项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究.docx

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项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究

学科门类：

管理学分类号：

F606

单位代码：

密级：

工程硕士研究生学位论文

论文题目：

项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究

学生姓名

指导教师

学科专业

研究方向

论文提交日期

牟阳

周文成

项目管理

项目组织与人力资源管理

2010年11月15日

南京邮电大学学位论文原创性声明

本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得

的研究成果。

尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包

含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得南京邮电大学或其它

教育机构的学位或证书而使用过的材料。

与我一同工作的同志对本研究所做的

任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。

研究生签名：

_____________日期：

____________

南京邮电大学学位论文使用授权声明

南京邮电大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送

交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论

文。

本文电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。

除在保密期内的保密论文

外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。

论文的公布（包括刊登）授权南京邮电大学研究生部办理。

研究生签名：

____________导师签名：

____________日期：

_____________

南京邮电大学

硕士学位论文摘要

学科、专业：

管理学项目管理

研究方向：

项目组织与人力资源管理

题目：

项目管理在新中国联通组织文化重塑中的应用研究

英文题目：

AstudyofapplicationofprojectmanagementinremodelingtheorganizationcultureofnewChinaUnicom

主题词：

项目管理；新中国联通；组织文化重塑；

Keywords:

ProjectManagement；NewChinaUnicom；OrganizationCultureRemodel

摘要

原中国联通和原中国网通的重组，企业组织结构、企业背景、经营规模、经营战略等方面、存在着很明显的差异。

重组双方在经营思想、价值观念、制度文化、人力资源管理系统及激励机制、信息系统、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突，出现了一系列的“文化”问题（与管理、人际关系、组织文化冲突相关的问题）；重组双方缺乏理解，相互不适应，缺乏协同、缺乏明确的重组整合目标与计划等问题，阻碍了企业的进一步发展。

企业要想在日益激烈的竞争环境中获得优势，构建自己的核心竞争力，在新联通的战略指导下重塑新联通的组织文化已成为新联通急迫解决的问题。

项目管理是运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

本文采用文献研究、理论研究以及实证分析的方法，将项目管理理论与组织文化重塑理论相结合。

在项目的启动阶段分析了新联通组织文化的冲突，确立文化重塑的指导思想；在项目的计划阶段设计了分析原联通和原网通的文化差异的调查问卷及分析了组织文化重塑的影响因素；在项目的实施阶段对收集的数据进行了分析，提出了组织文化重塑的模型及方法，并提出了文化重塑的步骤：

调研评估阶段，规划设计阶段，推广实施阶段，管理维护阶段。

在项目的评估阶段对经过重塑后的新联通的组织文化进行了评估：

重塑后的新联通组织文化提倡以人为本，以创新促进发展，敢于拼搏；但在具体实践中对创新能力的重视程度还不够高，对市场竞争能力的重视程度也不够。

关键词：

项目管理；新中国联通；组织文化重塑；

ABSTRACT

TheformerChinaUnicomandtheformerChinaNetcomrestructured,theirorganizationalstructure,businessbackground,andtheirmanagementandbusinessstrategyhaveaverysignificantdifference.Thebothsideshaveformedastrongculturalconflictinbusinessideas,values,institutionalculture,humanresourcesmanagementsystemandincentivemechanism,informationsystems,managementmethods.Aseriesofcultureproblems（issuesrelatedtomanagement,interpersonalrelations,organizationalculture）.Thebothsidesoftherestructurearelackofunderstanding,notmeeteachother,lackofcoordinationandlackofclearobjectivesandplanoftherestructure,theissuesabovepreventedfurtherdevelopmentofenterprises.Theenterpriseswanttosucceedinanincreasinglycompetitiveenvironment,gettheadvantage,andbuildtheirowncorecompetencies.TorecreateaneworganizationalcultureinthestrategicguidanceofthenewChinaUnicomhavebecometheurgenttaskofthenewChinaUnicom.Projectmanagementapproachisrelativelymodern,itusethesystemtheoryandmethodologytoplan,toorganize,tocoordinate,andtocontroltheprojectanditsresources,designedtoachievespecificobjectivesoftheprojectmanagementmethodology.

