07第七章非营利组织的人力资源管理.docx

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07第七章非营利组织的人力资源管理

第七章、非营利组织的人力资源管理

本章我们来学习非营利组织的人力资源管理。

人力资源管理是非营利组织内部管理的基本职能之一。

非营利组织的人力资源包括有酬员工和志愿者两大类，人力资源管理理应涵盖这两类人员。

鉴于志愿者管理的重要性，本书第8章将单独论述。

因此，本章所讨论的人力资源管理主要是以有酬员工为对象，介绍有关的人力资源管理的基本内容。

人力资源管理的对象是人。

人是非营利组织最宝贵的资源，对人的管理是一切管理的核心。

著名管理大师彼得·杜拉克称：

“管理的真谛在于它是一门关于人的学问”，而人力资源管理就是这门学问的引论。

非营利组织的人力资源管理要比企业的人力资源管理做起来更困难。

因为非营利组织的员工不仅是为了生计而工作，更是为了一种理想而来。

这是非营利组织人力资源管理最大的优点，但也造成了组织的任务格外沉重：

既要激励大家的工作热情，又要赋予工作以特殊的意义（Drucker，1990）。

本章从上述观念出发，紧扣非营利组织的特性，阐述非营利组织人力资源管理的基本知识。

全章分为八节：

第1节从人力资源管理及其历史演变来介绍非营利组织人力资源管理的特点；第2节说明非营利组织的人力资源配置及其主要角色；第3节介绍非营利组织的员工录用；第4节阐述作为非营利组织人力资源管理重要环节之一的绩效评估；第5节讨论授权；第6节说明非营利组织的员工报酬和激励机制；第7节介绍培训和管理人员开发；第8节简述非营利组织的员工职业生涯规划。

■本章要点

●非营利组织和企业一样，其人力资源管理的核心内容包括招人、用人和留人，但非营利组织具有较高的理想性，强调通过人力资源管理实现组织的宗旨。

●非营利组织的人力资源管理面对的是三个层面：

领导者、管理者、执行者。

管理者的主要职能包括计划、组织、识人善用、引导和控制五个方面。

●非营利组织员工录用包括四个主要环节：

人力资源规划，工作分析，招聘，录用。

●绩效评估是人力资源管理的关键环节。

绩效评估是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。

通过绩效评估，能够起到鼓励先进、鞭策落后的作用，激发员工的工作积极性，促进组织的发展。

●授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的一种机制；一个好的管理者要懂得授权。

●非营利组织同样需要向其员工支付报酬，这和企业的薪酬概念大致相同，包括工资、福利和其他。

除报酬外，非营利组织有特色的激励因素在于非金钱、非物质的东西。

●培训是非营利组织适应环境变化、提升员工素质、开展能力建设的重要环节，非营利组织对员工的培训主要有两个目的：

一是向员工传授技能，二是强化组织宗旨并塑造组织文化。

●非营利组织应该帮助员工进行职业生涯规划，并对认同其组织宗旨的职业生涯发展进行管理。

7.1人力资源管理和非营利组织

所谓人力资源，笼统地说，指的是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。

非营利组织的人力资源管理，指的是这样一个过程：

为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用并使之可持续发展的过程。

从根本上来说，人力资源管理是实现组织宗旨的一种手段，所以也可以说人力资源管理就是利用人力资源实现组织宗旨的过程。

人力资源管理源于英国的劳动管理，并经由美国的劳动人事管理演变而来。

20世纪80年代初，人本主义管理凸显，人力资源管理应运而生。

人力资源管理和早期的人事管理有很大的区别，人事管理一般限于事务性的工作，不涉及组织的决策，地位较低，而人力资源管理更具战略性、未来性和整体性。

人力资源管理从简单的事务性工作转为为实现组织的宗旨而建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，人力资源主管出现在组织的高层领导中，参与组织的战略决策。

