岗位职责缺位.docx
《岗位职责缺位.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位职责缺位.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
岗位职责缺位
关于对工作职责的思想认识汇报
施总您好！
首先感谢您及公司给予我总经理助理这个工作平台。
虽然我有过一定的管理工作经验及对相关管理方面的学习。
但还没从事过总经理助理这个具体的工作。
我一定把公司事业当自己的事业去做，决不辜负您及公司对我的期望，同时更好的发挥自己工作能力。
下面简述一下我自己对此工作的一点认识，请施总对我的工作认识指出不足的地方，以便更好的完善自己的工作：
工作职责：
1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力做好总经理的助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
2、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
3、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
4、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
做好办公会议和其他会议的组织工作和会议记录。
做好决议、决定等文件的起草、发布。
企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
负责保管使用企业内外的公文办理，解决来访事宜，及时处理、汇报。
负责其它公司单位领导的接待、参观工作。
岗位职责
一.认清自己，处事有原则。
找不准位置，也就找不准工作的立足点、切入点、着力点，工作起来也就找不着“感觉”。
总助处于“总管”与“部管”的双重位置，围绕着中心工作，协调领导，联系员工，事务、政务都要过问。
把握所扮演的角色，把握好工作分寸，管理不分巨细，参谋不决断，要不揽权，不越权，不越位，不缺位，工作到位。
二.耳聪目明，做好参谋工作。
搞好信息、决策、督查服务。
及时捕捉信息，准确搞好反馈，积极当好决策参谋。
善于发现问题，认真分析问题，给领导解决问题提供决策参考。
领导一旦采纳决策意见，还要制订决策备选方案。
备选方案要有多种方案，以便优中选优，“拍板定案”。
决策制定后要采取得力措施抓落实，并及时搞好督促检查，搞好落实情况反馈。
三.作好各部门之间的“润滑油”。
首先协调好上下的关系。
上：
要尊重而不盲从，更不能违背原则盲从领导。
实际工作中，要有分寸，要坚持原则，按章办事。
下：
以礼，以诚，以情。
不盛气凌人，不搞瞎指挥、乱指挥，不欺下瞒上。
协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。
四.高效快捷处理有关事务。
必须有强烈的时效观念、意识，求真务实、雷厉风行的工作作风，运筹帷幄的领导艺术，在有限的时间里办好应办之事。
善于“分身”，明确该干什么，不该干什么，先干什么，后干什么。
要有所为，有所不为。
为好应为之事。
该别人“代劳”之事，分解任务到人，并明责授权，责权相等。
一旦分工、明责、授权，支持下级工作。
事无巨细，事必躬亲。
要客观地分析是非功过，不跟下边抢功争好。
出现过错不推诿，对自己的过错更不上推下卸。
工作扎实，力求实绩、实效。
不能花架子，不弄虚作假。
真实反映情况，扎实地开展工作。
五.不断提升个人素质，增加人文魅力。
注重发挥自身非权力因素的影响力，*德、识、才、学，卓有成效的方法艺术来开展工作。
提高自身素质的同时，还要学会尊重，学会理解，学会“给予”，尊重上级，理解同级，善于“给予”下级。
培养人才，帮助人展现才能，实现价值。
六.注意自身形象，起好表率作用。
处在公司的第一线，一举一动都代表着公司形象。
加强自身修养，自我形象塑造。
引导公司全体员工强化形象意识，形成塑造形象的共识。
