集团文化融合的探索与实践1021.docx
《集团文化融合的探索与实践1021.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团文化融合的探索与实践1021.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
集团文化融合的探索与实践1021
重组企业集团文化融合的探索与实践
银光集团党建政研会
企业并购重组是扩大规模，提升竞争实力的有效途径；而文化融合是企业并购重组能否取得真切实效的必然要求。
甘肃银光化学工业集团有限公司（805厂，以下简称“银光集团”）自实施集团化运作以来，立足于企业实际情况，打造“三级”责任目标体系，抓住“四点”工作任务，在不断探索、实践的过程中逐步加强集团文化融合。
当前，企业战略体系、组织体系、制度与流程体系、人力资源管理体系、企业文化体系等管理体系正逐步建立完善，内部资源和业务实现深度整合，集团化管控有效有力。
“十一五”期间，资产总额从初期的16亿，增长到59亿；主营业务收入从12亿，增长到50.24亿；利润总额从378万元，增长到2.7亿；上交利税16.46亿元；职工收入从1.53万元增长到4.03万元，实现了“资本、管理、技术、文化”的同步积累和经济效益的稳步增长。
2010年企业领导班子被评为兵器集团“创建‘四好’领导班子先进集体”；2011年，企业荣获甘肃省五一劳动奖，党组织被评为中央企业优秀基层党组织。
本文通过分析银光集团企业文化融合的实践，对重组企业集团文化融合的战略需求、现实需要、方式与途径进行初步探索。
一、肩负使命，加快重组，厘清集团文化融合的历史背景
银光集团于1953年开始勘察厂址，1954年正式建设，是国家“一五”期间156个重点项目之一，属于国家重点保军企业。
经过五十多年的建设，已发展成为我国含能材料及聚氨酯产业生产研发基地、国产TDI最大生产商、国家高技能人才培养示范基地、国家级企业技术中心。
近年来，企业始终秉承“军民结合、寓军于民，以军为本、以民为主”的方针，把军品作为企业发展的根本，在含能材料的研发、生产上始终保持了国家战略层面的重点保军地位。
在肩负保军使命的同时，大力发展民品产业，逐步形成了以精细化工、特种化工、特种工业泵为核心业务，集生产、科研于一体，拥有硝化、光化、氢化等化工核心技术和TDI自主知识产权的军民品产业协调发展新格局，为国防建设、兵器事业和地方经济发展做出了应有的贡献。
2007年，银光集团按照国务院国资委关于完善国有独资公司法人治理结构试点的有关要求，根据兵器集团《关于规范成员单位公司治理结构试点工作的指导意见》，组织完成了《规范公司治理结构试点工作方案》，并于同年12月得到兵器集团批复。
企业认真落实兵器集团在规范公司治理结构方面的要求，立足当期实际和未来发展规划，以构建集团化管控体系为目标，以建立规范的公司治理结构为重点，积极建设集团化管控体系。
按照国务院国资委、兵器集团结构调整重组的总体部署，近年来，银光集团进行跨区域跨专业重组，形成了包括甘肃白银本部、湖北襄樊分部、四川宜宾分部、辽宁葫芦岛分部、青岛银科等在内的跨区域、跨行业（精细化工、特种化工、特种泵阀、医药、物流等）经营的大型集团化公司，所属分、子公司达到17家。
在这些分子公司中，湖北襄樊分部、四川宜宾分部是兵器集团原525厂与565厂，有着各自悠久的历史与丰富的地域文化；辽宁葫芦岛分部则是新成立的子公司，部分管理人员由银光集团总部派遣，但企业同样有着与白银本部不同的地域文化。
在银光集团内部，文化差异相当突出。
银光集团组织架构图
加强集团文化融合，凝聚集团力量，履行保军使命，提升银光集团的战略地位，实现集团的永续发展，成为企业在新的历史时期面临的紧迫任务。
二、提高认识，准确定位，把握集团文化融合的战略需求
集团文化融合属于企业文化建设的特殊形式，而企业文化是企业管理的最高境界，是助推企业发展的强大软实力，是企业基业长青的灵魂。
做百年企业，靠的就是充满生机和活力的企业文化。
