复旦大学人力资源管理管理学复习资料.docx
《复旦大学人力资源管理管理学复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《复旦大学人力资源管理管理学复习资料.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
复旦大学人力资源管理管理学复习资料
第一章
1.如何理解管理
定义：
在社会组织当中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动
a：
管理的目的是为了实现预期的目标
b：
管理的本质就是协调
c：
协调必定产生在社会组织当中
d：
协调的中心是人
e：
协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术
2.管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新
3.管理者扮演的角色和技能
人际角色：
代表人角色、领导人角色、联络者角色
信息角色：
监督者、发言人、传播人
决策角色：
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
（1） 技术技能——运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管理较不重要。
（二） 人际技能——成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
对于所有层次管理的重要性大体相同。
（三） 概念技能——对事物的观察、分析、判断、抽象和概括能力。
对于高层管理最重要；对于中层管理较重要；对于基层管理较不重要。
（能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有
概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分
的相互关系）
第二章
1.比较X理论和Y理论的差别
X理论的主要观点：
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法不足以其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢换具有“压迫感”的创造性的困难工作
Y理论的主要观点：
人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚；在正常通常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：
X理论及Y理论的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。
按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；如果按Y
理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的
智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。
x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。
麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。
为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系。
2.比较需要层次理论和双因素理论
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b：
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
分为五级：
A：
生理需要B：
安全需要C：
感情和归属需要D：
尊重需要E：
自我实现需要
缺点：
只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不相同的。
此外，这一理论也没注意到工作于工作环境的关系。
赫茨伯格抛弃了传统的观点：
满意——（对立面）——不满意
提出新观点：
满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素。
（1） 保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。
（2） 激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。
结论：
激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。
而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。
赫茨伯格对需要理论作了补充，划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。
第三章
1.人本原理的基本内容
——以人为中心的管理思想。
管理理论发展到20世纪末的主要特点
一：
职工是企业的主体
二：
有效管理的关键是职工参与
三：
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四：
管理是为人服务的
2.责任原理的主要观点
一：
明确每个人的职责
二：
职位设计和权限委任要合理
三：
奖惩要分明，公正而及时
第四章
1.合乎伦理的管理具有哪些特征
1：
把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任
2：
不仅从组织自身的角度出发，更应从社会整体角度看问题
3：
尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理
管理者与一般员工及一般员工内部的关系
4：
不仅把人看作手段，更把人看作目的
5：
超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就
6：
具有自律的特征
7：
以组织的价值观为行为导向
2.影响管理道德的因素有哪些
个人特性、组织结构、组织文化、问题强度
3.改善组织和成员伦理的行径有哪些
1：
挑选高道德素质的员工
2：
建立伦理守则和决策规则
3：
在道德方面领导员工（高层管理人员在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩
机制来影响员工的伦理行为）
4：
设定工作目标
5：
对员工进行道德教育
6：
对绩效进行全面评价
7：
进行独立的社会审计
8：
提供正式的保护机制
第五章管理的基本方法
1.四种方法
法律，行政，经济，教育方法的实质
法律：
实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活
动实行强制性的、统一的管理。
行政：
通过行政组织中的职务和职位来进行管理。
经济：
围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的
经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
教育：
按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动
第六章决策
1.决策的含义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：
决策的主体是管理者
2：
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：
决策的目的是解决问题或利用机会
2.决策的原则（最优化决策原则，满意化决策原则，注重风险因素原则）
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须
a：
获得与决策有关的全部信息
b：
了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案
c：
准确预测每个方案在未来的执行结果
3.决策的类型（用什么样的标准进行分的）
（一）按目标时间分：
长期决策与短期决策
（二）战略决策、战术决策与业务决策
（三） 从决策的主体看：
集体决策与个人决策
（四） 从决策的起点看：
初始决策与追踪决策
（五） 从决策所涉及的问题看：
程序化决策与非程序化决策
（六） 从环境因素的可控制度看：
确定型决策、风险型决策与不确定型决策
4.决策的过程
1：
诊断问题，识别机会
2：
识别目标（确定目标）
3：
拟定备选方案
4：
评估备选方案
5：
作出决定（选择最后方案）
6：
选择实施战略
7：
监督和评估（反馈）
5.头脑风暴法和决策树属于哪一种决策方法
头脑风暴法：
集体决策方法，主要用于收集新设想
决策树：
风险型决策方法，
