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如何评估呼叫中心的成功度

如何评估呼叫中心的成功度

------作者Claudia、新加坡APCF(亚太CRM论坛)的委员

香港呼叫中心协会的执行委员会委员

------王跃云整理启明信息技术股份有限公司

问题一:

在中国呼叫中心对我们而言的确既熟悉又有用。

然而,我对成功的呼叫中心有何标准仍没有概念,尤其是电信行业。

成功呼叫中心的标准是定性的还是定量的?

如果是定量的,又有哪些具体意义?

解答一:

你的问题提得很好,它有很多种不同的回答方式。

呼叫中心给我们的第一印象就是在那儿,同样的一个问题可以有许多种不同的答案,通常我们都需要自己去发现针对自己的最佳解决方案。

如果问成功的呼叫中心有何标准,我要说这答案有点像鼻子!

每个人都有一个但又各不相同——因此在这儿我仅能给你我个人的看法(有些人可能会同意,有些人则未必)。

同样为了保证所作出的回答论证充分,我将只专注于呼入服务呼叫中心——呼入服务中心与呼出服务中心存在着很大差异。

对于呼叫中心成功度的度量,正如你所说的,就是要在定性度量和定量度量之间寻求一个平衡点。

大多数管理人员倾向于采用关键绩效指标(KPI),KPI侧重的是定量度量,但是单纯的数字往往导致呼叫中心产生错误行为。

[面向运营商的时候,可以关注一下其KPI的指标,偏重于哪方面。

]

例如,如果你专注的KPI是电话接听数,那么在这样的压力下代理人可能会因追求数量而在回答呼叫时草草了事。

另一方面,过分注重量的度量方式会形成一种不注重效率和成效的风气。

这些方法从长远来说都不合适。

最近我很荣幸地成为“CallCentreofTheYear”三位评委之一,该评选面向马来西亚,新加坡和香港。

我们拜访了这三个国家内的许多呼叫中心并待之以相同的标准。

回顾本次评选以及在建立新呼叫中心方面的个人经验,我认为为成功的呼叫中心设定标准时有一些关键之处。

我把他们归纳为5大类:

技术;人员;环境;管理(运营上的);管理(策略上的)。

以下提出一些基本要点,是我在评估呼叫中心是否“成功”的过程中努力想要涵盖的。

技术:

*技术应用是否适度(呼叫中心是否过于技术化)?

【从技术方面应该怎样介绍呼叫中心。

哪些优点,哪些缺点。

缺点方面怎样避重就轻。

*一些简单的日常任务已经通过技术自动化还是留待代理人解决?

人员:

*人员缩减率是否在20%以下?

其中有多少是积极的(内部调整)?

*有没有良好的招聘流程?

有无离职面谈程序,并向招聘流程反馈?

*有没有适合的培训计划,不断提高代理人技能?

*是否制定有效的奖励&认可制度?

这个R&R制度实行的是财务还是非财务奖励?

环境:

*每位代理是否有足够的工作空间(大约每人8-10m2)?

*室内自然光采光是否充足?

办公楼外的视野如何?

*办公区域色彩搭配,纵深度和形态是否利于视力调节?

*办公设施是否舒适?

*火灾/紧急事件的逃生通道是否畅通?

管理(运营上的)

*有没有明文规定的灾难恢复计划?

经测试过吗?

*报表——谁制作?

谁审阅?

何时完成?

报告哪方面的内容?

(顺便提一句,凡事报个“平均值”是毫无意义的)

*有没有可靠的呼叫&资源(工场管理)管理方案,最大化可用资源?

*是否注重流程的持续改善?

*有无质量度量与管理流程,包括电话监控及反馈?

*质量管理团队成员与呼叫中心监管人是否在评分时互相对比调整?

管理(战略上的)

*服务水准为何如此设置?

可以改变吗?

*你知道你的确切(所有)成本和收入模型吗?

*呼叫中心与业务单位或关键任务管理部门处于半脱离状态,相互缺乏联络?

*呼叫中心时候拥有“懂事”级别的代表?

*呼叫中心的远景和使命是否明确?

*呼叫中心“文化”是什么?

*哪些是呼叫中心的关键成功因素?