重视外在形象的“包装”，全心全意地、热情细致地待人接物，为人处事。
要善于“换位思考”，想一想假如自己是领导或是员工怎么办，设身处地地搞服务、办实事、办好事。
七.制订并完善规则。
根据工作需求，建立可行的工作规章制度并执行。
在实践中加以完善。
比如，要建立值班制度、会务制度、文秘制度等，用制度管人、管事。
表扬、奖励好的，批评、惩罚坏的。
，建立并逐步完善好人能够积极办好事，坏人不敢办坏事的良好机制，确保公司工作正常、有序、高效运转。
八.努力营造温馨快乐的工作环境。
力创造工作的良好环境，用良好的环境去影响、改造、约束人。
努力创造勤奋学习、积极向上、努力开拓、团结协作、乐于奉献的良好环境，增强整体效能。
把创造温馨快乐的工作环境视为重要的工作内容，思想上重视，工作上研究、策划，采取切实有效的举措，搞好宣传，形成舆论氛围。
搞些健康有益的活动，活跃员工的文化生活，努力创造用事业留人、用待遇留人、用情感留人的良好工作环境。
助理职责：
1、在总经理领导下进行工作。
2、协助总经理处理好日常事务。
3、协助总经理协调下属部门之间的关系。
4、协助总经理做好与外单位联系的具体工作。
5、负责分管范围内的各项工作。
6、完成领导交给的其他工作。
管理原则：
1.做好示范，凡要求别人做的，自己首先做好。
2.事关大局的事，管；影响公司形象的事，管；有损公司利益的事，管。
管则管严，不留余地。
个人私生活不管；与公司无关的事不管。
3.优化资源配制。
知人善任，量才使用。
4.薪酬、福利。
一流人才给一流待遇。
惟有高薪才是能把高素质人才长期吸引住的东西，因它能避免社会风险带来的不安全感。
5.容人、爱才，攻心为上。
注意事项：
首先该知道不该自己做和过问的事,绝对不要去做。
其次不要打别人小报告。
按时完成工作.注意细节.如安排同事吃饭吧,收费多少,吃饭地方卫生\味道\价钱\去多少人,还有留守人员安全。
把老板交待的事情做好，该做的做好，不该做不该问的千万不要去问，最重要的与下属搞好关系，就算是最低层的也是一样。
以上几点为我对该工作职位的工作认识，请施总予以保贵意见，以弥补我对工作中存在的不足，并加以学习提高。
致敬
实习总经理助理
卢凯篇二：
职位分析为何不能解决职责不清的问题
职位分析为何不能解决职责不清的问题
咨询顾问在与客户沟通时，无论是在项目谈判阶段还是正式进入企业之后，都会反复强调这样一个观点：
通过对企业的深度调研发现企业存在的问题，只有发现问题并准确地分析问题产生的原因，未来在制定解决方案时才能做到有的放矢。
每个企业在其发展的任何一个阶段都存在这样或那样的问题，对于不同的企业，由于存在的问题不同，解决方案也就不同，这一点很好理解，但很多时候，不同的企业存在的问题相似，至少其表现形式相似、甚至相同，比如很多企业都存在职责不清的问题，遇到这种情况是否都有相同的解决方案呢？
有许多顾问在咨询项目中，尽管他不一定承认，但实际上就是开出了同样的处方：
通过职位分析明确每个岗位的职责。
那么这个处方究竟对不对呢？
对于企业来讲，对和不对不能单从理论上分析，最终要看实际执行的效果，那么现实情况又如何呢？
基于笔者多年的咨询实践，可以非常负责任地说：
效果大多不理想。
那么为什么会出现这种情况呢？
从理论上讲，职位分析就是解决了职责不清的问题，通过职位分析明确了每个职位的职责，大家各司其职，怎么会不能解决问题呢？
难道理论有错吗？
其实不是，之所以职位分析并未真正解决职责不清的问题，根本原因在于虽然问题的表象是职责不清，但导致职责不清的深层次原因却千差万别。
现实中，导致职责不清的原因通常会有以下几种情况：
第一，老板的工作习惯。
多数中小民营企业的老板在创业之初，由于人数少，很多事情都是老板亲力亲为，长期下来已经养成了事必躬亲的习惯，即使企业做大了，但多年养成的习惯很难改掉，虽然随着企业的规模的扩大，逐步设置了相应的职能部门，任命了部门主管，也以各种形式（不一定是书面的）明确了每个部门、每个岗位的职责，但在实际运作中，由于老板的工作习惯，很多事情往往还是越过部门主管亲自过问，久而久之，这些部门主管就会感到自己的职责不明确，下属的员工也会感觉与其请示部门主管不如直接请示老板，反正最后还是要老板拍板。