Inthispaper,literatureresearch,theoryresearch,empiricalanalysismethodshavebeenusedtocombinetheProjectManagementTheoryandthetheoryofcultureremodelIntheproject'sstart-upphase,theheavyconflictoftheUnicomnewculturehasbeenanalyzed,toestablishtheguidingideologyofculturalremodeling.Intheplanningphaseoftheproject,aquestionnaireabouttheculturaldifferencesbetweentheformerUnicomandtheformerNetcomhasbeendesigned,andaanalysisofthecorporatecultureremodelingfactors.Intheprojectimplementationphase,thecollecteddatawereanalyzedandremodelingofthemodeloforganizationalcultureandmethodsareproposed,andalsotheculturalremodelingsteps:

theresearchassessmentstage,theplanninganddesignstage,thepromotionandimplementationstage,themanagementandmaintenancestage.Intheevaluationphase,anassessmenthasbeendoneaboutthecultureofthenewChinaUnicomafterreshaping.TheorganizationalcultureofthenewChinaUnicompromotespeople-oriented,promotesinnovationanddevelopment,daretostruggle.Butthedegreeofattentionisnothighenoughofaboutthecourageofadventureandinnovationcapability,andsothecapacityofmarketcompetition.

Keywords:

ProjectManagement；NewChinaUnicom；OrganizationCultureRemodel

第一章导论

1.1研究背景

中国联合网络通信集团有限公司（新中国联通）是2008年10月15日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。

新中国联通在中国大陆31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支结构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。

2009年，公司实现营业收入1539.5亿元，通信服务收入1491.0亿元，同比下降1.2%；其中移动业务实现通信服务收入697.7亿元，同比增长8.6%；固网业务实现通信服务收入790.6亿元，同比下降8.5%。

随着公司的重组，企业组织结构、企业背景、经营规模、经营战略等方面、存在着很明显的差异。

重组双方在经营思想、价值观念、制度文化、人力资源管理系统及激励机制、信息系统、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突，出现了一系列的人员问题（与管理、人际关系、组织文化冲突相关的问题）；重组双方缺乏理解，相互不适应，缺乏协同、缺乏明确的重组整合目标与计划等问题，使重组后的企业内部管理问题突出，使当前的一切经营活动管理复杂，问题重重。

如此诸多问题，特别是组织文化方面日益不能适应新体制的要求，阻碍了企业的进一步发展。

企业要想在日益激烈的竞争环境中获得优势，构建自己的核心竞争力。

在新联通的战略指导下重塑新联通的组织文化成为新联通迫在眉睫的任务。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要部分。

管理学大师德鲁克指出：

“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。

它不是一种超乎价值的科学。

管理是一种社会职能并根植于一种文化、一种社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。

企业项目管理是根植于组织文化的土壤中的，组织文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

反过来，在中国联通组织文化重塑过程中，项目管理提供了重要的保证。

1.2研究意义

组织文化是在一定的经济、社会条件下形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，包括人们相互影响的行为、共同遵守的规范和标准、成员的主要价值观念、组织对员工和顾客的经营哲学、渗透组织内部的情绪和氛围等内容。

哈佛商学院Kotter和Heskitt教授，在1987到1991年间对美国22个行业207家公司的组织文化和经营状况进行深入研究指出，组织文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且很可能将成为决定企业兴衰的关键因素。

新联通在重组后面临着产品/服务、人员、文化的重组，产品/服务的重组相对于人员重组来说可能还相对容易一些，而人员重组从形式上来看似乎也不难做到，但文化融合最为不易，这需要一个漫长而痛苦的过程。

当一家企业的某些文化因素成为阻碍企业进一步发展或摆脱困境的重要原因时，组织文化重塑必然成为企业领导人或高管层的主要管理任务之一，而且是项绝对艰巨的任务。

项目管理的方法是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

本文将项目管理理论与中国联通组织文化重塑结合在一起，采用有效地评估方法对项目管理的实施进行评估，为中国联通组织文化重塑做出了具有创新意义的探索。

1.3研究方法

本文采用定性与定量研究相结合的综合分析方法，具体包括：

1、文献研究。

通过互联网、图书、期刊、论文库等各种途径查找并阅读了大量与论文主题相关的文献，从中选取有效的中英文文献，从而了解国内外项目管理、组织文化的最新研究动态和理论发展情况。