银光集团把集团文化融合作为激励员工工作积极性、主动性和创造性的精神力量，作为构建和谐内部环境的黏合剂和思想感情基础，从而提升集团整体竞争能力的战略需要给予全面推进。
（一）把集团文化融合作为企业可持续发展的内在要求。
银光集团文化融合一是实现集团愿景、战略统一的需要。
只有通过文化融合才能得到所属成员单位对集团愿景和战略的认知认同，才能凝聚和感召成员为之奋斗，促进集团愿景、集团战略的如期实现。
二是统一集团理念、行为的现实需要。
在企业内部，以统一的价值观指引集团各成员单位的行动方向，以统一的行为准则规范成员单位和全体员工的行为。
文化融合的目的，就是要达到集团内组织与个体价值取向与行为规范的高度统一。
三是统一集团企业形象、品牌的现实需要。
当今企业在市场上的竞争集中表现为品牌与形象的竞争。
只有塑造良好的集团形象，才能获得目标公众的认同和依赖，才能利用经营资源、寻求协同效应，把各经营实体联结起来，一起为集团的成功发展而努力。
塑造集团形象包括产品形象、环境形象、员工形象和集团企业整体形象，但核心是品牌形象。
集团品牌既体现在产品品牌，又表现为集团公司品牌。
（二）把集团文化融合作为实施集团战略的有效途径。
企业的集团化运作，必须实施集团整体战略，以集团的整体优势提升市场竞争优势。
银光集团文化融合，为企业集团战略的实施提供统一思想认识、整合理念观念、统一形象标识等软件保障。
而集团文化的融合，也是要以集团发展战略为背景，以集团核心理念、精神、形象和管理模式为重点，最终达到逐步到位，整合统一的目的。
（三）把集团文化融合作为企业管理融合的基础保障。
从本质上讲，集团文化的融合，就是提升企业的管控能力，也就是提升集团的管理水平。
无论是集团的发展战略，还是集团管理体制、管理模式、组织结构、管理机制和管理制度等，都是集团企业管理文化、经营文化和体制文化的表现。
因此，银光集团无论是实施集团战略管理，还是强化集团组织管理，其实质就是集团内部的文化融合管理。
三、遵循规律，抓住重点，提高集团文化融合的工作成效
重组企业集团文化作为企业文化的一种特殊形式，具有企业文化建设的一般规律，同时拥有集团企业特有的规律。
银光集团实施文化融合，遵循了以下规律：
（一）遵循集团文化融合的统一性规律。
首先，集团成员单位文化个性是集团文化的重要组成部分；其次，集团文化是建立在成员单位个性文化基础上的共性文化；第三，突出共性，发展个性是集团文化融合的基本规律。
集团文化融合中，集团公司总部对各成员单位的企业文化建设负有指导责任，保证各成员单位的企业文化建设不会偏离集团文化的要求，确保集团文化融合中要求统一的价值体系在各成员单位中得到贯彻执行。
集团公司各成员单位在企业文化建设中要坚持集团文化融合的内涵，在使命、愿景、价值观等理念体系方面与企业集团保持一致，在制定制度、行为规范、经营理念时，体现集团文化的要求。
（二）遵循集团文化融合的冲突性规律。
集团企业改革、建设和发展的过程是一个产品、资产资源的整合过程，更是一个将集团所属成员单位文化协调整合、统一的过程，也必然带来文化上的冲突和碰撞，实施文化融合是集团文化建设的必由之路。
在文化冲突中融合，在文化融合中统一，是集团文化建设的一条内在规律。
（三）遵循集团文化融合的继承性规律。
集团文化融合是继承与创新相结合的产物，集团文化的继承是创新的基础。
无论集团公司总部还是集团公司各成员单位，在集团文化融合的过程中，都要继承各自优良的文化，在继承的基础上实现新的融合。
（四）遵循集团文化融合的不平衡性规律。
由于集团公司各成员单位在企业管理，生产经营规模等方面存在的差异，在集团文化建设中也存在文化融入管理、企业形象识别系统等方面不平衡的特点。
正是对集团文化融合基本规律的科学辩证地遵循，才使银光集团正视文化差异，化解文化冲突，形成文化共识，在集团文化融合中避免了误会、误解、误区，加快了集团文化的融合的进程，提高了企业文化融合的效率，促进了企业生产经营各项工作的有序运行。
四、明确内容，找准载体，加强集团文化融合的上下对接
