企业新业务计划的实质与内容.docx
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企业新业务计划的实质与内容
企业新业务计划的实质与内容
企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。
它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。
因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。
概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：
（1）外部环境与机会；
（2）本企业内部能力的优势与劣势；
（3）计划执行者的才能；
（4）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。
企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。
例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。
原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。
由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。
企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。
从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
1．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。
例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
2．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。
它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。
市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。
日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
3．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。
在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。
因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。
日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
4．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。
使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。
也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。
为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。
因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。
一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。
但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
5．缩小或撤退战略
撤退战略是指企业将某产品从原有市场中撤退的战略。
它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的一种战略行动。
如70年代日本帝人公司从石油产业撤退，将人力和资金集中于农药和化纤事业就是撤退战略的一例。
关于企业发展战略的类型，国外还有不少提法，如密集性发展战略、一体化发展战略、多样化发展战略等。
通用电器公司法
通用电器公司法是规划产品组合的又一种企业经营方法，因通用电器公司于1970年在公司战略计划中首先应用而得名。
作为大规模多种经营型的通用电器公司在50年代率先采用了分权化的事业部管理体制，随之公司事业有了惊人的增长。
但没过多久，随着美国经济于60年代中期进入低速增长时期，公司业务也在60年代后半期至70年代期间增长缓慢，其中公司每股平均利润及投资利润率甚至呈现下降趋势。
造成这种局面的部分原因是公司新领导人在引入核动力及商用喷气式飞机引擎等资本密集产品时造成巨额亏损。
其根本原因是公司的发展超出了控制范围。
到1968年，全公司的业务单位增加到200个，划分成50个事业部，各部门间的业务与计划互不衔接，甚至完全脱节，使经营效率迅速下降。
在这种情况下，公司上层认识到为达到减小风险，提高收益的战略目标，非得有一种能够统一规划、指挥各项事业经营的手段，使公司各种分散的业务从总体上取得平衡与衔接，实现产品、投资组合的最优化。
为达到以上目标，通用电器公司以当时负责财务工作的副董事长R·约翰为主，开始加强计划体制，制订新的战略事业计划。
其核心之一就是采纳由波士顿集团公司顾问小组提供的“波士顿咨询集团法”，对公司业务进行分析，并在此基础上，由公司咨询部长罗斯查尔德把本公司的有关指标按“公司实力”和“市场引力”两大类因素进行细分，并重新组合，将其整理成可进行多种因素分析的九象限图，以便能切实地根据当时的环境变化，从多种因素中及时地找出主要影响因素。
由此，诞生了企业产品战略分析的新方法——通用电器公司法。
通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。
这种方法把市场容量、利润率、市场销售增长率等看作刺激企业生产的引力，把企业的技术力量、生产能力、市场占有率、推销能力、产品质量等看作企业在市场竞争中的实力。
根据以上要素对企业产品加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，在此基础上调整产品结构，确定企业产品发展方向。
通用电器公司法的工作步骤如下：
