项目计划与控制复习重点.docx
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项目计划与控制复习重点
《项目计划与控制》复习重点
第一章：
计划与控制概述
一、名词：
1、项目计划：
2、项目基准计划：
3、项目基线：
4、项目控制：
5、前馈控制：
二、客观题（单选、多选、填空）
1、项目计划的目的及制定项目计划一般应该遵循的原则：
2、项目计划的形式及其制定方法：
（1）概念性计划——又称为自上而下计划：
（2）详细计划——又称为自下而上计划：
（3）滚动计划——用滚动的方法对可预见的将来制定详细计划，并随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际，为项目未完工部分准备自下而上的详细计划。
3、项目计划种类以及人员组织计划的表达形式
4、项目控制包括那些基本内容？
项目控制的依据、控制方法是什么？
5、项目控制的基本内容、依据和控制过程：
6
三、简答题：
1、项目计划管理的基本问题：
2、项目计划前应该做好哪些准备工作？
（五方面）
3、项目计划过程的步骤
3、影响项目进度计划方法选择的因素有哪些？
第二章：
项目进度计划与控制
一、名词
1、项目进度计划：
2、里程碑计划：
3、网络计划：
4、项目进度报告：
5、责任分配矩阵：
6、总时差：
7、自由时差：
８、甘特图比较法：
９、头脑风暴法：
１０、搭接关系：
１１、直接费用：
１２、间接费用：
二、客观题（单选、多选、填空）
1、项目控制的基本内容包括：
进度控制、费用控制、质量控制。
2、项目控制的依据项目目标、项目计划。
3、项目进度计划方法：
甘特图、里程碑计划、网络计划。
4、项目进度计划的时间参数包括：
周期、最早和最迟时间、总时差和自由时差。
5、作为项目进度计划的工具——网络图的时间参数包括：
周期、最早和最迟时间、总时差和自由时差、总工期、关键线路、关键工作。
6、影响项目工作持续时间（周期）的因素：
一是要完成工作的工作量、二是完成工作可用人数
：
影响周期的因素：
损失时间、兼职工作、冲突、交流：
7、项目描述的依据：
——项目立项规划书、已经通过的设计方案、批准后的可行性报告：
8、确定项目持续时间的主要方法有：
（1）专家判断：
（2）类比估计（3）单一时间估计：
（4）三点时间估计：
9、进度安排的工具和技术有：
关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT）网络图的两种基本形式
10、WBS分解类型有：
1、基于可交付成果的划分：
2、基于工作过程划分：
11、香蕉图给出了项目进度允许偏差的范围。
12、最常见的工作逻辑关系类型是——结束/开始型：
结束/结束型节点式关系是最自然的。
13、双代号网络图中，节点表示逻辑关系，箭线表示工作。
单代号网络图中，箭线表示逻辑关系，节点表示工作。
14、关键工作是指——时差为零的工作。
由时差为零的工作组成的线路为关键线路。
15、已知：
BCWS=30，ACWP=32，BCWP=24，则费用执行指标CPI为（）
16、单代号网络图的时间参数表示方法有两种，其中总时差和自由时差是用（）表示的。
17、利用甘特图判断项目是最早开始时间开始、最迟开始时间开始：
18、项目计划是从——定义项目交付物开始：
19、从某种程度上说，项目计划是为了方便项目的协商、交流、和控制而设计的。
20、项目的基本计划形式有：
详细计划、概念性计划、滚动计划三种。
21、通常情况下，工人人数增加一倍，则项目工期减少一半。
22、对于紧急计划而言，应该选择的计划方法是——甘特图。
23、B在A工作开始之前不能开始，这种工作关系为——结束—开始型。
２４、进度控制可以分为：
总进度控制、主进度控制、详细进度控制。
２５、单代号网络可以分为：
普通单代号网络和搭接网络。
２６、工作进度计划 是项目计划中最主要的，是其他各项计划的基础。
三、简答题
1、如何确定先后工作关系？
确定原则是——从逻辑关系到组织关系：
（1）强制逻辑关系的确定：
（2）组织关系的确定：
（3）外部制约关系的确定：
2、影响项目进度计划选择的因素有：
（1）项目规模大小：
（2）项目的复杂程度：