在集团文化融合的过程中，即使各成员单位愿意按照集团文化的要求进行建设，集团文化要能在各成员单位推进，还是必须由各成员单位具体负责，为此，银光集团各成员单位企业文化和集团文化之间有一个对接的问题。
要解决文化对接的问题，首先要明确需要对接的内容，其次要找到对接的载体，再次要找到对接的方法。
成员单位企业文化与集团文化需要对接的内容，基本上就是银光集团文化融合的内容。
只有将集团文化的内容在成员单位和集团公司总部间形成对接，集团文化融合也才能完成，才能形成统一的集团文化。
集团文化融合的内容，要在使命、愿景、精神、核心价值观和集团VI等方面形成一致。
当然，这几个方面只是集团文化对接需要保证的内容，根据实际的需要，集团文化还要在更多的方面要求实现对接，如统一考核评优的标准、统一行为规范等。
成员单位企业文化与集团文化需要对接的载体包括管理载体与宣传载体两部分。
所谓管理载体，是指与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。
所谓宣传载体，指一切有利于和有助于集团文化在企业集团中传播的渠道和方式，如企业文化手册、企业理念故事、文件、活动、评优等。
在宣传企业文化时，企业可以通过符号体系保证企业文化在组织中得到传播。
这样的符号有三种类型：
言语类，包括理念故事、理念标语等；动作类，包括仪式、习惯等；物质类，包括资质标志、成果作品、获奖牌证等。
成员单位企业文化与集团文化需要对接的方式，也就是集团文化融合的路径，是通过对接的载体，构建出对接的方法，让集团文化在子公司中得到推进和实践。
集团文化对接可以分为三种形式。
一是内化。
即具有本企业特色的精神财富，铭刻在企业员工的心灵上，内化为员工的品质，并孕育出本企业特有的英雄模范人物。
把企业文化理念灌输到所有员工心中，强化文化引导，对员工进行培训，营造文化氛围，使所有员工受到感染，自觉形成符合企业要求的精神人格、气质风格。
二是外化。
即在员工的可见行为、企业的可见产品或物质服务中，以及在企业的一切有形物如厂房、内环境、外赞助等中，把崇高的企业理想、企业精神、价值观念以及企业形象体现出来，开展企业文化传播和扩散活动，利用各种媒介，积极传播企业理念，突出文化传播的功能，在生产、营销、文化体育等活动中体现企业文化从无形到有形的转化。
三是习俗化。
即把企业的价值观念、精神状态等等，变成全体职工自发的加以遵守的风俗、习惯、舆论、仪式等等。
企业文化礼仪包括工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪、交往性礼仪等，是企业员工情感体验和人格体现的最佳形式，要赋予各种企业礼仪以集团文化的灵魂。
综上所述，集团文化的对接，对集团公司总部来说，就是集团文化的推进问题，牵涉到集团文化融合的具体操作，是集团文化在各成员单位落地的方式和过程；而对于各成员单位来说，则是对集团文化的导入和承接问题，牵涉到如何将集团文化与企业实际相结合的问题，如何将集团文化的要求在企业具体实现。
只有解决好了集团文化的对接问题，才能真正实现集团文化的融合。
五、打造“三级”，抓住“四点”，实施集团文化融合的战略举措
银光集团在积极探索集团文化融合的思路和对策，推进集团文化融合的实践过程中，制定了统一的企业文化实施纲要，成立了文化融合的领导小组，明确了推进集团文化融合的指导思想、工作原则和内容，制定了文化融合的方法，不断推进集团文化融合的步伐。
（一）确定指导思想，明确集团文化融合的主要抓手
文化融合的目的是为了更好地调动员工的生产积极性,发挥他们的创新潜能,提高集团发展的竞争能力。
文化融合必须在正确的思想指导下，遵循适当的原则，才能健康发展，取得满意效果。
银光集团企业文化融合的指导思想是：
全面贯彻落实科学发展观，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以促进发展为宗旨，以学习创新为动力，努力建设具有鲜明时代特征、行业特色的银光文化，促进银光集团持续快速平稳和谐发展。
银光集团文化融合的主要内容是：