1．制订标准
首先确定企业全部产品的市场引力和企业实力中各具体项目及其加权值，然后根据具体情况确定市场引力和企业实力的大、中、小范围。
市场引力指市场对企业的吸引力，包括产品市场容量、利润率、销售增长率、市场垄断程度、企业进入市场的难易、市场细分化的水平等项目。
企业实力指企业的生产能力、技术力量、市场占有率、资金、产品能力、服务等等的状况。
2．评分
对企业各种产品按照市场引力、企业实力的各项标准评分，将每一项目的得分相加，得出总分，将结果分为大、中、小三等。
。
3.定位
在座标图上以纵轴表示市场引力，横轴表示企业实力。
按照产品市场引力和企业实力的大、中、小标准，将座标图分成九个象限，将产品按标准分别填入相应的象限内。
A、B为产品代号。
1．决策
对九个象限内的不同产品分别采用不同的经营战略。
各象限产品的经营战略如下：
第1象限区域产品：
销售前景好，企业实力雄厚。
应采用力保优势战略，集中资金，扩大规模，实现高质量，高价格、高收益。
第2象限区域产品：
销售前景好，企业实力中等。
应采用发展战略。
甘冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，在重视收益性的同时，力求采取迅速提高市场占有率的对策。
第3象限域产品：
销售前景很好，但目前企业实力较弱。
应采取扶持战略，以提高产品市场地位为最大目标。
为追求长期、长远收益，应尽可能提高当前投资量，虽然眼前收益较低，但可以迅速提高企业实力。
第4象限区域产品：
本企业实力雄厚，销售前景一般，应采取维持现有产品市场地位的战略，注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。
为此，所需的资金应优先投入。
第5象限区域产品：
市场引力与企业实力均属一般。
应采用稳定平衡战略，重视确保收益和作风险性较小的投资。
第6象限区域产品：
市场引力一般，企业实力较弱。
应采取有选择地投资的战略，而且将投资控制在一定限度内。
即选择那些能够迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。
第7象限区域产品：
市场引力较小，企业能力很强。
应采用收获战略，即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。
对这类产品应尽可能减小投资，除非有希望进一步提高利润。
第8象限区域产品：
毫无销售前景，企业实力一般。
应采用坐吃山空战略。
停止投资，力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。
第9象限区域产品：
市场引力和企业实力均很小应坚决采取撤退收缩战略。
要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其它事业上去。
综观上述各象限产品的特点，企业应将事业，产品的发展重点放在第一、二、三、象限区域内，采用积极发展战略，重点投资、重点经营；而对于市场引力弱的第七、八、九象限区域，应采取维持收益或收缩退却战略。
当应用本方法进行多因素评价时，会涉及到选用什么样的项目，各选几项，在多因素评分合成时如何选择加权值等问题。
一般应遵循以下原则：
（1）在选择评价市场引力和企业实力的具体项目时，应根据产品的具体情况，选择能反映产品主要经营特征的项目，并随着企业环境和实力的变化及时加以增减调整。
（2）选择的项目不宜过多，否则会削弱重要因素的突出地位，使评价不准确。
（3）加权值应按项目的重要程度进行分配，同时也应随具体状况的改变而及时加以修正。
“综合调整”指的是当评价项目多时，为防止削弱重要项目的作用而进行的分数增减。
例如在评价“竞争状态”时，一般若竞争企业集中程度高，则竞争状况较稳定，但在本企业市场占有率过低，不在竞争企业集中范围内时，竞争状态稳定就是不利因素，需综合调减分数。
评价企业实力时也同样要综合调整。
另外，当有些较重要项目显得笼统时，可以将其细分，并给予加权值。
例如，可将竞争状况细分为：
竞争企业数3分；企业集中程度4分；渗透难度3分。
将销售能力可以细分为：
营业营业能力6分；知名度：
4分
通用电器公司法适合于多样化生产的综合性企业分析产品结构及评价各项事业是否成功，以便为确定投资组合决策提供依据。
通用电器公司法既可用以进行静态分析——作出某一时点的九象限图，也可用以进行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。
最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列，直观地观察每种主品的发展轨迹以及企业产品结构在过去、现在及未来时期的发展变化，为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功机会而提供依据。
一、企业的新业务计划
每一个企业，都要谋求业务的宏大发展。
无论何时，在何种情况下，都在力图增加收益，扩大规模，逐年持续发展，不断巩固经营基础。
但是，这一目标不是所有企业都能实现。
西方不少的企业，其成功往往是失败的开始。
荷兰的菲利浦公司原是非常强劲的企业，它在收音机和电视机方面，都曾拥有高人一筹的技术。
但这样的企业也会衰颓下来。
其衰颓原因，是由于它的真空管技术太强了，强到令他们执着不放，以致电晶体出现后，想赶已经来不及了。
再如，东莱东洋纺公司，都是日本纺织行业大企业中的佼佼者。
40年代时，东洋纺的销售额为东莱的3倍，处于绝对领先地位。
但到了50年代，两公司的市场位置开始颠倒。
到了1980年，根据财务决算，东莱公司的销售额猛增到4800亿日元，经营利润为320亿日元；而同期东洋纺的销售额仅为2400亿日元，经营利润猛降到92亿日元。
造成这种现象的原因何在？
日本经济学家伊丹敬之在《经营战略理论》一书中分析到：
“1951年，东莱公司大胆决策，果断地投入了远远超过本公司自有资金数量的巨额资金，作为特许权使用费，从美国的戴龙伯公司购买尼龙生产专利，并竭尽全力使其大批量生产，以此向合成纤维领域发展。
50年代后半期，涤特纶在该公司批量生产一举成功，从而迅速开辟了日本的化纤市场。
与此相反，以棉纺织品为中心的日本著名企业——东洋纺，却缺乏战略眼光，不愿大胆地向风险性较大的合成纤维领域发展。
虽在50年代初期也曾试图生产丙烯，但决心不大，进展不快，终于和东莱公司拉开了距离，退出了纺织行业的霸主地位。
”
可见，生存在变动社会中的企业，如果苟安于昨日的成长事业，仍然抱着原来的经营观念、守着同样的体制，则必然导致成严重的后果。