2、实证分析。

本文采用由RobGoffee和GarethJones于1996年创立的双S模型对原联通和原网通的组织文化做了实证研究，总结了原联通与原网通组织文化的差异性。

3、将项目管理理论运用于组织文化重塑中。

本研究主要采用了项目管理的4个阶段：

启动过程，计划过程，实施过程，评估过程。

1.4研究思路

本论文以中国联通组织文化重塑为引线，阐述了组织文化的概念、特征以及组织文化重塑的一般方法和原则；然后对项目管理的相关理论进行论述，再将中国联通组织文化重塑与项目管理结合起来，更详细地分析了中国联通组织文化重塑。

具体思路如下图1－1：

图1-1项目实施的四个阶段

1.5内容框架

全文共分六章。

第一章——导论。

本章共分四节，分别分析了本项研究的研究背景和意义，研究思路和方法。

第二章——研究基础。

其中核心概念的界定，主要对组织文化、项目、项目管理等概念进行界定。

介绍了项目管理及组织文化重塑的相关研究成果。

第三章——新联通组织文化重塑启动阶段，本章分析了新联通组织文化的冲突，确立文化重塑的指导思想。

第四章——新联通组织文化重塑计划阶段。

本章重点在于调查问卷的设计及分析组织文化重塑的影响因素及组织文化重塑过程中应注意的问题。

第五章——新联通组织文化重塑实施阶段。

本章的重点在于数据的分析，分析新联通组织文化应具备的特征，提出了组织文化重塑的措施方法和四个步骤。

第六章——新联通组织文化重塑评估阶段。

本章对重塑后的新联通组织文化进行了评估，找出重塑后的组织文化得到进步的地方及还需进一步改进的地方。

第二章研究基础

2.1关键概念的界定

2.1.1组织文化

对于组织文化的定义没有一个统一的标准，罗宾斯在《组织行为学》对组织文化的定义：

“组织文化（organizationalculture）是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

”他提出七个特征来评价组织，得到组织文化的有机构成图，它们分别是：

创新与冒险；注意细节；结果定向；人际导向；团队定向；进取心；稳定性。

特雷斯E.迪尔和阿伦·肯尼迪认为，组织文化是由五个因素组成的系统，其中价值观、习俗、仪式、文化网络和英雄人物是必要因素，而另一个因素企业环境，则是形成组织文化唯一的而且是最重要的影响因素。

威廉·大内则认为，组织文化就是“进取、守势、灵活性，即确定活动、意见和行为模式的价值观”。

刘光明关于组织文化的解释是:

“组织文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。

他所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织的成员所共同认可。

”小阿瑟·A·汤普森（2005）认为:

企业的经营哲学和原则、解决问题和制定决策的方式、深入人心的“我们如何完成周围的这些事情”的模式、口头禅（用于表明公司的价值观和和对雇员反复讲述的故事）、各种禁忌，构成了组织文化的特有的信念、行为和思维模式、经营实践和个性。

组织文化研究领域公认的学术权威埃德加·H·沙因（2004）则从一个独特的视角来理解组织文化，认为：

把组织文化说成是“我们这儿做事的方式”、“我们公司的仪式和礼节”、“公司的气氛”、“薪酬体系”、“基本价值观”等等确实是很诱人的，在某种程度上也是有根据的，但这些都是文化的表现方式。

组织文化的内容包括有企业哲学、企业价值观、企业道德、组织目标、组织制度、组织形象。

组织文化有振兴、导向、协调、凝聚、激励、辐射等功能。

组织文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

组织文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

本文对于组织文化的定义如下：

组织文化是一个企业共同的价值观体系，是在一定环境中企业生存发展的需要形成的；它发端于少数人的倡导与示范；组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。

