海尔管理理念11页word资料.docx

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海尔管理理念11页word资料

海尔的管理理念1-1

单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。

让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。

这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。

只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。

《孟子》中的“先生何为出此言也？

”；《论语》中的“有酒食，先生馔”；《国策》中的“先生坐，何至于此？

”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。

其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。

可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。

看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。

称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?

曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。

一、有生于无——海尔的文化观

要练说，先练胆。

说话胆小是幼儿语言发展的障碍。

不少幼儿当众说话时显得胆怯：

有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。

总之，说话时外部表现不自然。

我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。

一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。

每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。

二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。

或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。

三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。

对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。

长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。

（一）海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新。

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：

《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：

第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：

“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：

作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”

有一次，一位记者问张瑞敏：

“一位企业家首先应懂哪些知识？

”张瑞敏想了想说：

“首先要懂哲学吧！

”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。

骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。

企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。

一切成功的企业家都是经营哲学家。

著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：

“不用哲学看不清海尔”。

艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？

”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。

其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。

“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？

你若是张先生，又如何做出决策？

海尔管理为什么是有效的？

一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？

为什么研究企业文化就是研究活力？

”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：

“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！

”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。

这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

（二）海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。

面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年/海尔精神：

无私奉献追求卓越/海尔作风：

迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。

在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年/海尔精神：

敬业报国追求卓越/海尔作风：

迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。

以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。

具有民族意义的企业精神：

敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。

在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年/海尔精神：

创造资源美誉全球/海尔作风：

人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。

海尔新的企业精神——“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。

与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。

海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。

“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。

每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。

但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：

创世界顶级品牌！

二、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

（一）人人是人才，赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：

一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。

海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！

”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2019年8月3日，十分兴奋：

“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。

当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！

之后又有不少亲友打来电话祝贺。

这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。

这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：

有创新，才能成功！

”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：

“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！

'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！

那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。

回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！

第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！

说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。

就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：

使洗衣机的‘耐压'和‘接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。

要在别的企业，可能提也白提。

真幸运，我是一名海尔人！

”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。

如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。

只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

（二）授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：

在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：

一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

（三）人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：

人材——这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才——这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财——这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！

来了就可以为企业创造财富、创造价值！

我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（四）今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？

一定要有自己的理想、自己的目标！

如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。

每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

（五）TVM：

海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。

现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（TotalValueManagement全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。

这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：

SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。

但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

案例：

“折叠工装”增值啦！

他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：

将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫……

今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：

“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！

在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……

在这个过程中，崇宝雷了解到：

操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。

根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：

只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。

经过在几种大型部件上试用，效果很好！

“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！

三、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

（一）OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？

什么叫做不容易？

什么叫做不简单？

能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？

大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：

121万个焊点都没问题

121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！

这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：

“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！

就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！

但在中国企业，不这么干是不行的！

什么叫做不简单？

能够把简单的事情天天做好就是不简单！

什么叫做不容易？

大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！

（四）日事日毕日清日高

用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。

没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。

管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。

管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。

企业向前发展，止挡也要跟着提高。

管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。

海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国B客户非常难！

”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？

崔淑立不信。

这天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。

因时差12个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！

从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。

就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。

当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。

大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：

“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。

”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。

美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B客户第一批定单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。

崔淑立完全有理由说：

“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。

”但她只认目标，不说理由！

为什么？

崔淑立说：

“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！

有‘时差'，也要日清！

”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。

因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。

（五）6S

整理（SEIRI）

·将有用的和无用的物品分开

·将无用的物品清理走，将有用的物品留下

整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐

·定位、归位、标识，保证使用方便。

清扫（SEISO）

·打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

·对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次）

清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。

如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。

素养（SHITSUKE）

·每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。

·变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。

安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。

·有消灭一切安全事故隐患的机制。

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场。

“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：

在班组会上，当天的优秀典型站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。

（六）管理的三个基本原则

·闭环原则：

凡事要善始善终，都必须有P.D.C.A（P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION）循环原则，螺旋上升。

·比较分析原则：

纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

·不断优化的原则：

根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

（七）九个控制要素：

5W3H1S

·5W

why目的

what标准

where地点

who责任人

when进度

·3H

how方法

howmuch数量

howmuchcost成本

·1S

safety安全

管理的本质不在于“知”而在于“行”

四、海尔的管理之道

（一）永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。

因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。

（二）解决问题三步法

●紧急措施：

将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：

在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

●根治措施：

针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

（三）管理就是借力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

（四）80/20原则

关键的少数制约着次要的多数。

管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：

这位员工的上级应负什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。

但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落