换言之，在现代的经济社会中，产品和事业领域的成长与衰退的交替乃是普遍的现象，必须随时做好事业转换和业务革新的准备。
现代社会，企业经营环境既复杂而且变化多端，如何适应复杂多变的环境，这是战略计划应该解决的问题。
环境的转变，对企业带来压力、困难，或者机会。
它迫使企业对事业或产品领域产生转变的要求。
这就是西方国家提出的蜕变经营哲学的背景，也是西方企业新业务计划的指导思想。
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如何制定企业新业务计划
70年代以来，西方世界经济发展速度逐渐缓慢，企业的经营环境也发生了新的变化。
因此，企业为了生存和发展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务的发展。
为了实现这一目的，就要认真地预测将来环境的变化，进行企业能力和业绩的分析，根据企业的基本方针设定长期发展的方向和目标，并在此基础上，及时地制订出对经营环境具有适应性的新业务计划。
制订的一般方法和程序简述如下。
1．企业环境分析
企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。
因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。
构成企业环境的因素很多。
它可由主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素构成。
企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。
企业环境的一般因素是由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素等社会因素构成。
而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。
对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素进行分析。
因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对影响较大的因素进行调查和分析。
西方企业在分析时，十分重视对将来因素突变的时间和变化方向进行预测，这是环境分析的结论。
环境分析最终必须回答：
环境因素将在何时开始发生变化？
发生的可能性多大？
这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？
对企业会带来多大的影响？
应该采取何种对策？
由此可以看出，环境分析是制订出正确的企业发展战略的根本保证。
另外，企业为了制订新的产品市场发展战略，应重点分析与本企业向市场提供的商品有竞争关系的企业群体，以便作为选择计划方案的依据。
2．企业能力分析和业绩分析
企业在进行环境分析的基础上，应认真做好能力分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。
否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。
因此，企业能力分析是制订新业务发展战略的重要前提之一。
企业能力分析的基点是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业新业务计划得以顺利地实现。
为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。
企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。
其次，在分类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。
然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。
关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。
总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。
评价的难点在于评价基准的选定．目前采用的基准有两种：
一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。
企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。
显然，这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：
必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。
否则企业发展战略目标便难以实现，企业甚至有被淘汰的危险。
使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的研究，这是对企业业绩分析的目的和意义。
3．战略目标的设定
任何计划的制订，都需要以一定目标为依据。
企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确定长期战略目标以作为制订发展计划的依据。
战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。
但企业在确定目标体系的主要目标项目，因不同研究者提出的项目内容不同而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。
例如，作为企业业务发展计划来说，反映计划将来经营成果的定量目标，一般包括收益性、成长性和安全性三项目标。
（1）收益性目标。
最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、销售周转率等。
（2）成长性目标。
主要项目有销售额增长率、市场占有率、利润额增长率等。
（3）安全性目标。
主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡点等。
上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。
一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。