第二，员工的能力欠缺。
在人力资源管理的教科书上，一直都强调要因岗设人、不能引人设岗，但在实践中，多数中小民营企业由于人力资源的缺乏，如果完全因岗设人，很多工作就无法开展，所以往往会因人设岗，同样的岗位由于任职者的不同，承担的职责可能会有很大差别。
这样安排的结果，虽然可以保证业务的正常开展，但长此以往，就会使员工感到职责不清，尤其是当员工流动比较频繁时，同样一件事，今天是张三做，明天又变成了李四做，其结果就是职责不清。
第三，关键职能缺失。
有些企业，表面上看起来，每个部门、每个人都很忙，但老板总感觉有些事情没人做，经常有临时的、突发的事情需要老板临时指派负责人，类似的事情，可能今天指派甲部门的张三，明天指派乙部门的李四，这样的事情多了，无论是张三还是李四都会抱怨职责不清。
这种情况实际上是公司在明确部门和岗位的职责时，往往是就现状描述现状，现在做什么就写什么，但随着企业的发展，会不断产生新的职责，而这些新的职责却没有明确责任主体，一旦遇到就需要老板指派，给员工的感觉就是职责不清。
第四，企业文化的问题。
尽管很多企业都强调团队文化，强调团队协作，但由于没有将这种文化理念贯彻到具体的制度中，文化仅仅停留在口号层面。
有些咨询顾问或者企业的人力资源专业人员常常会有一个错误的观念，即试图通过职位分析，明确划分不同岗位的职责边界，就像铁路警察一样各管一段，但实际操作中，做到这种无缝、不交叉的对接很难，这
种情况只在理论上存在，实际中根本不可能存在。
现实中，往往是在职责接口处会有一定程度的交叉或出现一个缝隙，这就需要企业文化去弥补。
第五，制度流程不规范。
岗位职责是静态的，员工履行的任何一项岗位职责都处在一个具体的流程中，如果是部门内部的流程，协调起来相对容易，但有很多流程都是跨部门的，协调起来就相对复杂。
如果制度流程不规范，今天这样做，明天那样做，朝令夕改，同样会使员工感觉职责不清。
第六，职责划分不明确。
企业没有以正式的形式明确每个部门、每个岗位的职责，不同岗位上的员工基本是约定俗成地履行职责，如果员工队伍稳定一般也不会导致混乱，但一旦员工流动频繁或者主管更换频繁，就会导致职责不清。
唯有这种情况，通过职位分析可以解决职责不清的问题。
第七，职责描述过于细致。
现实中，常听很多人讲，由于内外部环境的变化，岗位的职责处在不断的变化中，辛辛苦苦、耗费大量人力物力搞出来的职位说明书可能从批准那天起就已经过时了，这也是为什么很多企业编制的岗位说明书最终都被束之高阁的原因。
实际情况真的如此吗？
其实不尽然，导致这种错觉的原因往往就是因为职责描述过细，这种职位说明书犯了一个原则性错误，混淆了职责和工作任务两个不同的概念。
确实，在快速变化的经营环境中，岗位职责也处在不断变化中，但多数企业的绝大多数岗位，其职责并无大的变化，变化的只是工作任务。
比如说，人力资源部的招聘专员负责招聘信息的发布，早期可能是登报、到人才中介市场发布广告，随着网络招聘的普及，更多的是通过网络发布招聘信息，这一变化过程中，改变的只是发布招聘信息的渠道，也即其工作任务发生了变化，但其负责招聘信息发布的职责并未发生变化。
所以，如果，岗位职责描述过细，当环境变化后，已经编制好的职位说明书就没有意义了。
第八，责任机制缺位。
很多企业由于没有建立完善的评价激励体系，员工做好做坏都一个样，同样会导致职责不清。
综上，导致职责不清的原因有很多，对于不同原因导致的职责不清，应该制定不同的解决方案，如果不管什么原因，都希望简单地通过职位分析来解决，显然达不到预期的效果。
正如，笔者在前文所言，只有因缺乏正式的岗位说明导致的职责不清才能通过职位分析、明确岗位职责达到解决问题的目的，其它原因导致的职责不清，通过职位分析这样的单一手段，基本达不到改善的目的篇三：
职责的意义
职责的意义职责清晰是机关正常运转的基础。
否则，机关就必须依赖领导个人的裁决才能运转。
于是，我常想职责的意义到底是什么？
理论上事有理论家、有学者，谈点贴身的体会，与诸君共享。
责任的大小权力的边界
现实中常常碰到这样的事情：
