正确评价企业的经营业绩.docx
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正确评价企业的经营业绩
正确评价企业的经营业绩
长期以来，成本效果在专门大程度上决定着企业的成功。
因此，企业对财务信息，特不是成本信息的需求是第一位的，也是唯一的。
然而，近20年来，竞争的基础已从80年代的成本和质量、90年代初的成本、质量和灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。
企业为在竞争中求生存，就必须从仅以成本为中心转变成以多样化的顾客为中心。
许多企业以及他们的股东认识到这一点，开始尝试重新设计业绩评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，进一步探究企业持续进展的能力，以跟上时代的脚步。
一、几个日趋成型的融入非财务指标的业绩评价系统
近10年来，出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，我们仅讨论代表性的四种。
（一）德鲁克以改革为核心的观点
PeterDrucker在1995年前后写了大量文章，讲明企业组织搜集其要紧竞争对手信息的重要性。
同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：
改革”。
因此，他把注意力要紧集中在关心企业记录和评价其改革方面。
依照德鲁克的观点；评价一个企业改革的动身点不能仅从其自身业绩动身，而应认真评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用，他强调业绩评价系统必须首先突出治理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，、提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发觉这些方面可能存在的问题。
德鲁克的观点尽管没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。
（二）霍尔的“四尺度”论
RObertHall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时刻、资源利用和人力资源的开发。
1．质量尺度
霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。
外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。
具体指标包括：
顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。
内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。
质量改进程序是企业组织采纳的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。
需要注意的是，今天的质量改进就改日的内、外质量。
2．作业时刻尺度
霍尔认为作业时刻是把原材料变为完工产品的时刻段。
具体包括：
工具检修时刻、设备维修时刻、改变产品和工序设计的时刻、项目变更时刻、工具设计时刻和工具建筑时刻等。
3．资源使用尺度
该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。
如直接人工、原材料消耗。
时刻利用和机器利用情况。
前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。
4．人力资源尺度
霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员的治理系统。
霍尔把质量、时刻和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织能够通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。
霍尔把作业时刻作为业绩评价标准有十分重要的意义。
第一，作业时刻的衡量有助于关心企业关注潜在的增值区域。
发觉非增值活动。
第二，作业时刻的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。
在今天的市场中，顾客是上帝，产品和服务满足专门需要的能力是企业生存的关键。
为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时刻的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。
霍尔同时承认，要求企业作出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时刻内取得四个方面的逐渐改进。
需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如,作业时刻的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。
但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。
（三）卡普兰和诺顿的综合记分卡
RobertKaplan和DavidNorton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。
综合记分卡要紧从以下四个方面评价企业的业绩：
1．财务方面；2．企业内部营运与技术方面；3．客户导向方面；4．学习、创新与成长。
财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。
典型的指标有：
净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。
企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。
具体的指标有；产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产预备时刻、生产能力利用率等。
客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。
代表性的指标有：
客户中意程度、市场占用率、产品交送货率等。
学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。
具体指标有：
职员中意程度之职员流淌性、职员培训次数、职员建议数量等。
以上几个方面的信息对企业组织的不断进展十分重要。
正如卡普兰和诺顿指出的：
成功的组织治理，要求治理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。
一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。
卡普兰和诺顿的综合记分卡在关心企业改进和强化治理部门的打算和操纵能力方面取得了实际效果。
许多企业已开始采纳综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。
综合记分卡的要紧缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界绩。
例如，卡普兰和诺顿认为职员中意程度、职员建议数量以及每个职员的收入水平等均属学习，创新和成长方面的指标。
然而。
职员中意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样,每个职员的收入水平作为财务方面的指标大概更为合适。
实际上，创新是一个专门宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标大概比较困难。
（四）克罗斯和林奇的等级制度
KelvinCross和RichardLynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。
为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。
在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。
有了合理的战略目标。
作业中心就能够开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。
然后，这些指标再反馈给企业高层治理人员，作为制订企业以后战略目标的基础。
通过业绩金字塔能够看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。
由此产生了市场中意度和财务业绩指标。
战略目标再接着向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的中意程度、灵活性、生产效率等。
前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。
他们由质量、运输、周转时刻和耗费构成。
质量和运输共同构成顾客的中意度，运输和周转时刻共同构成灵活性，周转时刻和耗费共同构成生产效率。
由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。
当那个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层治理人员能够利用该信息为企业制订以后的战略目标。
克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。
那个逐级的循环过程揭示了企业持续进展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。
业绩金字塔最要紧的缺点是在确认组织学习‘的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。
因此，尽管那个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采纳率较低。
二、把非财务指标导入业绩评价系统的几点启发
（－）变业绩衡量为业绩治理
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