（3）项目的紧急性：
（4）对项目细节的掌握程度：
（5）有无相应的技术力量和设备：
（6）客户需求：
（7）用在精度计划上的预算。
3、简述项目计划的目的：
（1）保证按时获得以补偿已发生的费用支出：
（2）协调资源：
（3）使资源在需要时可以利用：
（4）预测在不同时间上需要的资金和资源级别以便赋予项目以不同的优先级：
（5）满足严格的完工时间约束：
4、进度计划的编制过程：
进度计划的编制一般包含以下八个步骤：
1、项目描述：
2、项目分解：
3、工作描述：
4、工作责任分配表制定：
5、工作先后关系确定：
6、工作时间估计：
7、绘制网络图：
8、进度安排：
5、简述项目控制过程
6、简述WBS工作分解的原则：
7、根据优先原则确定常见的优先工作次序：
8、具体说明项目进度更新的主要工作：
（１）分析进度偏差的影响：
①分析生产进度偏差的工作是否是关键工作：
②分析进度偏差是否大于总时差：
③分析进度偏差是否大于自由时差
（２）项目进度计划的调整：
①关键工作的调整②改变某些工作的逻辑关系：
③重新编制计划：
④非关键工作的调整：
⑤增减工作：
⑥资源调整：
9、进度控制原理有哪些？
１０、时间—费用平衡法有哪些假设条件？
１１、缩短工期的方法有哪些？
（１）强制缩短法：
（２）调整工作关系法：
（３）关键线路转移法：
１２、项目计划所依赖的数据
（１）工作分解结构（ＷＢＳ）：
（２）工作进度计划：
（３）历史信息：
（４）范围陈述：
（５）资源安排描述：
（６）组织策略：
四、计算题：
（一）某项目有关资料如下：
工作
紧后工作
工期（周）
Ａ
Ｂ、Ｃ、Ｄ
３
Ｂ
Ｅ
２
Ｃ
Ｅ、Ｆ
７
Ｄ
Ｆ
４
Ｅ
Ｇ
８
Ｆ
Ｇ
６
Ｇ
——
５
要求：
１、绘制网络图（单代号和双代号）：
２、计算网络时间：
３、确定关键线路和总工期：
（二）根据资料绘制搭接网络图 计算网络时间参数：
工作
持续时间
紧后工作
搭接关系
Ａ
3
B
C
Ｄ
ＦＳ８（结束—开始）
B
2
Ｅ
ＳＳ４（开始—开始）
Ｃ
7
E
F
D
4
F
E
8
Ｇ
ＦＦ３（结束—结束）
F
6
G
G
5
____
要求：
1、绘制单代号网络图：
2、计算：
ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、找出关键线路并计算总工期：
（三）利用ＰＥＲＴ 工作三点时间估计的网络在某个指定时间完成概率：
步骤：
１、确认关键线路：
２、计算关键线路上的每个关键工作的期望工期（均值），方差
：
３、计算总期望工期（均值）和方差之和。
４、计算标准差
例题：
某项目相关资料如下表：
工作
时间/周
乐观时间
可能时间
保守时间
1—2
1—3
1—4
2—6
3—6
3—7
3—5
4—5
5—7
6—7
5
10
2
1
4
4
2
0
2
1
11
10
5
7
4
7
2
6
8
4
11
10
8
13
10
10
2
6
14
7
若公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金，但若项目托期到22周以上，就要付出5000元的罚款。
若公司可以选择投标或不投标该项目，而且这个项目只是一个收支平衡的一般项目，应该如何决策？
（四）网络优化：
时间——费用优化：
增加最低相关费用来压缩项目工期的方法（最低总成本对应的总工期）
总成本＝直接费用+间接费用
1、直接费用——直接耗用于该项工作的进行，并可以直接计入该项工作成本的费用。
2、间接费用——非直接用于某项工作，也难以计入该项工作成本，但却是项目实施必须发生的费用。
例题１：
根据下列条件，求总成本增加最小对应的总工期（增加的是直接费用）
工作
紧前工作
正常条件
应急条件
直接费用平均变动率
（元／周）
时间（周）
费用（万元）
时间（周）
费用（万元）
Ａ
——
７
５
５
６．２
Ｂ
A
９
８
６
１１
Ｃ
D
１０
４
９
４．５
Ｄ
——
８
３
６
４．２
要求：
绘制网络图、并进行网络优化求总产本增加最小的最短完工总工期：
解题步骤：
１、绘制网络图：
在关键线路上寻找最低缩短工期费用率的工作，并压缩其工期，。
每压缩一周，要核查关键线路是否转移。
2、重复第一步直至求出总产本增加最小所对应的最短完工总工期。
解：
