最全的改善方法.docx

最全的改善方法.docx

《最全的改善方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最全的改善方法.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最全的改善方法

奉上最全改善地图

工作及其方法的改善，是很多生产主管最关心的问题，因为很多企业都知道，不改善自己的工作和方法，企业就难以在激烈的竞争中生存。

一、改善与改恶

 有人认为自己没有学习过改善的方法，所以难以进行工作方法的改善；还有人认为改善应该是领导做的事情，和一般员工无关。

其实这是一个很大的误区。

1.天生改善力

改善力是天生的，是一种天赋本能。

在讨论这个问题之前，首先讨论一下改善和改恶的区别。

➡ 改善与改恶的区别

改恶是把做不好的事改好，这是企业主管的事；而改善是把做得好的事做得更好，这是需要全体员工努力的事。

在谈改善的时候，其实代表了两个肯定：

首先是员工本身的工作做得还不错；其次才是还可以做得更好。

所以员工听到自己的工作需要改善的时候，应该是欢欣鼓舞地接受，而不是消极地抗拒。

➡ 工作有多少是可以改善的

改善应该是无限的和永无止境的，即便本身的工作已经做得不错，但仍然需要精益求精。

如果认为自己的工作已经止于至善了，那就意味着僵化、不思进取。

因此说，每一个员工天生就有改善力，而且这种改善应该是永无止境，没有限制的。

2.自己的工作自己改善

员工自己的工作要靠谁来改善？

当然是员工自己！

因为自己最了解自己的工作，自己最了解如何改最能符合要求。

也只有自己来改善才能够量身打造，而不至于出现脱离实际的状况。

所以，千万不要期待别人来替自己改善，应该针对自己的工作做深度的改善。

3.搬家法

在工作改善中有一个很重要的观念，就是没有什么工作不能放下，没有什么工作非谁做不可，如果你不能正确对待这两个概念，很难谈工作改善，这就是所谓的“搬家法”。

【案例】

搬家的烦恼

某人住在市区繁华地段，房子很大，但是每次到他家，大家都会觉得很拥挤。

因为这个人很爱惜东西，买了新东西后，旧的舍不得丢，统统堆在家里，所以才会让人觉得很拥挤。

后来这个人在郊区买了一套新房子，装修好房子之后，他想搬家，这时候才发现以前积攒的东西竟然没有一件配得上新家，只得全部抛弃买新的。

实际上在以前没搬家的时候，那些东西也很难用上，只是无端地让自己的空间更拥挤，而到了搬家的时候才觉得一点用都没有，完全成了累赘。

既然这样，为什么不在当时就抛弃，让自己能有一个更宽敞的空间呢？

同理，某些主管总觉得自己手中的工作没有一件能放下，但是如果你被调到新的岗位，却可能很潇洒地离开。

为什么调任新职的时候工作就可以都丢下，平时却没有一件可以放下？

实际上，通过前面一些方法的介绍可以看出，没有什么事情是非自己做不可的，也没有什么工作是不能放下的。

二、效率意识

 工作改善的目的是为了在工作中提升效率，因此，所有的人在工作中必须有效率意识。

1.一位农村妇女的故事

如上所述，改善力是一种天赋本能，提升效率也是一样。

只有不断地想办法，不断地对自己的工作进行改善，效率才能得到提升。

【案例】

农庄高效的原因

美国一个国际知名的效率专家看到一篇报道说，有一个农庄农作物的产出值是全国平均值的两倍。

这位专家觉得不可能，因此就想去了解一下这个农庄高效率的原因。

他来到这个农庄后，看到一户农家便走了进去。

进门后他看到一个农妇在工作，这个农妇两只手在织毛线；面前放着一个架子，架子上是一本书，两眼在看书；一只脚在推动一个摇篮，嘴里还哼着催眠曲，另外一只脚在推动一个链条带动着搅拌器；旁边炉子上还烧着一壶有汽笛的水，农妇用耳朵在注意水有没有烧开。