围绕企业文化融合指导思想，银光集团将集团文化融合的关键抓手放在统一使命、愿景、精神、核心价值观和VI等五个方面。
统一使命、愿景、精神和核心价值观，是为了保证各分子公司的企业文化从深层次与银光集团总部保持统一，形成银光集团文化的整体一致，进而为银光集团发展战略的实现提供精神动力。
根据VI具有甄别作用、导向作用和宣传作用等功能，统一VI，将消费者对各分子公司的认知统一转化为对银光集团的整体认知。
（二）打造“三级”责任目标体系，构建集团文化融合的保障机制
银光集团在文化融合过程中，通过建立集团文化建设领导小组、各分子公司文化建设工作领导小组、所属各单位组织领导体系等“三级”责任目标体系，为集团文化融合提供了强有力的机制保障。
一是建立集团文化建设领导小组。
企业成立了以银光集团党政主要领导为组长、以企业文化建设办公室成员单位为成员的企业集团文化建设领导小组，形成党政统一领导，职能部门齐抓共管的工作局面。
并设立专门的日常工作机构，将集团文化建设工作纳入对管理者的考核内容。
领导小组负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其它重要业务，确定集团化管理模式下企业文化的类型和特点，提炼统一的银光集团核心价值理念体系、行为规范体系和形象识别体系，并统一策划，周密部署，分步组织实施。
企业制定并颁布了《银光集团企业文化建设实施纲要》、《银光集团企业文化建设框架及推进步骤》、《银光集团企业文化整合方案》、《银光集团贯彻落实<中国兵器工业集团公司企业文化建设管理办法（试行）>的实施意见》等企业文化建设的一系列制度，将其纳入企业经营管理的基本制度体系，为集团文化的融合提供了制度保障。
二是建立各分、子公司文化建设工作领导小组。
由分、子公司领导班子成员及其相关职能部门主要领导组成，党政一把手担任组长。
根据银光集团文化建设工作部署和要求，全面负责分、子公司集团文化建设规划和组织实施，定期研究和检查评估文化建设工作。
银光集团三级责任目标体系示意图
三是建立所属各单位的组织领导体系。
建立起以各单位党组织负责人牵头，党政共同负责，各科室、各班组共同参与的组织领导体系。
全面贯彻实施银光集团企业文化建设工作。
（三）抓住“四点”工作任务，有力推进集团文化全面融合
银光集团以统一企业形象识别系统为基本点、以统一母子公司管理制度为中心点、以建立多渠道沟通机制为切入点，以丰富多种宣传形式为整合点等“四点”工作任务为抓手，不断推进集团文化融合。
1、以统一企业形象识别系统为基本点，提升银光集团整体形象。
一是融合企业理念识别系统。
银光集团主要领导提出核心理念，并在研讨中向中高层管理人员阐述企业愿景、企业精神，宣讲新的管理理念和集团的思维方式，统一中高层管理人员的思想，使其与集团公司总部高层在思想上、行动上保持一致。
召集主要管理人员共同研讨企业理念体系，在银光集团已经形成的一整套比较成熟、规范的企业理念系统的基础上，充分提炼、借鉴、吸收各分子公司文化的优秀因子，实现企业核心价值理念的与时俱进。
形成以“银光精神”为核心的企业理念体系后，通过宣传、宣讲、知识竞赛等多种方式完整地向每个员工灌输。
实施总部人员到各分子公司任职、分子公司领导到集团总部任职等干部交流，以人力资源整合带动企业文化理念融合。
统一劳动竞赛办法，组织全集团各类竞争，在竞赛中以共同的价值观激励员工，加强沟通交流，增进情感共识，提高对理念体系的认同与融合。
与此同时，加强对兵器集团核心价值理念体系的宣贯，大力弘扬把一切献给党的人民兵工精神，用兵器愿景和企业精神夯筑全员共同的思想基础。
银光集团企业理念体系
企业愿景——建设家庭、军队、学校三者合一的新型团队
企业使命——保军、创效、富民，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器银光团队
企业中心任务——建设具有核心竞争力的高科技国际化兵器银光化工
企业精神——追求卓越、成就银光
企业价值观——一切为了企业利益
企业经营理念——用户至上，赢在互利
企业作风——规范研细，创新求真