6.比较头脑风暴法，德尔菲法，名义小组计数的异同点
（案例分析）
（1） 头脑风暴法——比较常用的集体决策方法
方法：
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
——创始人：
英国心理学家“奥斯本”
四项原则：
1：
对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：
建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么
3：
鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好
4：
可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力
时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二） 名义小组技术——用于需提出新颖并富有创造性的方案和主意的决策场合
方法：
管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票，投票数最多的备选方案即为所要的方案。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三） 德尔菲技术——运用在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：
1：
设法取得有关专家的合作
2：
把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突
破所需德时间作出估计
3:
在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家
4：
让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：
决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3：
拟定好意见征询表
第七章计划
1.什么是5W1H？
What—做什么？
目标与内容。
Why—为什么做？
原因。
Who—谁去做？
人员。
Where—何地做？
地点。
When—何时做？
时间。
How—怎样做？
方式、手段。
2.决策与计划的区别与联系
区别：
决策与计划这两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细
规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
联系：
1：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2：
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供
了组织保证。
3：
在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起
3.计划的性质
（一）目标性：
计划工作是为实现组织目标服务
（二）先行性：
计划工作是管理活动地基础
（三）普遍性：
全体管理者的基本职能
（四）秩序性：
纵向层次，横向协作
（五）效率性：
以较少的成本实现较大的效益
4.拟定和选择可行性行动计划的具体方法
拟定可行性行动计划、评估计划、选定计划
第八章计划的实施
1.目标管理的基本思想
1：
企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来
保证企业目标的实现。
2：
目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确
定彼此的成果责任。
3：
每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，也是对企业总目标的贡献。
4：
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，
而不是由他的上级来指挥和控制。
5：
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2.目标的性质：
层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性
（1）目标的层次性：
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：
包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：
组织的任务
基层：
分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
（二）目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵四点：
a：
目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
b：
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：
组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
D：
组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
（三）目标的多样性
（四）目标的可考核性
目标考核的途经是将目标量化。
目标可考核的含义是，人们必须能够回答这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？
”
（五）目标的可接受性
对一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
（六）目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。
（七）目标的伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求、自己的贡献情况。
3.目标管理的过程
1：
制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2：
明确组织的作用
3：
执行目标
4：
成果评价
5：
实行奖惩
6：
制订新目标并开始新的目标管理循环
第九章组织设计
1.管理幅度和管理层次的关系
在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比：
主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反管理幅度减小，则管理层次增加。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
2.扁平结构和锥形结构的优缺点（二选一）
扁平结构：
指组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
优点：
由于层次少，信息传递速度快，可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采
取相应的纠偏措施；信息失真的可能性也较小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属
不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。
缺点：
a：
主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督
b：
主管得到的信息太多，可能影响信息的及时利用
锥形结构：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态
优点：
与局限性正好与“扁平结构”相反，较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每
个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导
缺点：
1、影响了信息从基层传递到高层的速度，由于信息经过的层次太多，可能使信息在
传递过程中失真
2、可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥
3、往往容易使计划的控制工作更加复杂
3.组织设计最基本的工作是什么？
组织设计要完成以下三个步骤的工作：
1：
职务设计与分析
2：
部门划分
3：
结构的形成
4.横向分工和纵向分工的结果是什么？
横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”
纵向分工的结果是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散.