这份列表当然并不详尽甚至它还可以列上几页,我的目的是希望以此列表让你知道在评价呼叫中心是否成功时需要考虑许许多多的因素。

如果你追求的是“精华”或“速成”,那么我想在度量和管理呼叫中心时最初应专注于以下几个方面:

1)服务水准

2)电话挂断量

3)遵守时间表

4)呼叫流量预测

5)员工缩减

6)离职面谈

7)呼叫质量得分

8)客户满意度等级

9)一次性呼叫解决问题(实实在在,彻彻底底地解决——而不是扯皮或回叫)

10)呼叫中心收益率

问题二:

在中国呼叫中心对我们而言的确既熟悉又有用。

然而,我对成功的呼叫中心有何标准仍没有概念,尤其是电信行业。

成功呼叫中心的标准是定性的还是定量的?

如果是定量的,又有哪些具体意义?

解答二:

一.呼叫中心的标准问题

如何衡量一个呼叫中心是否成功是一个很大的问题,但简而言之,业务目标是衡量的最高标准,尤其是对于企业的最高领导人-CXO。

对于任何一个企业来说,选择实施呼叫中心项目无非是基于两个主要原因。

其一,是期望能为其顾客提供更好的服务;其二,是为了减少和降低运营管理成本。

除此以外,实施呼叫中心项目还有一些正当且充分的理由,其中包括:

*能更好地控制电话呼入和呼出的优先次序

*使全员生产力最大化

*提升顾客满意度,达到客户要求的服务水准协定

*确保员工安全(取消员工与顾客的直接接触)

呼叫中心作为提升顾客服务水平、降低运营成本的工具,应同时具备一系列的技术与管理支持手段,其中包括:

*对于各种类型的投诉或报表进行远程归档

*针对顾客相关信息的调查

*信息管理系统的支持,如注册信息、归档信息、及分配程序等

*进行事实追踪,以便进行记录或注册

能否达到这些要求就是衡量呼叫中心成功与否的标准。

二.呼叫中心的成本效益分析

呼叫中心的开支的前三位通常为人工、通信、电脑软、硬件。

根据JohnAnton“CallCenterManagementbytheNumbers”一书所列的数据,这三项开支的比率平均为66%,14%及8%。

人工开支比率最大的为公共事业,占85%,最低的为电脑行业,为60%。

国内的统计结果会不同,考虑到1)很多企业员工待遇较其它部门比较低2)不少企业不采用800号从而不承担全部通讯费用3)电脑软硬件的价格有些比在国际上贵。

但如果排序完全颠倒可能就不太正常了。

相对来说,国内企业的成本管理的重点应在设备投资上。

现在的呼叫中心技术上已经与国际同步,企业在把目标瞄在国际一流水平的同时要盘算一下这个过程需要多少时间。

在客户服务要求提升速度及内部管理与专业人员的培养上,那些IT投资是可以分阶段而上的,即使你有了IVR、智能路由、预测型外拨、音像全程数据化存储等稍高端的技术,你的服务水准可能还达不到国际企业十几年前的水准,虽然这些技术那时候还没有应用。

在一些跨国公司,人力成本的控制可能是另外一个要考虑的方面。

这是因为人力的间接成本往往很高,多一个人头就会多一份分摊费用。

外包人力资源往往是一种选择。

知道成本在哪里及如何控制成本的同时更应知道回报在哪里,有多大。

在三种类型的营销型呼叫中心:

电话销售,电话覆盖与电话机会管理中,电话销售的回报是最直观的,完成了多少订单所带来的利润就是回报。

所谓电话覆盖通常是指协助支持其它销售团队的功能,就稍微难算一些。

因为是协助,你的价值评估的随意性很大,被低估的可能性更大。

如有可能尽量作一些明确的划分。

如直接面对大客户,可按订单大小来区分职责。

如从事渠道支持,可按80/20法则将渠道分层来管理。

至于第三类电话机会管理,当呼叫中心是将购买需求或转给当地销售,或指向代理店或直销店,则效益量化是最难的。

需要对客户呼入进行分析来确定到底呼叫中心仅仅是传递了客户原本就决定了的购买意向还是靠服务技巧说服了客户掏腰包。

在服务支持型呼叫中心中,有客户服务与技术支持两大类,通常技术支持的效应也比较直观,因为现今客户通常都花钱买服务,有了收入那其衡量方式与电话销售也就没有区别了。

最麻烦的还是不直接带来收入的客户服务和内部支持型呼叫中心,需要比较精细的方法来了解自身的价值。

没有这种精细的了解与展现,很多企业或者如我开头所述将呼叫中心当成“NecessaryEvil(必要的魔鬼)”,或者强迫其作不切实际地向“利润中心”转化。

事实上,一个好的客服中心的作用是在客户的保留与发展上,对其价值的衡量也应放在呼叫中心在客户的忠诚度上起了多大的作用。

同时,忠诚度的好坏可决定一个客户对企业的终生价值(LifeTimeValue).通常,客户的忠诚度可以有这几个方面1)与企业保持关系的时间长短;2)每次购买量大小;3)推荐给亲朋好友的程度。