企业道德——团结、和谐、诚信
企业管理理念——内方外圆，日清日高
企业安全理念——安全是企业最大的成本，安全是企业最大的效益，安全是企业发展的基石，安全是员工生命和家庭幸福的保障
企业质量理念——科技创新，持续改进，质量优异，顾客满意
企业技术开发观——着眼未来，超越自我
企业生产观——订单是命令，质量是生命，创效是目的。
企业人才观——人适其位，位适其人；以人为本，创新无限
企业学习观——学习是发展进步的唯一选择，在工作中学习是最好的学习方式。
二是融合企业视觉识别系统。
按照中国兵器工业集团规范品牌标识的有关文件要求，规范银光集团形象标识，确保形成、使用统一规范企业名称和标志。
企业办公场所统一悬挂了中国兵器工业集团公司司旗、司徽；分子公司名称前统一冠有“中国兵器银光集团”的标识；所属各单位在对外宣传中将“中国兵器银光集团”冠在本企业名称前面；工作服使用相对统一的标识和颜色；对桌牌、档案袋等办公用品都进行了统一规范。
通过对视觉识别系统的规范，着力塑造特色鲜明、完整统一的品牌形象。
三是融合企业行为识别系统。
他律自律并重，规范员工行为，注重员工行为养成，不断提升员工队伍整体素质。
进一步修订完善《银光集团员工行为规范》、编印《银光集团企业文化知识问答》手册、制定《银光集团员工训条》，并在全集团进行宣贯，着力引导全体员工珍惜、热爱本职工作岗位，培育形成良好的职业道德，养成健康的生活习惯，努力塑造“遵章守纪，行为端庄，实干进取，忠诚银光”的银光人形象。
各分子公司按照银光集团的统一要求和部署，以采取举办企业文化培训班及知识竞赛、制定年度企业文化建设推进方案等多种方式，推行包括仪表仪容、岗位纪律、工作程序、待人接物、环卫与安全、素质修养等方面的规定，并在员工群体中形成共识和自觉意识，从而促使员工的言行举止和工作习惯向企业期望的方向和标准转化，增强企业内部的凝聚力。
2、以统一母子公司管理制度为中心点，提升银光集团运作能力。
一是以企业专业化重组为契机，加大管理融合力度，建立健全有利于集团发展的规章制度，规范公司治理结构，优化工作流程，减少管理环节，提高管理效能。
企业梳理、整合、修订已有管理制度，使管理更加精细、规范、简洁，建立符合现代企业制度要求的管理体系。
二是稳步推进资金集中管理，制定《甘肃银光化学工业集团有限公司资金集中管理方案》。
为了让资金集中管理方案顺利实施，制定了资金集中管理进度计划表。
并成立银光集团资金结算管理中心，专门负责企业资金集中管理工作，由总会计师直接领导。
三是强化资本运作及股权管理。
以资产管理为纽带，全面开展资产经营管理信息化建设工作。
成立资产管理专项工作小组，对企业资产、债权债务进行清理，对资产利用率和投资效率进行评价，逐步理顺与分子公司的资产、财务关系。
结合集团化运作和母子公司管控需要，对集团内部三四级子公司股权投资及运行情况进行全面调查，为集团内部的产业整合和投资清理打下了坚实的基础。
四是将安全生产管理贯穿于集团生产经营全过程，提升集团本质化安全水平。
坚持安全生产“一个理念三个原则”，抓好安全管理体系建设和监督运行，从规章制度、管理体系内审、危险作业审批管理、培训教育、应急演练、安全设施、警示标识、安全文化等方面组织制定银光集团安全管理体系业务建设标准。
把企业文化理念、人性化管理融入到制度建设中，提升了全集团安全管理品质。
3、以建立多渠道沟通机制为切入点，提升银光集团凝聚力向心力。
一是组织企业文化宣讲组以企业文化理念、集团整体概貌和发展思路、规范公司治理结构等为主要内容，深入各分子公司、各有关单位进行宣讲交流，着力提升企业理念的感染力和渗透力，增强对银光集团企业文化的认同感和归属感。
重点加强了总部各职能部门与各分子公司的业务联系，突出集团的服务职能，在充分沟通中增强服务能力。
二是制定管理人员交流管理办法，分层次在重组各方实施主要管理人员的交流任职、岗位轮换。
三是加强重组各方企业文化建设队伍的思想交流和工作交流，通过组织召开思想政治暨企业文化研讨会等形式，统一认识、明确目标，形成推动企业文化融合的共识。