一项可能很重要的工作（尤其是象领导班子理论武装、干部教育等务虚类的），因一把手不在，大家议来议去，有时候是推来推去，难以形成决定。
最后要么电话请示一把手，要么等其返回裁决。
原因就在职责不清。
对于党政机关来说，级别越高，划分职责的重要性也越高。
否则，引起混乱的可能性以及混乱影响的范围都会越大。
所以，只要是有组织的团体，大到各级党政机关小到各种企业，甚至是私营业主的小企业，划分职责都是必要的。
为什么领导常常要求干部各负其责？
最简单的原因也是最根本的原因正在于如果职责不清，最容易出现有权的事、有好处的事大家“抢着干”，无权的事、难干的事“没人管”，这无疑会引起秩序的极大混乱。
这种情况下，机关本身都一团糟，何谈履行政府职能为人民服务？
说“在其位谋其政”是党性的最低表现、公务员的基本要求，甚至是做人的底线一点也不为过。
在其位不谋其政的人，工作态度、工作作风、工作能力等再说的天花乱坠也难以服人。
所以，职责首先要解决的就是明晰一个人责任的大小和权力的边界。
在一个岗位上，一个人到底要负多少责任，你的权力的范围有多大，边界在哪里，什么事是你管的，你要负责，什么事不是你管的，你不用负责。
这个是从横向上看的。
还有，在这个范围内，你要负多大责任，负到什么程度。
任何人的责任都不是无限大的，超过了这个边界，要么请示上级，要么需要别的人员或部门配合。
这是从纵向上看的。
这些，都是职责的划分要解决的基本问题。
职责划分不清，容易出现推诿、扯皮、缺位、越位、错位等不良现象，经常需要领导亲自裁决才能确定一项工作的责任部门或者责任人。
职责清晰则不同，大家各安其位，各负其责，时间长了，自然而然会形成井然有序、和谐顺畅的内部环境。
这时，职责还会成为机关工作人员之间关系的润滑剂，有利于领导调查研究，集中精力抓落实。
这不正是我们追求的吗？
努力的方向学习的动力
在机关我们都会经常碰到这样两种人：
一类是“按岗位提素质型”。
这类人，总是很有危机感，不管在什么岗位，总会经常对照岗位职责的任职资格检查自己，越对照越觉得自己有差距，努力的方向越清，学习的劲头越大，素质能力提高越快。
最后，个人所能担负的工作、所能适应的岗位越来越多，领导和同志们越来越喜欢，越来越离不开。
另一类则不然，可称为“按素质选职责型”。
他们坚持按照个人已有的能力素质来挑选职责，即以自己能干什么为标准对岗位职责进行取舍。
自己擅长干的、想干的、喜欢干的，有权力的、有实惠的、能落好的留下来，至于岗位职责中自己不会干、干不好、难干的、得罪人的事，要么借口不会干，要么想方设法推给其他部门。
正因如此，这类人的能力素质，长期相对保持静止状态。
我们要大力倡导和鼓励干部争当第一类干部，坚决反对当第二类干部。
需要警惕的是，有的领导运用自己的权力，常常把第二类人的工作调整给第一类人。
这实际上是对这种“选择性履职”的合法化，还美其名曰“用人所长”。
这种“劫富济贫”式的工作方法，尽管主观上可能是善意的，但客观上却是十分有害的。
如果这都算科学的用人方法，那党中央还提什么“能力不足的危险”？
这有什么必要建设学习型政党！
显然，让干部“按照岗位提素质”，比起领导为干部“对照素质选职责”，是一种更为高明的领导方法。
由此干部自身滋生的、内在的学习动力，可能比领导强调一百遍学习的重要性都要管用。
考核的标准评价的依据
常有某干部提升之后，总有其他人发一些“让我干我也能干”、“某某都是靠关系”之类的牢骚话，甚至还会有跑官买官等传闻。
为什么会出现这种现象？
因为对干部的评价！
我们在考核一个部门、单位时，坚持按照部门职能来考核做的比较好。
可是对考核干部个人却常常不是这样。
一个干部，在一个岗位上经过一定的时间之后，工作成绩怎样，就需要考核。
而考核的标准就是看他履行岗位职责的政绩。
干部的工作态度怎样？
工作作风如何？
更为重要的、更多地表现在他是怎样对待那些自己不太会、不擅长的职责上的。
同样的岗位，如果因干部的调整所担负的职责发生变化，调整的结果通常都是只干会干的，这样考核时当然是优秀了。
如果是在提拔领导干部时发生这样的事，那考核的结果肯定难以服众。
有的干部尽管也干出了实绩，为什么群众的评价不高，原因正在于此。