5.职能部门化和产品部门化的优缺点
职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：
1：
职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准，可
以带来专业化分工的种种好处
2：
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：
由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流、从而
技术水平的提高
局限性：
1:
各种产品给企业带来的贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整
2：
由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级
管理人才的培养。
3：
由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二：
产品部门化
优势：
1：
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：
有利于企业及时调整生产方向
3：
有利于促进企业的内部竞争
4：
有利于高层管理人才的培养
局限性：
1：
影响企业的统一指挥
2：
提高待摊成本，影响企业竞争能力
6.集权的弊端
1：
降低决策的质量
2：
降低组织的适应能力
3：
降低组织成员的工作热情
4：
不利于调动下属的积极性
5：
阻碍信息交流
6：
助长组织中的官僚主义
第十章人员配备
1.外部招聘和内部提升的优缺点
（一） 外部招聘
优点：
1：
被聘干部具有“外来优势”——被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）
只知其目前的工作能力和实质而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。
2：
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：
能够为组织带来新鲜空气
缺点：
1：
外聘干部不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才
能进行有效的工作
2：
组织对应聘者的情况不能深入了解
3：
外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二） 内部提升
优点：
1：
利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：
有利于吸引外部人才
3：
有利于保证选聘工作的正确性
4：
有利于使被聘者迅速开展工作
缺点：
1：
引起同事的不满 2：
可能造成或“近亲繁殖”的现象
第十一章组织力量的整合
1.非正式组织的积极作用和消极作用
（一） 非正式组织的积极作用
1：
可以满足职工的需要
2：
人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强
合作的精神。
3：
非正式组织虽然是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组
织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：
非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：
非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。
3：
非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
第十二章组织变革和组织文化
1.组织文化的结构是什么？
分哪几个层级，包含什么内容？
1、潜层次的精神层：
这是组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬
业精神、人本主义的价值观、道德观等。
2、表层的制度系统（制度层）
是体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也
包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
3、显现层的组织文化载体（物质层）
是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括了组织整个物质的和精神的
活动过程、组织行为、组织产出等外在变现形式，也包括了组织实体的文化设备、设施
等。
2.塑造组织文化的主要途径（大题。
一、组织文化的核心；二、首要战略问题）
一、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化
的首要战略问题
两个前提：
1：
要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等
特点选择适合自身发展的组织文化模式
2：
要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
选择正确的组织价值标准要抓住四点：
1：
组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2：
组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向
3：
要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐
4：
要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二、强化员工的认同感
1：
充分利用一切宣传工具和手段 2：
培养和树立典型 3：
加强相关培训教育
三、提炼定格
1:
精心分析—详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员
工和合理化意见。
2：
全面归纳—删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员
工接受的内容和形式。
3：
精炼定格
四、巩固落实
1：
建立必要的制度 2：
领导率先垂范
五、丰富发展
第十三章领导和领导者
1.领导方式分哪几种类型（选择题，如：
专权性，放任型）
1：
专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行
2：
民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
3：
放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由
2.管理方格理论，横轴和纵轴分别表示什么？
横轴表示领导者对生产的关心；纵轴表示领导者对人的关心
3.菲德勒的领导权变理论中，影响领导行为的因素有哪些
职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权
的大小。
任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：
群众和下属乐于追随的程度。
第十四章激励
1.正强化和负强化
正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组
织目标的实现。
强化方式：
1、连续的，固定的强化 2、间断的，时间和数量不固定的强化
负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目
标的实现不受干扰。
第十五章沟通
1.非正式沟通的特点有哪些
信息交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
2.如何克服有效沟通的障碍
1：
明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：
要学会“听”
3：
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：
职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：
非管理工作组
7：
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：
加强平行沟通，促进横向交流
第十六章管理信息
1.P474信息系统的基本要素有哪些
输入：
系统所要处理的原始数据
处理：
把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：
系统处理后的结果
反馈：
当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整
控制：
对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
第十七章控制与控制过程
1.P495控制的目的是什么？
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。
2.P500控制的过程有哪几个基本的环节（那几个基本环节）
1、确立标准
2、衡量成效
3、纠正偏差
第十九章管理的创新职能
1.P548创新的职能有哪些内容？
a）技术创新包括哪些内容
b）制度创新包括哪些内容
一：
目标创新
二：
技术创新
三：
制度创新
四：
组织机构和结构的创新
五：
环境创新
技术创新
1：
要素创新与要素组合创新。
要素创新包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产
工艺和生产过程地时空组织方面。
2：
产品创新：
品种创新、产品结构创新
制度创新
需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：
产权制度、经营制度、管理制度。
企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
2.P553创新的过程
（1）寻找机会
1：
企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：
技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平
b：
人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：
宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧
条也可能降低市场需求量。
d：
文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
2：
企业系统内部，引发创新的不协调现象：
a：
生产经营中
升级会员 