现代人力资源管理和开发，突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。

其内涵涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人（人力资源规划、工作分析、招聘和选拔录用）、用人（培训、考核、职业生涯规划）、留人（组织宗旨、文化、激励、适当的薪酬）等重要的方面。

在过去，人力资源管理一向在企业中使用，非营利组织很少谈及。

在非营利组织中，更多谈到的是志愿、奉献、爱心、公益等概念，许多组织认为志愿的成分大于雇用，不愿意采用以雇用为基础的人力资源管理。

但是组织管理严峻的现实，使非营利组织不得不向企业学习，重视如何管人的技术。

因为非营利组织的管理者同样不愿意看到如下现象：

（1）吸收一个不合适的人来从事工作，出现高的流动率；

（2）属下员工工作不尽力；（3）在无效的面谈上浪费大量的时间；（4）属下员工感觉到自己得到的报酬和组织中的其他人相比不公平或不公正；（5）由于缺乏对员工的培训而使组织效率受损，等等。

而人力资源管理能够有效地解决这些问题。

非营利组织的人力资源管理同样是招人、用人和留人，这些是和企业人力资源管理相同的地方，可以向企业借鉴。

但是，非营利组织具有较高的理想性，其员工带着他们的价值观和理念进入组织，对组织和主管有着比对企业更高的期待，这使非营利组织的人力资源管理显得更为复杂。

管理得好，可使员工在组织的宗旨下团结在一起，产生强大的向心力；管理不好，则组织只会成为满足少数个人愿望的工具，对组织帮助不大，相反会分散资源不利于发展。

非营利组织人力资源管理的目标是：

吸引、招募合适的潜在员工；激励员工；留住所需的员工；提高组织效率，改进工作质量；帮助员工在组织内发展。

特别需要强调的是：

以人为本的人力资源管理要求把人视为核心资源，非营利组织必须把帮助员工在组织内的发展作为人力资源管理的重要目标，以激励其发挥潜能。

人力资源管理的长远目标在于为组织的生存、可持续发展、竞争力和较强的适应性提供充足的人力资源。

7.2非营利组织的人力资源配置及角色

任何一个组织都需要根据自身的资源状况和工作的需要，来决定用什么人、用多少人和怎么用人。

用人的决策可以说是一个组织最终的控制。

工作人员的素质、表现及其积极性的发挥，决定了一个组织的绩效和能力。

所以有人说，有什么样的人就有什么样的组织（萧新煌，2000，p.208）。

在非营利组织中，有理事、专职员工和志愿者三种基本人员，他们各司其职、各尽其能，分别扮演不同的角色，发挥不同的作用。

只有这样，一个非营利组织才能有效运作。

一般来说，理事会成员并不拿报酬，具有志愿性，也可归为志愿者。

按照非营利组织人力资源的配置格局和角色特点，一个组织大体可以分为三个基本层次：

一为领导层，负责决策和指导；二为管理层，负责配置和组织资源；三为执行层，负责落实和完成工作。

其中领导层和管理层是非营利组织人力资源配置的核心。

关于领导层的功能和作用，在本书的第4章“领导决策”中已经作了详细的介绍。

这里主要谈谈管理者的角色定位。

非营利组织在人事结构上较之政府与企业趋于扁平化、网络式。

一个组织的管理层通常包含了三种角色：

秘书长、部门主管、项目主管。

管理层的主要职能包括五个方面：

1.计划（Planning）。

按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动计划，实现目标。

2.组织（organizing）。

有效配置资源，合理分工负责，划定成员的责权并进行监督、指导。

3.识人善用（staffing）。

选择好员工，以适定岗，以岗划线，以线授权。

4.引导（direction）。

对部下的工作进行有效地领导、培训、辅导、协调等。

通过引导，使每天的工作和计划协调一致。

5.控制（controlling）。

评估工作绩效和成果，实行有效奖罚，激发员工的积极性。

非营利组织的人力资源管理主要针对有酬员工和志愿者展开。

虽然本章只讨论有酬员工的人力资源管理，但是这并不是说志愿者管理独立于非营利组织的人力资源管理，志愿者管理也是人力资源管理的一部分，只不过考虑到对有酬员工的人力资源管理和企业比较接近，而志愿者管理则更具特色，分开来讨论更容易阐述清楚。