更奇怪的是，他发现这个农妇每隔一会就站起来，然后坐下去。

原来这个农妇的坐垫是一大袋必须不断压才会好吃的奶酪。

看完之后，这个效率专家说，不用再看农庄其他的工作了，他已经知道这个农庄高效率的原因了。

可见，提升效率并没有什么神奇之处，只是在于不断地想办法，不断对工作方法进行改善。

2.人有几只手

人有几只手？

正常的人当然只有两只。

但在效率这个概念上，“手”的含义是指工作的能力，包含工具、管理等种种有形或无形的力量。

例如，一台机器的工作量可能超过200个普通劳动力的工作量，而这台机器亦被称为“手”。

资源是有限的，让有限的资源发挥无限的力量，这才是高效率的真正原因。

一般来说，人拥有以下几种力量：

➡劳力之手

劳力之手指的是人自身基本的力量和能力。

根据分析，一个正常人的劳力之手，如果能够充分发挥作用，大概可以做到正常人平均能力的四倍。

但这也是有限的，并不是高效率的真正原因。

➡ 劳心之手

劳心之手指人的聪明才智和因为心态所激发的潜能。

例如，人们能够生产出各种机械代替自己工作；而潜能则来自于心态，有报道说，一个母亲为了救自己的孩子，竟然能够推开一辆汽车，这已经不是“奇迹”的范畴了。

一个人正常的劳心之手，一个能够充分运用脑力及潜能的人，可以做到正常人的300倍。

但即使是这样，力量还是有限的。

➡ 管理之手

管理之手可以通过一定的分工合作，让员工充分发挥劳力之手和劳心之手。

只有这样，才能将力量无限发挥，这才是高效率的真正原因。

3.品质合格、安全保障、作业合理

很多人认为改善就是追求效率，追求效率难免会牺牲质量、难免会影响安全、难免会采取一些不合理的作业手段，例如机器正常的作业本来是每分钟转100转，现在改成每分钟转200转。