图中工作A的正常估计时间7周，正常预计费用50000元：
应急时间5周，应急费用62000元：
每项工作的工期从正常时间缩短至应急时间都有自己的单位时间费用。
缩短工期的单位时间费用公式：
例题：
根据以上网络图，适用最小费用法使工期压缩尽可能短：
解：
该网络图有两条线路：
：
1、如果仅考虑正常工期估计，路径A——B需要16周完成，而路径C——D需要18周完成。
因此，该项目的最早结束时间由C——D决定，为18周。
根据正常时间内完成工作的费用可以计算出项目总费用：
50000+80000+40000+30000=200000元
2、如果全部工作均在各自的应急时间内完成，路径A——B将用11周，路径C-D将用15周。
应急事件估计计算，项目的最早结束时间是15周（9+6=15周），比正常时间内完成提前了3周。
项目总费用为：
62000+110000+45000+42000=259000元
缩短全部工作的工期通常是不必要的，甚至没有好处的。
例如，在上图中，只要对A——B上的工作进行适当的压缩，使其从18周缩短至15周，以加速项目进程就行了。
任何附加工作的压缩仅会增加项目的总费用，却不会减少项目总工期，这是因为关键路径的工期决定着项目总工期。
3、用时间——费用优化法。
4、时间——费用平衡法的目标是通过压缩那些使总费用增加最少的工作的工期，确定项目最短完成时间。
为了实现这个目标，应该在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上哪些单位时间增加费用最低的工作。
第一步：
确定项目的最早结束时间：
最早结束时间为18周（C——D：
10+8=18周）
第二步：
确定各项工作的每周费用
工作A：
第三步：
优化：
（1）从18周减至17周：
在关键路径上确定周费用最低的工作为对象（C缩短1周费用为5000美元），项目总工期缩短为17周，总费用增加5000元，达到2050000元。
如图：
（2）从17周减至16周，必须再次找出关键路径：
（路径A——B：
为7+9=16：
C——D为9+8=17，所以关键路径为C——D）
在C——D路径上，尽管C缩短一周的费用比D要少，但是C已经达到应急时间9周，不能再压缩了，因此只有选择压缩D的进程，使其工期减少一周，使关键路径总工期为16周，但总项目费用增加至211000元（205000+6000=211000元）如图：
（3）从16周降至15周：
由于两条路径具有相同的工期（A——B：
工期=7+9=16周：
C——D：
工期=9+7=16周）
所以必须将每条线路都加速一周：
。
从观察可知：
工作D有一周可压缩时间：
（压缩一周增加费用6000：
），A有2周压缩时间（压缩一周增加费用6000）：
B有3周压缩时间（压缩一周增加费用10000元）：
所以应该同时压缩A、D一周时间，是项目总费用增加12000元（6000+6000=12000元），总费用=56000+80000+45000+42000=223000元。
如图：
（4）从15周减至14周：
从图上可知，仍有两条关键路径（A——B：
工期=6+9=15周：
C——D：
工期=9+6=15周）
因此必须两条线路同时减少一周，至14周。
由于线路C——D上两项工作均已达到应急时间，不能在进一步加速其工作进程了，（加速A——B进程因此也毫无意义，因为这只能增加项目的总费用，却不能缩短项目总工期。
因此，缩短项目总工期的能力由于路径C——D的工期不能再进一步缩短而受到限制。
该项目工期优化只能到15周时间。
例题２：
允许——极限情况下，求总成本最小所对应的总工期：
根据下表提供的资料：
工作
紧前工作
正常时间（周）
正常条件下的直接费用（元）
极限时间（周）
极限条件下直接费用
（元）
A
——
4
1400
3
2200
B
A
6
600
4
1000
C
A
5
1500
3
2700
D
B
8
1300
7
1900
E
B、C
9
1000
7
1800
F
E
5
800
4
1200
G
F
5
3000
3
4600
H
G、H
5
1300
4
2100
要求：
1、绘制正常条件下的双代号网络图：
2、计算：
ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、求出正常条件下的工期和总成本：