只有坚持职责不因人而变，才能坚持考核的标准一以贯之，才能迫使干部通过不断地学习、实践，提高素质，指导工作，从而促进发展。
这才是考核的目的，也才是唯一正确的路径。
篇四：
职责管理
职责管理
所谓的职责管理就是准确的确定职责，从而在企业与员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面。
/wiki/职责管理
正是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，通过信息和短信方式及时通知，
使得企业内部职责范畴的事务得到统一归划和监督管理，有效的解决了企业职责不明确，做事推脱的，效率低下的问题。
在实际应用中体现了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好岗位的职责管理工作，最大限度地激发员工的工作积极性与主动性，切实提高了工作效率。
职责规定太模糊
许多企业的职责规定比较笼统，如“负责完成统计工作”、“负责人力资源管理”等，这样的规定范围比较广，其包含的内容较多，即使由比较专业和敬业的人员负责（尽管有可能开展起来），也会存在其所完成的工作成果与上层管理人员的设想不一致的情况，导致上层人员不满意，而员工则怪上司没有说清楚，更别提其他人员。
职责应该明确和细化，以便员工执行和考核监督，如统计工作中有成本统计、经营目标统计等等，有的统计应由财务完成，有的统计应由生产部门统计，有的应由质量管理部门统计等等，应予以明确，确保职责得到有效履行。
职责规定一成不变
许多企业的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。
有的企业居然是5年以前颁布的文件。
企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、管理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化时，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要，所以职责规定应定期（一般是一年）进行分析、讨论，以决定是否进行相应的调整。
职责未分解、细化
许多企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本应该由下属负责的工作，不能有效地履行监督、管理职能，从而影响到团队绩效。
在规定了部门职责后，根据部门的岗位设计，将不同的职责分解到不同的岗位上（当然，作为部门负责人对这些职责都有监控职责），由不同的岗位共同完成整个部门职责，如果企业规模较大，管理架构层级较多，则需要层层分解，将每个岗位的职责尽量明确、清晰地规定清楚。
职责交叉或重叠
许多民营企业职责分配方面存在交叉或重叠的现象，特别是一些规模较大的企业，如资本运营部门与财务部门的资金使用计划、市场营销部门与研发部门的市场调查、销售部门与财务部门的资金使用等等，常常爆发冲突甚至造成矛盾。
造成这种现象的原因有二：
即组织设
计不良和内部沟通不足。
一般而言，没有组织设计完美无缺的企业（那当然如果确实是组织设计不合理，则一定要及时修正），也不存在职责划分一清二楚的企业。
主要的原因还在于企业内部的沟通问题，在许多情况下，因为职责分配上的小问题由于沟通不良而人为地将冲突扩大了。
企业在遇到这种情况时，应及时组织相关人员沟通，规定以谁为主谁为从属以及相互协作的要求。
职责缺位
在一些企业中，经常出现无人负责的工作。
造成这种现象有原因有四：
真正的职责缺位，即公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，由于“多一事不如少一事”的观念作祟，此事肯定无人负责；隐蔽的职责缺位，即职责规定太笼统，导致无人负责，如某事规定由营销部门负责，但公司有销售部和市场营运部，很可能此事无人负责；人为的职责缺位，由于历史的或人为的原因，在公司内部形成了一定势力范围，为了怕引起不必要的麻烦或冲突，大家不也越雷池一步，导致这些工作可能无人去完成，如生产部门发现工艺规定不合理，却不敢或不愿向技术部门提出，以免技术部门不高兴；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作，但实际上规定由另一部门负责，特别是在一些机构庞大的企业内，如招聘本来应由人力资源部门负责，而实际上规定由总经办负责。