事实上，在实际的非营利组织的人力资源管理中，常常并不设立专门的志愿者管理部门，而是统一地将这部分职能归属于人力资源管理部门。

7.3员工录用

非营利组织的人力资源管理始于员工的录用。

它包括四个主要环节：

人力资源规划，工作分析，招聘，录用。

7.3.1人力资源规划

人力资源规划是录用员工的基础，只有明确了人力资源规划，才可能对所需的工作岗位进行工作分析，进而找到合适的员工。

人力资源规划是指根据组织的宗旨和近期的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的获取、利用、保持和开发人力资源的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人的长远利益得到保证。

人力资源规划不是可有可无的，人力资源规划对于组织的健康发展极为必要。

这是因为：

1.非营利组织中的职位空缺是经常的现象，需要对人员的补充作出规划；

2.流动率的存在，需要经常录用新人；

3.非营利组织的活动往往以项目的形式开展，临时性很强，需要提前作出规划；

4.人力资源规划可以减少不确定性。

人力资源规划的内容包括总体规划和单项业务规划两个方面。

总体规划是有关规划期内人力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。

单项业务规划包括：

人员补充计划、人员使用计划、升／降职计划、教育培训计划、薪酬计划等。

一旦人力资源计划制定以后，各项工作按照计划进行。

制定人力资源规划需要经过信息收集、人力资源需求／供应预测、制定单项业务规划等步骤。

信息收集是为进一步的规划做准备，包括本领域内的人才情况、劳动力市场、竞争环境等外部环境信息，以及本组织发展战略、项目活动、人力资源现状、离职率、员工流动状况等内部环境信息。

根据这些信息，就可以作出人力资源需求的短期和长期预测，及人力资源的内部供给、外部供给预测，使用的方法包括主观判断法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等等。

根据收集到的信息作出分析和预测，制定出具体的人力资源获取、使用、保持等策略，以指导组织的人力资源管理。

最后，在本期员工录用完毕时，相关信息必须反馈给人力资源规划部门，研究人力资源规划是否精确，实施的计划是不是达到目标，以备下一次制定规划时作出调整。

7.3.2工作分析

一个组织在用人时，首先要考虑的是：

要人来干什么?

这就要进行工作分析。

工作分析是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定任职者资格的过程。

工作分析是招人的前提，只有明确了组织的需要才能决定录用什么样的人。

工作分析的具体内容包括以下八个方面：

1.哪一个职位需要人?

名称是什么?

2.需要工作多久?

在职期限如何?

3.工作的重要性如何?

4.做什么和如何做?

最好列出每一项工作的内容、要求、责任及所花的时间比率。

5.工作开始前需要具备什么样的教育水平?

需要进行怎样的培训?

6.说明组织内各项主要工作和职位的相互关系，最好给出简明的图示。

7.说明工作在组织内部和组织外部需要联络、接触的入或组织。

8.其他需要担负的辅助性工作。

实际上，工作分析不仅仅在招聘员工时使用，也应用于其他情况。

当出现以下情况时，就需要进行工作分析：

（1）需要招聘新员工时，发现很难确定用人的标准；

（2）缺乏明确完善的书面职位说明，对岗位的职责和要求不清楚；（3）虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难按照它去实施；（4）经常发生推矮扯皮、职责不清或决策困难等现象；（5）刚刚经过了组织机构和工作流程的调整；（6）当需要对员工进行绩效考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；（7）当需要建立薪酬体系时，发现无法将各个职位的价值进行评价。

工作分析首先需要收集信息。

信息的来源包括：

书面资料、任职者的报告（新职位则没有此项）、同事的报告、直接观察。

收集信息由工作分析的专家或工作任职者、上级主管来承担