字有时并非有意。
很多企业在应收账款方面并不是进行系统化管理，而是个案管理。
据商务部研究院的一个报告统计，中国的涉外企业（从事进出口业务的企业）中只有１１％建立了自己的信用监管体系，而这１１％中又有９３％是跨国企业，或者是具有外资背景的企业。
而另一份研究报告则指出，由于中国企业缺乏信用管理，中国出口企业目前的海外坏账率在５％以上。
因此，柴海涛建议，中国企业在以后的经营中，应该加强信用管理，因为海外拖欠的应收账款将影响到企业的发展。
陈晓东也指出，中国企业目前必须要加强信用监控问题。
据他分析，目前中国海外呆坏账发生的原因可以分为３种情况，进口商没有付款意识、进口商无力偿还和进口商恶意欺诈。
“最后一种发生的概率很大，占到所有欠款案中的６６％。
”陈说。
陈晓东认为，随着中国民营企业出口限制的放开，中国的海外应收账款问题将更加明显。
中国出口企业面临着一个十分苛刻的现实：
卖方市场。
中国企业希望通过价格竞争来扩大市场份额。
在这种激烈的竞争下，中国的出口企业把签得订单视为经营成功的标志，而忽视了对进口方资信的调查。
，长虹在国际市场上当受骗的可能性非常大，
陈晓东认为，由于中小企业在财力上的弱势，投保出口信用险是中小企业的最佳选择。
目前经营出口信用险的保险公司规模已经扩大，除了原有的政策性金融机构——中国进出口保险公司外，平安保险公司也已开办了出口信用险的业务。
同时，中国企业要加强自身信用管理，提高风险控制能力。
为此，中国企业可以采取以下措施：
一是要充分利用外国的信用咨询系统，不但要看重公共媒体的报道，也不能只依赖由企业自身提供的资料来做决策，而是要重视专业机构提供的信息咨询，如通过一些知名信用评级机构提供的第三方评估报告来查询客户的信用状况。
二是使用订单风险信用保险及现代贸易中的“保付代理服务”，这类信用保险功能包括信用审批、信用保证、应收账览理、贷款等，可以帮助中国企业避免和减少在海外市场上的信用风险。
三是中国企业实施跨国经营一定要在贸易对象国或地区设立“办事处”，将预警体系设立到贸易一线去。
据说长虹在美国有这么大的贸易额，竟然也没有设立驻美办事处，这的确有点令人费解。
中国企业要走出去，第一步是先到目标地设立办事处，去研究市场，考察客户。
因为只靠企业管理者出国进行短期考察，是了解不到真实情况的。
四是中国的大企业要设立企业“风险评估”机构，站在“对立面”提醒决策者。
同样，中国一些大企业还必须建立相应的内部风险监控机制，以加强对大企业主管“一人说了算”的制约。
主要原因是急躁冒进。
长虹被骗敲响了中国企业在国际化道路上的警钟：
国际化既不能无所作为，也绝对不能冒进。
加强企业自身的信用管理已到了刻不容缓的时候，任何急躁冒进和失去对信用风险的控制都将会为此付出沉重的代价。
也就是说，企业如何构建起国际贸易风险体系，已经成为中国企业国际化之路的当务之急。
思考：
1、应收账款的成本包括哪些？
2、长虹公司为什么“义无反顾”与ＡＰＥＸ公司携手？
3、长虹公司在应收账款管理方面存在哪些问题，对其它企业有何警示？
二、存货管理案例
新宇电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，新宇电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，新宇电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁企业第一名，继续领跑中国家电零售业。
在长期经营实践中，新宇电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。
全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄像机、电脑、音响等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。
大单采购、买断、包销、定制等多种适合家电经营的营销手段，保证了新宇家电的价格优势。
完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍是新宇电器的规模化经营的基础。
六月中旬，是空调订货销售时机，分公司主管业务工作的副经理陶新萍刚走进办公室，营业部主任李翔说：
“采购员张伟从青岛海尔空调器有限公司打电话，说海尔空调有现货供应，规格型号正好是本市畅销的几种。
进货价格平均下来约合每台2800元左右，若一次订购500台，还可以得到4%的价格优惠，是否按折扣价格购进，请速回电话告知。