比如一个客服中心的呼叫中心,将人工、通讯、软硬件等相加后得出每年花费40万美元,同时在效益上较建呼叫中心之前可以达到:

1.将客户流失率从40%减少到30%以下

2.增加6%经介绍而来的客户

3.将客户年消费从4000美元提高到4200美元。

如果这个公司现有5000个顾客,销售成本为70%,在其它数据不受影响下,可以进行三年的投入-产出分析,去掉第一年的十万美元的额外支出,整个三年的增收可以达到近三百万美元。

成本与效益比这样算就出来了。

如果是对内作支持服务的呼叫中心,成本-效益分析的算法又不一样了。

比如有一个有2000个PC用户的中型企业,大约每个月有1000个用户帮助要求,以前大家都各自想办法找人(IT工程师,同事或原厂商)帮助。

这样就多花了很多时间在以下方面:

1.花时间放下工作到处找人帮忙(估计全公司每年用了125天时间)

2.等待没有承诺与预先说定的人来检修(估计270天)

3.如果是找同事,即同事占去自己业务的时间(估计1500天)

4.平均每月两次因外面的顾问不了解企业内部环境而导致错误从而需要数据恢复(估计24天及数据丢失)

5.常常因错误的技术应用(没有及时存档,错误软件装置,错误数据处理公式套用等)导致的损失(估计600天加上其它数据与信息损失)

同时IT工程师由于职责分配,调度分配及支持手段的不规范、统一也可导致人天的大量浪费,在此不一一列举。

将这些损失折合成钱,就可以计算出建立一个内部IT支持服务呼叫中心的成本-效益比了。

目前很多企业的呼叫中心逐渐走向综合性、整合型的“客户互动中心”。

这对管理上在成本/效益上的量化思维要求更高。

简单的做法是将所能得到的销售额列出,对于服务、咨询等则从直接的话务指标--呼损、接通、呼入呼出量等来做为业务指标。

需要注意的是,企业的领导对话务指标不会懂,也不会感兴趣,要是能正确的反映出由此带来的客户价值的变化或企业效益的量化提高可能会有说服力得多。

可惜的是大多数企业目前对诸如客户的终身价值等研究还很缺乏。

三.呼叫中心管理的一些指标

呼叫中心管理需要大量的量化指标。

这些指标应当参照别人的经验,但绝对没有拿来就用的“基本标准”。

常用的有以下一些:

问题三:

在中国,呼叫中心对我们而言是既熟悉又实用。

然而我对一个成功的呼叫中心所必须的标准完全没有概念,尤其是在电信行业。

标准是指质量上的呢还是数量上的?

如果是数量上的,具体指的又是哪些内容?

解答三:

在过去的两年内这一领域发生了许多重大的革新。

主流联络中心一般采用数量与质量关键绩效指标(KPI)相结合的度量方式。

此外联络中心也开始实行记分卡与绩效管理。

记分卡通常是绩效管理软件(和项目)的组成部分之一,用于度量各级各层的绩效:

代理人,团队/目标群体,呼叫中心现场和整个呼叫中心。

同时记分卡也可用来度量完成某一具体目标的进度。

当然你也可以用记分卡来度量新销售的数量,收入,或账目节约数等诸如此类种种。

绩效管理这一概念在商界已有20余年的成功应用。

过去几年里,绩效管理被引入联络中心以期更为便捷(更为准确)地度量联络中心的管理。

其观点十分简单——绩效管理软件吸取来自与其互动的不同系统的信息并以此创建记分卡。

这儿提供一个链接,是我所撰写的关于联络中心绩效管理的两篇文章和两份白皮书:

点击这里。

如今许多呼叫中心都宣布自己有了绩效管理项目,其中大多数是自产的。

在未来的几年内我们将看到这一领域发生一系列重大革新,因为得当的绩效管理软件能够改善客户服务质量,减少运营开支和/或增加收入。

必须提出的是有效的绩效管理软件还可以帮助联络中心向企业目标靠拢。

下图将为你提供一些定量和定性的KPI,也就是我们所熟知的度量标准:

1企业目标

收入增长X

识别企业最大的竞争挑战并开发应对的营销项目

客户流失率下降X%

通过客户反馈于客户洞察识别新的产品理念和机会

识别企业服务交付链中存在的问题并予以修复

客户抱怨电话量减少X%

代理人工作效率提高X%

2KPI/度量标准

内部/联络中心目标

产率

X%以内

ASA

ATT

AWT

一次性呼叫解决率

稳定性

质量

QM得分

遵守章程手续

礼貌

客户满意度

客户调研

3系统

ACD/PBX(TDM/IP)

CTI

IVR

E服务

质量管理

录音

语音识别

E学习

CRM

分析&BI

HR

调研

WFM

4产出

记分卡

代理商

呼叫中心

销售部门

营销部门

运营部门

研发部门

即时看板

代理商

呼叫中心

销售部门

营销部门

运营部门

研发部门

5行动

新的营销项目

新的销售工具

培训与教育

变换服务交付方式

加强运营

流程变革

改善生产率

定量度量(呼叫量,绩效水平,平均交谈时间,平均处理时间)与定性度量(一次性呼叫解决问题的百分比(有时被认为是定量度量),质量管理,客户满意度(来自客户调研)和销售量)是个关键。

这儿举个例子。

在许多联络中心里,尤其是电信行业,对代理人最直接的要求是尽可能快地接听下一个电话。

产率的确是个重要的目标,但也必须照顾到客户满意度,保留率和销售。

你可以对自己的联络中心做一番计算:

保留一位客户或向客户售出一项新服务所得的财政利益将远胜于增加2~4分钟交谈时间产生的成本。

最后要说的是——让各级各层员工全都参与到KPI和记分卡的开发中去——这些人包括代理人,监督人和经理们。

如果你的呼叫中心致力于销售和营销目标,那么整个企业参与记分卡的开发便显得意义非凡。

问题四:

在中国,呼叫中心对我们而言是既熟悉又实用。

然而我对一个成功的呼叫中心所必须的标准完全没有概念,尤其是在电信行业。

标准是指质量上的呢还是数量上的?

如果是数量上的,具体指的又是哪些内容?

解答四:

谈到呼叫中心,我们总会把它和生产率度量、最大化工作绩效联系起来,其度量依据通常被称为关键绩效指标(定量标准)。

传统的呼叫中心度量一般只专注于代理商的效率,如谈话时间,暂停离线时间和空闲时间。

用于创建这些报表的数据很容易从ACD和预约拨号系统中取得。

尽管人工编辑这些数据并以适当的报表形式呈现是一项烦琐而耗时的工作,但经此过程后信息获取的便利使得呼叫中心管理人员们对这些围绕代理人工作效率的报告情有独钟。

这类报告充分体现了呼叫中心的效率,因为它们突显了客户体验中以客户为中心的观点以及呼叫中心效率与整个企业目标的结合度。

之所以对呼叫中心进行一系列度量的原因包括提升客户满意度,工作人员效率、绩效,增加销售量、减少员工反叛并确保企业组织工作流程的连贯性和一致性。

当今呼叫中心跟踪的一些关键指标包括:

*挂断率

*代理人的利用率和有效率

*平均回答速度(ASA)

*平均处理时间

*空余时间

*运行时间

*单次呼叫解决率

*排队时间

*代理商有效时间

*善后时间

*平均每次联络成本

*服务水平

*反复率

*联络量

对于电话呼入服务中心而言最流行的关键绩效指标(KPI)是电话挂断率和服务水平,而电话呼出服务中心的KPI包括呼出电话的数量,成功联络的次数以及转化率。

其与业务流程的关系不能用传统的呼叫中心度量标准来检测,因为它过于侧重量化度量如每小时的呼叫数量和呼叫排队等候时间。

企业已经耗费太多时间在数量的度量上,而如今对客户的日益关注使企业向定量度量转移成为必须。

尽管在当前的商业氛围中上述度量标准十分重要,但传统的定量度量也不容忽视,两者应互补并反映出企业的业务方向——因此当一家企业在测试呼叫中心效率和效用时必须关注到更为复杂的问题如客户收益率等等..最后也是最重要的度量标准是客户满意度,众所周知寻找新客户比保留原有客户成本要高的多。

正如GartnerGroup提出的:

客户满意度“是最重要的度量指标,因为它会影响客户保留率,忠诚度并最终影响到底线。

近几年来由于技术的介入,呼叫中心已能够在保持效率提升和成本下降的情况下按照企业业务目标选择度量标准,专注于客户体验的改善。

它真正的投资回报(ROI)来源于交付最佳的客户体验和对业务的改善,这些改善都依据于对联络中心可行性信息的深入挖掘和闭环数据捕捉。

通过联系软硬两方面的标准,经理们就能确定哪些坐席代表最能满足企业的定量目标,同时提供最佳的客户服务。

例如,通过比较一次性处理呼叫的交谈时间就能够确定哪位代理能够在最短的时间内解决客户的问题——最佳实施的候选典范。

与此同时你也可以确定哪些代理处理呼叫的时间最长,进而对他们进行培训以求改善。

度量的效用和质量正如度量的效率和数量一样重要。

企业目标是确定度量对象,内容,地点和时间的底线,例如哪些关键绩效指标(KPI)对于呼叫中心而言比较重要。

然后数据捕捉,合并,分析和报告形成一个闭环流程,而由于这些数据是贡献给全公司的,因此每个人都能受益同时客户体验也将得到改善。

根据GartnerGroup所说,关键的效率指标是每位代理平均每月的呼叫处理量和每位代理平均每月的交易处理量。

呼叫中心有效性的评估指标包括人员成本,人数分配比率以及一次性联络的成功率。

糟糕的初次接触率将导致客户满意度下降并增加呼叫中心成本。

值得一提的是对于企业或是企业内不同职能部门来说并不是所有度量标准都是必须的。

例如有些公司的技术支持服务窗口CSR不需要承担销售任务,而有些企业则采用多职能的(服务与销售)CSR。

根据拇指规则,进行销售呼出服务的呼叫中心一般不允许有呼叫排队现象出现。

结论

尽管许多呼叫中心都把注意力放在定量度量上,如呼叫流量和成功联络的数量,但是定量分析的动力来源一般是降低成本,定性分析在这儿显得可有可无。

定量分析追求的是企业成果如客户满意度,呼叫电话一次性解决率,销售收入以及CSR的工作产出。

定量度量有助于确保员工的工作保持在一定的绩效水平之上而定性分析则检验了他们的工作对于企业的影响。

传统上说每小时的平均呼叫数几乎成了度量呼叫中心效率的统一标准,不过现在它已经不流行了,而且逐渐被定性度量所取代。

这样CSR就能专注于提高自己的服务质量,根据每宗交易的不同需求进行处理。

如果实施的好这些度量方式便会营造出更好的工作氛围,更佳的质量和更高的产率。

需要考虑的一些定性度量指标包括:

*呼叫监控

*客户回叫

*客户满意度

*质量监控

关于作者

Claudia于11年前在英国成为一个客户服务代表,开始了电话销售和服务行业的职业生涯。

经历过种种工作磨练后,她发现自己适合HRM和培训发展。

在学术上,Claudia拥有表演艺术的学士学位和HRM证书,她的名字同时在亚洲培训资源中心的职业培训师之列。

8年前,Claudia转向亚太地区发展,作为实施团队中的主要人员,她结识来自世界各地的供应商,从而支持新兴发展的市场、与新客户接触来建立其电话销售和服务的产业。

她设计并发表了实施的策略。

她把欧洲和美国的运作和培训理念融入当地的文化中,从而保证知识和技术的转换交流。

她知道亚洲的文化差异巨大,把它们协调结合后就能创造更大的联合结果。

她成功转化知识和技术,使当地职工了解如何为这一行业创造价值。

结合了流程与技术,Claudia坚信这个行业能够得到发展。

Claudia在4大洲12个地区实施了一种方法——“onefacetothecustomer”,主要面向广大的高层客户,她的下一个工作是回到欧洲进行实施。

虽然在全球范围都拥有众多经验,Claudia对亚洲市场仍充满热情和激情。

目前她开设了自己的管理发展咨询公司,通过全球顾问快速追踪和提升电话销售服务业的形象。

她积极吹鼓通过联系中心的以客户为中心的文化以及人是企业通向成功的重要要素。

Claudia曾在新加坡、香港、泰国、印度尼西亚、菲律宾、澳大利亚、中国、马来西亚、欧洲和美国工作,至今仍在新兴市场中不断获取宝贵的经验。

Claudia是新加坡APCF(亚太CRM论坛)的委员,她也是香港呼叫中心协会的执行委员会委员。

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