2.1.2项目管理

美国项目管理学会PMI给项目管理做出的定义是项目管理就是把各种知识技能手段和技术应用于项目中以达到人们的需要和期望。

蔚林巍（2001）认为项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡如通常需要加以权衡的需求有：

一是范围、时间、费用和质量；二是项目有关各方人员即项目干系人的各种不同的需求和期望；三是明确的要求和未明确的期望。

陈建红（2004）认为项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。

项目管理通过应用下列过程得以完成：

启动、计划、执行、控制和收尾。

姜晓丽，符志民（2000）在文献中提到项目管理是运用系统论原理对工程项目的有限资源进行计划、组织、人员配备、领导与控制、限期实现一次性特定目标。

中国项目管理知识体系中项目管理的定义是:

“以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

”这个定义充分体现项目的哲学和方法论基础和它的一般特征。

2.2项目管理的内容和过程

1、项目管理的内容体系

项目管理知识体系是一个专有名词，由美国项目管理学会提出，并以模块化的方式逐步完善。

当前专指由一些项目管理专业组织，如美国项目管理学会（PMI）、国际项目管理协会（IPMA）、英国项目管理学会（APM）以及中国项目管理研究委员会（PMRCC）等所制定的项目管理知识、项目管理工作内容与流程、项目管理工具方法等方面的标准化文件。

项目管理知识体系，简称PMBOK（projectManagementBodyofKnowledge），在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9大知识领域，即:

项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理和项目风险管理。

（l）项目整体管理（ProjectIntegrationManagement）在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。

（2）项目范围管理（ProjectScopeManagement）定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。

例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。

（3）项目时间管理（ProjectTimeManagement）要求培养规划技巧。

有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

（4）项目成本管理（ProjectCostManagement）要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

（5）项目质量管理（ProjectQualityManagement）要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。

例如:

制作和说明质量控制图、实施80:

20规则、尽力达到零缺陷等。

（6）项目人力资源管理（ProjectHumanResourceManagement）着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

（7）项目沟通管理（projectCommunicationsManagement）要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

（8）项目采购管理（projectprocurementManagement）项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。

例如，应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险，应了解签约中关键的法律原则。

（9）项目风险管理（ProjectRiskManagement）模式通常由三个步骤组成:

风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。

风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。

为了推动我国项目管理学科的建设和专业化发展，中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系框架》（C-PMBOK）。

这个知识体系框架对项目生命周期内项目管理各专业领域中的系统知识进行了规范。

见下表2－1:

表2-1知识体系和涵盖项目管理的过程和要素表

范围管理

定义和控制列入或未列入项目的事项

时间管理

活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制

费用管理

资源规划、费用估算、费用预算、费用控制

人力资源管理

组织规划、招聘人员、班子建设

风险管理

风险识别、风险量化及处理等

质量管理

质量计划、质量控制和保证

采购管理

采购与询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾尾

沟通管理

沟通规划、信息分支、进度报告、收尾善后工作

综合管理

项目计划、项目计划执行、整体变更控制、项目后评估等等

2、项目管理的过程

项目生命周期就是由完成项目需要经过的若干不同阶段或过程组成的整体。

一般来说，项目生命周期都有三个阶段:

开始阶段、中间阶段和结束阶段。

如下图2－1所示。

图2-1费用与人力投入水平在项目生命周期中的分布

（l）项目在开始阶段对费用和劳动力的需求比较少，随着项目进展的深入，项目投入的资源量会越来越大，到项目收尾的时候又剧烈地减少。

（2）在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，不确定性越来越低，直到最后完全明确。

（3）在项目的开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。

项目生命周期的划分是十分重要的，它不仅是为了管理项目的方便，能够有效控制项目的风险，还能够起到项目商务方面的支持作用。

项目管理是以项目生命周期为主线对项目的过程的动态管理。

项目是一种有限的活动，每一个项目都有一个起点和预定的目标，要经过几个明显不同的阶段，即项目生命周期。

美国项目管理学会将项目管理生命周期划分为需求确定、项目选择、项目计划、项目执行、项目控制、项目评价和项目收尾七个阶段，C一PMBOK把项目的生命周期划分为概念、开发、实施和收尾四个阶段。

一般而言，项目管理过程可以分成五个模块化的阶段，即:

启动过程（initiating