4、已知工期每压缩一周，间接费用节省600元，求最低总成本的最短工期：
例题3：
允许——极限情况下，求总成本最小所对应的总工期：
工作
允许情况
极限情况
直接费用平均变动率（元/周）
时间（周）
费用（元）
时间（周）
费用（元）
（1、2）
4
2100
3
2800
700
（1、3）
8
4000
6
5600
800
（2、3、）
6
5000
4
6000
500
（2、4）
9
5400
7
6000
300
（3、4）
5
1500
4
2400
900
（3、5）
4
5000
1
11000
2000
（4、6）
7
6000
6
7500
1500
（5、6）
3
1500
3
1500
——
要求：
1、绘制正常条件下的双代号网络图：
2、计算：
ES、EF、LS、LF、TF、FF、并标在图上：
3、求出正常条件下的工期和总成本：
4、假设允许情况下工期为22周，间接费用为6000元，工期每缩短一周可节约700元求总成本最小所对应的总工期。
第三章：
资源计划与均衡
一、名词：
１、项目费用计划：
２、费用估算：
３、费用预算：
５、资源均衡：
６、时间——费用平衡法：
二、主观题
１、在资源均衡的实施过程中，最先调整的应该是——自由时差最大的工作。
２、资源计划工具包括：
１、资源矩阵：
２、资源数据表：
３、资源甘特图：
４、人力资源负荷图：
３、资源计划的方法有：
专家判断法：
选择确认、参数模型：
４、在资源实施过程中，应该对非关键工作进行调整。
５、
三、简答题
１、简述费用估算的主要输入内容：
２、简述项目费用管理的主要内容：
第四章：
项目费用计划与控制
一、项目费用控制的内容：
１、对形成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向着有利的方向发展：
２、确定实际发生的费用是否已经出现偏差：
３、在出现偏差时，分析对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施：
二、挣得值的概念、评价指标的计算和综合分析包括的内容：
1、挣得值——对项目进度和费用进行再控制的一种有效方法。
2、挣得值的三个基本参数：
3、挣值方法的四个评价指标
（1）费用偏差（
）
——是指检查期间
（已完工作量的预算成本）与
（已完成工作量的实际费用）之间的差异。
即：
当
为负值时表示执行效果不佳（实际费用超过预算值——超支）
当
为正值时表示实际消耗费用低于预算费用（结余或效率高）
（2）进度偏差（
）
——是指检查日期
（已完工作量的预算成本）与
（计划工作量的预算费用）之间的差异：
即：
当
为正值时表示进度提前。
为负值时，表示进度延误：
（3）费用执行指标（
）
是挣得值与实际费用之比
当
>1时表示低于预算费用
当
<1时表示超出预算费用
当
=1时表示实际费用与预算费用吻合：
（4）进度执行指标（
）
——是指项目挣得值与计划值之比
>1表示进度提前：
<1表示进度延误：
=1表示实际进度等于计划进度：
三、简述根据费用偏差控制费用的方法
1、采取符合规定而费用较低的原材料：
2、安排一个经验丰富的专家到活动中当顾问，以促进工作效率：
3、减少任务或特殊工作的作业范围或要求：
四、什么是关键比值法？
如何利用关键比值法对项目进度进行控制？
关键比值应该控制在1的附近。
对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。
越是投资大越是重要的工作项目，允许关键比值离1的距离越小。
四、计算题：
：
根据下图（甘特图）在下表的空格中填上数字，设检查点是第七周：
预测值
预算
ACWP
BCWS
BCWP
CV
SV
A
200
300
200
200
-100
0
B
600
680
600
480
-200
-200
C
440
300
440
220
-80
-220
D
360
200
360
240
40
-120
E
400
100
F
600
0
2600
1580
1600
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