这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。
4．发展战略的形成和确定
企业根本面临或预感到可能面临的问题，从对环境的调查分析入手，并依据企业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，最后形成和确定企业的发展战略。
但这时的战略还是概括性、方向性的基本框架。
如“开发海外市场”战略，其目的是实现产品出口，但如何出口，向哪些国家、什么样的目标市场输出，输出数量和时间等问题，则应根据战略的目的、目标、所需资源的数量和企业的能力进行规划，最后确定实施方案。
也就是把发展战略具体化。
西方企业新业务发展计划事关企业的生存和发展，是企业高层经营者必须研究和决策的重大课题。
故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事此项工作。
发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。
评价一般包括以下几个方面：
（1）必要性。
企业发展战略的提出，首先必须回答为什么要发展新业务，其目的何在？
这要从社会政治经济环境对企业的要求和企业自身的需要出发进行分析和评价。
（2）适应性。
提出的发展战略是否适应环境的变化，是战略成功与否的首要问题。
适应性评价是根据对环境分析的结果，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。
（3）收益性。
收益问题是企业发展新业务的基本目标之一，其最常用的指标是预期资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。
一般资本利润率平均要高于资本贷款的利率。
但对发展战略来说，在评价时不能只追求一时的收益性，而要追求长期稳定的收益性。
（4）风险性。
一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。
就战略决策的本质来说，风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。
因此，评价时一般是将风险性极大或极小的方案筛选掉。
风险性评价主要是评价战略失败后对企业经营成果的冲击程度。
然而，一个企业如何对待发展战略的收益性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很大的关系。
（5）可能性。
可能性是从实施战略所必需的资源数量和企业的能力来评价的。
超过企业能力范围的业务战略，即使收益性很高，也将会因“心有余而力不足”不能实现。
但企业的能力是可变的，通过努力是可以扩大的。
故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。
（6）适时性。
企业的环境是不断变化的，如何抓住时机及时实施新业务，是企业取得经营成功的一大要诀。
适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注意实施阶段预期完成时间。
因为时间的拖延，会导致时机的丧失。
例如，日本制造音响设备的厂家研制出可代替普通磁带和激光唱片功能的新产品，其目标市场是美国和欧洲共同体。
但由于对对外贸易摩擦的严重程度估计不足，导致开发成功的新产品不能按计划投入国外市场，失去了时机。
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企业发展新趋向
为了适应时代潮流和企业发展的需要，当前西方各国企业都在寻求新的出路，开拓新的业务。
下列几方面的新趋向值得注意的：
1．在经营思想上，注重“权利调整和社会责任”的问题
十五多年来，西方企业的经营思想有了根本性的变化，现已形成了以消费者为中心的经营思想。
但是，其基点仍是以追求企业经济目的为归宿，以企业内部价值体系为行为准则，因而留下一个相当大的缺陷，这就是可满足使用者的需要，但附近居民会遭受热风的吹袭和噪音的困扰，因而会对厂商表示不满。
因此，厂商由产品设计开始，直至售后服务，必须考虑到配合居民生活权利的要求，否则会被视为是一种企业的反社会行为而遭到批评和抵制。
如果不与生活权利者采取调和的态度，则企业将难以维系。
至于国际贸易，更是如此。
不管个别企业采取何种战略战术，若不考虑国际协调的价值和国际间权利的调整，则国际贸易便无法推展。
例如，阿拉伯产油国原油价格的大幅度增加，无可否认主要是发展中国家要求先进工业国权利调整才做出的行动。
同样，美日贸易的摩擦，说明日本不能一味采取扩大产品输出的经营战略，必须做出调整，否则难以维持。
因此，企业在发展新业务上，必须充分注意“权利调整和社会责任”的问题。
2．企业国际化与海外发展战略
第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。
服务周到等特色而畅销于世界。
但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。
因此，自60年代初开始，以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。
美国是研究企业国际化最早和发展最快的国家。
其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转移。
至今，仍是以发展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。
日本企业国际化的特点与美国不同。
长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在发展中国家发展企业，再进一步发展到美国、欧洲去发展企业。
近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。
为了逃避国外贸易限制，日本正在加快发展海外企业的速度。
而跨国公司这一新的企业形式的出现，正是西方企业国际化发展的最好体现。
3．企业多角化战略越来越受到经济界的重视
不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。
追其原因，从外部因素来说，主要有如下三点：
一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业
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