四是加强专业技术人员的培训交流工作。
在银光集团总部举办相关专业的培训，对各分子公司员工进行业务培训和指导，促进员工间的相互了解、取长补短和共同提高。
集团总部还开设手机报及《银光报》“分子公司动态”专栏，与各分子公司的自办报刊实行交流，推介分子公司工作动态和工作经验；实现各分子公司网站与“银光化工网”链接，为开展工作交流、文化共享提供平台。
通过充分的沟通与交流，做到了心相通、情相融、力相合。
4、以丰富多种宣传形式为整合点，营造企业文化融合浓厚氛围。
一是在完善理念体系的基础上，按照理念统一、标识统一、行为规范统一的要求，编制《企业文化手册》，配发到班组。
二是制作《企业邮册》及企业文化理念计算机屏幕保护程序，发行纪念封，在《银光报》、手机报、银光化工网宣贯企业文化理念。
三是在公司主干道悬挂理念宣传牌，制作宣传画册，设置个性化彩铃，使企业文化理念不断深入人心，企业的凝聚力、向心力不断增强。
通过参加兵器集团理念解读、兵器集团企业文化建设调查问卷、兵器集团兵工文化征文活动，开展企业文化培训、主题教育活动、组织专题讲座、征集企业文化理念小故事和媒体宣传等途径，形成全方位、立体式的企业文化宣传格局，企业文化理念在强劲地宣传灌输的基础上，体现在员工日常工作、学习、生活当中，为推动企业的创新发展，统一员工价值观起到了积极的促进作用。
四是通过广泛宣传，推动并最终实现制度融合、管理融合、行为融合，这是集团化管理模式下文化融合的必由之路。
五是各分子公司将集团企业文化理念贯彻到企业的所有活动中，采取开展歌咏比赛、文化培训、班组长知识竞赛等一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，并通过文化渗透将文化理念转化为员工的自觉行为，以活动为载体，培养企业习俗和习惯，形成强大的凝聚力。
银光集团文化融合“四点”工作任务示意图
银光集团采取一系列推动文化融合的举措，用文化纽带把银光集团联结成一个统一的整体，银光集团已形成了人员统一指挥配置，资金统一筹措调配，生产统一组织调度，工程项目统一规划实施的管理格局，使管理经验、科研力量、技术骨干、设备资源在企业内部实现了充分交流、借鉴和共享。
六、系统思考，总结提升，积聚集团文化融合的实践经验
在企业文化融合的实践中，我们深切认识到，加强集团文化的融合，提升企业集团化运作能力，要根据集团公司的实际，逐步实施。
但不论怎样推进，成立完善的工作机制、集团主要领导的亲自推动、集团对主要管理人员的强化培训、引入新的管理理念进行持续引导、与集团公司的管理紧密结合则是至关重要。
一是保障机制。
集团文化的融合必须要有完善的领导体制和工作机制提供组织保证。
这些组织机构包括企业文化建设领导小组、办公室、各成员单位企业文化工作负责单位。
领导小组主要负责企业文化建设的规划、设计和决策，把握文化建设的方向及监督企业文化建设的全过程；办公室对企业文化的实施进行全方位、全过程的管理，企业文化建设过程中遇到的问题集中向办公室汇报；各成员单位企业文化工作负责单位配合集团企业文化办公室的工作，顺利实现企业文化在整个集团的推广。
二是领导推动。
企业集团的主要领导是企业的舵手，决定着企业发展的方向，也决定着企业文化的方向。
由于企业主要领导在企业的特殊影响力、号召力，企业文化也就深深地打上了企业主要领导者的烙印。
集团文化的融合也就离不开企业主要领导者的亲自推动。
离开了集团主要领导的倡导、策划、推动，集团文化只能停留在手册上。
任何新的价值观念只有在主要领导人的头脑中萌发，或者由员工提出的价值观念得到主要领导的认同和重视，才有可能成为企业的价值观念。
企业的价值观念也只有在企业主要领导的阐述下才能被成员单位及员工所认同。
三是强化宣贯。
文化的力量在于认同,缺乏认同的文化是没有生命力的。
集团文化融合是一项需要长期坚持的工作，宣贯工作非常重要，每年坚持开展不同层次人员的企业文化培训首当其冲，企业通过举办培训班、知识竞赛、媒体宣传等方式，加强广泛的宣传引导，增强全员对集团文化的理解力、认知度是加强文化融合的根本。
其
升级会员 