除此之外，还有些因为不懂而不敢负责，如市场调查由于市场营销人员不懂专业技术而不敢去做。
职责规定不合理
有些企业规定职责时，没有充分论证，基本上是想当然所致，从而有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，从而忙的忙，闲的闲，经常采取救火式的职责分配方式，即象搞“运动”一样，哪里忙就抽调人员来协助，也容易造成职责“死角”（谁也不想管、谁也不敢去管）。
在规定职责时，应进行一些岗位分析，明确每个岗位的工作量，如果一个岗位的工作量太多，则考虑增加承担人员的数量或规定其他人员参与、协助（此时、不能）等。
另外，还要考虑到此岗位与其他岗位的工作关系，确保每项工作能顺利进行。
职责变化无常
一些企业的职责变化太快，还没有适应原来的职责，新的职责就来了，让人无所适从。
一般职责变化由以下原因造成：
一是人事变迁导致职责的变化，如原来人力资源部门负责考核的人员调到总经办，则考核的职责划归总经办；这种改变是不合理的，如果这人离开公司，是否也由外部人员来实施考核呢？
应该通过培训、招聘等手段来满足考核职责的需要。
二是公司发生战略调整，企业往往为了跟上市场变化不得不经常调整经营战略，从而导致职责的变更，这时特别注意职责承担人的能力，并考虑待遇问题。
三是企业高层的随意性导致的职责变化，企业高层（特别是一些老板）喜欢亲自向职员交办一些其职责以外的工作，而此工作本身应是其他部门的职责范围，如要总经办编写技术改造的“立项报告”（这应该是研发部门的职责），办理向银行贷款手续（这应该是财务部门的职责）。
四是组织机构的随意变迁导致职责更改。
总之，职责应保持相对稳定，不能随意改来变去的，否则会让人无所适从。
部门之间的协作要求未做规定
公司是一个整体，各部门之间必定存在一些协作的要求，例如开发部门需要营销部门提供市场信息，营销部门需要与生产部门就订单的要求与交期进行协作、各部门与人力资源部门在培训、招聘、考核等等工作中进行协作，等等。
在许多民营企业中，经常出现各部门之间不协调的现象，每周的例会成了争论甚至争吵的场所，其中一个重要原因就是在职责中未规定协作方面的要求。
职责规定有名无实
基本上的企业多多少少都规定了一些职责，但有些企业虽然作了规定，但履行得比较差，有的只做一些主要工作，而次要职责基本上不理；有的企业培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责（特别是新入职的员工），如何谈得上履行职责呢？
也没有将职责的履行情况进行系统的考核，以有效督促职责的有效履行。
职责规定不分主次
在有的企业职责规定当中，有的部门负责人的职责有15条以上，但并没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”，无助于工作人员将精力集中在主要职责上，令工作绩效无法进一步提高。
如生产部经理的主要职责是准时完成生产任务、搞好产品质量（注意质量是生产过程形成的不是检验出来的）、降低生产成本，其他职责都是为这些职责服务的，属于从属的和次要的职责。
因人设岗设事
在民营企业中，为了给某些“特殊人物”一份工作做而设一些莫名其妙的岗位（这些人岗位低了还不行），如一个部门设几个副经理、助理等等之类的（曾经见过一个副经理也设一个助理）。
但如果确实有需要，可以给这些人一些“虚职”，如顾问、公关职位等（当然，如确实有能力的可以安排到实际岗位甚至是一些重要岗位）。
若新招入职人员可以为公司带来新业务当然是可以考虑给他设个岗位，否则不能因人设岗设事。
将职责等同于势力范围
民营企业中，存在一些比较特殊的部门，一般老板也比较关心，如财务部、市场营销部门，在这些部门的心目中自己是公司内最重要的
升级会员 