”近来空调市场需求旺盛，海尔空调已库存量不多，正考虑此事的陶副经理听后高兴地说：
“这是个好消息！
李主任，你算一下账，看怎样订购更合适，然后把你的意见告诉我。
” 李翔是从商学院毕业分配到电器有限公司的，先后做过采购员、销售员、营业部副主任及营业部主任等职务。
他既懂得商品采购、保管、推销的一些基本理论，又有着较丰富的商品采购、保管与推销的实践经验，几年来经他采购或由他决策订购的电器商品，不仅质量上得到保证、数量上比较适中，而且价格上也比较合理。
由于经营得当，公司在激烈的市场竞争中一直处于有利的地位，业务得到较大发展。
李翔根据陶副经理的意见，首先从计算机中调出了有关海尔空调的财务数据资料：
公司近几年中每年销售海尔空调近4000台，每次进货费用平均需要800元，平均每台空调年储存费用为160元。
然后，他利用自己所掌握的方法，迅速进行了有关数据的测算：
李翔计算完后，心里有了数，于是立即向陶副经理做了汇报。
问：
李翔通过计算是否决定按折扣价格进货？
（1）空调的经济进货批量=
（2）每次按经济进货批量进货时的空调存货相关总成本＝全年需要的购货款＋全年需要的进货总量÷经济进货批量×每次进货费用＋1/2×经济进货批量×每台空调年储存成本（3）如每次按享受数量折扣的进货批量进货时间的空调存货相关总成本＝全年需要的购货款（1－折扣率）＋全年需要的进货总量÷经济进货批量×每次进货费用＋1/2×经济进货批量×每台空调年储存成本存货的经济批量基本模型是建立在种种假设基础上的，实际中销售企业为鼓励客户购买更多的商品，通常会给予不同程度的价格优惠，即实行商业折扣。
购买越多，所获得的价格优惠越大。
此时，进货企业对经济进货批量的确定，除了考虑进货费用与储存成本外，还应考虑存货的进价成本，因为此时的存货进价成本已经与进货数量的大小有了直接的联系，属于决策的相关成本。
实行数量折扣的经济进货批量具体确定步骤如下：
按照基本经济进货批量具体确定步骤如下：
第一步，计算按基本经济进货批量进货时的存货相关总成本；第二步，计算按给予数量折扣的进货批量进货时的存货相关总成本。
第三步，比较不同进货批量的存货相关总成本，最低存货相关总成本对应的进货批量，就是实行数量折扣的进货批量进货时的存货相关总成本；首先：
李翊按经济进货批量基本模式确定的经济进货批量为：
空调的经济进化批量=
每次进货200台时存货的相关总成本为：
空调存货相关总成本=4000×2800+4000÷200×800+200÷2×160=11232000（元）每次进货500台时存货的相关总成本为：
空调存货相关总成本=4000×2800×（1-4%）+4000÷500×800+500÷2×160=10829120（元）通过比较发现：
每次进货500台时空调存货相关总成本低，所以可按4%折扣价格进货，此时最佳经济进货批量为500台。
海尔的“三个零”
创立于1984年的海尔集团，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
零库存，就是三个JIT（适时生产），即JIT采购、JIT送料、JIT配送。
这使得海尔能实现零库存。
这里，海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。
它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。
零库存不仅意味着没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资，最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。
就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。
它可以使质量保证有非常牢靠的基础。
物流带给海尔的就是这三个零。
但最重要的是它可以使海尔寻求和获得竞争力。
海尔的CEO张瑞敏认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的竞争力。
到目前为止，海尔通过业务流程的再造，建立现代物流，最后获得的就是在全世界都有能力进行竞争的核心竞争力，最终成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。
零营运资金是所有企业营运资金管理追求的目标，但要实现零营运资金占用，只有营运资金管理各个环节整体优化，才能实现营运资金管理的目标。
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