这样做，虽然效率提升上去了，却造成产品质量的大面积不合格、工伤事故频发和不合理作业的大范围出现。

这当然是不合理的，一个真正的效率提升，一定要符合三个要件，即：

➡ 质量合格

➡ 安全保障

➡ 作业合理

绝对不能为了提升效率而牺牲质量或造成人员的伤亡，也不能出现不合理的作业，这是改善和效率提升的基本条件。

三、工作改善八字诀

 工作改善，总结起来有四句八字诀，如下所述：

1.没有绝对的不可能

天下事没有什么是绝对不可能的，登月、飞行、千里之外听到别人的声音，这些在古人看来荒诞不经的想法，在现实中凭借宇宙飞船、飞机、电话的发明都已经实现。

谁又能确定现在看起来有些荒诞的想法，比如男人生孩子、长生不老等想法，在未来不能实现呢？

【案例】

男人生孩子

男人生孩子，看起来是个笑谈，但实际上在技术上已经是趋近于成熟了。

通过人工子宫和试管婴儿等技术，男人生孩子已经不是一个技术问题，而已经上升为一个习惯、道德和法律的问题。

很多人在遇到事情后，首先自己就认为不可能，这种心理障碍是成功的最大阻碍。

任何事情都要勇于接受挑战，并坚持一段时间，用这样的心理去接受挑战，成功的几率远大于其他轻易放弃的人。

2.凡事皆有更好方法

凡事皆有更好方法，这句话在之前的文章中已经有过表述，就是说，人不能止于至善，凡事没有最好，只有更好。

【案例】

逆水行舟

古语云“逆水行舟，不进则退”，现在的状况却是“逆水行舟，不进则亡”，也就是说，在这个残酷的竞争社会中，如果自己比别人进步的慢就可能被淘汰。

因此说，凡事皆有更好方法，千万不要满足于现状，认为自己已经止于至善了。

3.同中求异、异中求同

要对已经看似完善的工作进行改善，怎么改？

从相同的工作方法中找出差异点，再从差异中寻找出问题，并从问题中找到改善的方法，然后以这种改善后的方法作为标准进行普及，这就叫做同中求异、异中求同。

【案例】

如何解决电缆厂的老问题

台湾某电缆厂50年来有一个问题始终解决不了。

工厂有一种冷焊机，是把上一轴的线尾，跟下一轴的线头焊起来，再去研磨。

若是新手焊，可能10条断8条，而老手焊10条最多也就断2条。

问题是怎么解决的呢？

通过咨询管理学家，这个企业首先找到了新手和老手在动作上的显著差异。

发现新手是把两根线夹住以后，在焊的时候断掉的。

而老手的接法跟新手完全不同，他们只是轻轻把线压一下，然后把线转一转，接着再压一下，再把线转一转，如此操作断得就少。

通过咨询工程师得知，两个线的断面经过高压会产生应力，应力如果不均匀，用力拉就容易断。

而老手的动作相对于新手而言，两根线之间的应力更加均匀。

由此，就发现了这个问题的改善点：

减少两根线之间的应力不均匀。

这个工厂在每一段冷焊机上都做一个90度的导杆，从此以后，无论新手老手，每压一下转90度，刚好一圈回来，应力也就均匀了。

最后，这个工厂把这个动作定成标准，要求新手、老手完全照标准动作来做，从此这个老问题就被彻底解决了。

4.剔除、合并、重组、简化

➡ 剔除

剔除就是放弃不必要的工作。

不必要的工作，在前面的文章中已经有过详细的表述，包括重要但是不急的事、不重要也不急的事和无效工作。

➡ 合并

合并是合并相同的工作。

做一件事情，95%的时间是在做准备，如果能够把相同的事合并，就免除了不必要的准备时间。

同时，工作一旦合并，原来在工作与工作之间的零碎时间就可以集中起来运用了。

➡ 重组

重组就是把工作重新组合、分配，让它权责明确并消除重复工作。

工作如果权责不明，就不会有人认真去做；如果做了很多重复工作，就会造成人力的极大浪费。

所以，消除权责不明和重复工作很有必要。

➡ 简化

简化是运用工具及方法，让工作和流程更快速，更简单。

四、问题管理

 1.假象与真因

方法改善首先要从差异点和问题切入，而问题又往往包括真的问题和问题延伸出来的假象，即真因和假象。

【案例】

小和尚的故事

少林寺有一个规定，要练少林功夫，必须先把分配的工作做完，有了多余的时间才能参加练功。

所以小和尚们如果想练功，首先就要很努力地工作。

有个小和尚被分配扫落叶，可是扫完落叶后，不多久叶子又落下来了，他由早扫到晚，怎么扫都扫不完。

后来小和尚才发现，树之所以不断地落叶子，是因为树干里长了虫，因为长了虫所以容易落叶，于是他就请下山的和尚帮他买来了杀虫药，杀完虫，落叶少了，工作也就轻松了，由此便可以去练功夫了。

这或许是一个虚构的小故事，但从中仍然可以得到启发，在解决问题的时候，是应该扫落叶，还是应该杀虫呢？

落叶不是真的问题，真的问题是树干里的虫，如果不杀虫，不解决真正的问题，而是拼命地扫落叶，问题会层出不穷，永无止境。

所以，要谈方法改善，首先要找到真正的问题，真正的问题没有找到，所有的对策都不会有效。

2.解决问题的步骤：

Find、Filter、Figure、

Face&Follow

西方将解决问题的步骤称为5F法，分别是Find,Filter,Figure,Face和Follow。

➡Find是指收集数据；

➡ Filter是指过滤数据，把没有用的数据过滤掉；

➡ Figure是指分析数据，按照数据影响的程度做一个排列，把影响度大的放在前面，影响度小的放在后面；

➡ Face是指面对问题，提出对策；

➡ Follow是指检讨这个对策是否有效，研究结果。

5F法的前三个步骤都是研究数据，数据对了就能提出有效的对策，然后讨论对策结果，如果结果不好，则需要再一次进行数据分析。

3.解决问题的方法：

找出真因、标本兼治、

再发防止、标准化纳入日常管理体系

东方文化中解决问题的步骤分为四步，具体内容如下：

➡ 找出真因

和5F法相比，找出真因就相当于之前的三个步骤。

问题在于，真因如何去找？

靠领导的英明睿智或者瞎猜，都是不科学的。

由此，可以借鉴5F法中前三个步骤，通过具体的数据分析来找到问题发生的真正原因。

➡ 标本兼治

借用中医理论，企业的问题也要标本兼治。

【案例】

主管们的困惑

如今在国内某些企业，主管有时候很矛盾，自己是应该任由事故和异常发生，然后四处去解决问题，以博得老板的欣赏呢？

还是将一切事故隐患消除，然后因为坐在一旁没事，而被老板开除？

或者因为自己已经将所有的事情安排好了，自己没有事干，老板更加赏识自己？

毫无疑问，英明的老板当然会欣赏一个“无所事事”的主管。

因为在企业中，对待问题要求标本兼治，治本胜于治标，切不能头痛医头，脚痛医脚，那样只会让问题继续发生。

➡ 再发防止

再发防止，就是进行经验传承，避免重蹈覆辙。

例如，今天把一个问题解决了，得到了一个教训，那就要把这个经验传承给其他的人，让其他人不犯相同的错误。

【案例】

中国人的两个劣根性和企业的发展

中国人有两个劣根性，第一是家丑不可外扬；第二是见不得别人胜过自己，自己倒霉也希望别人和自己一样倒霉。

今天我们的企业，如果能做到经验传承，避免重蹈覆辙，这个企业肯定强大；如果所有人都要犯一次相同的错误，这个企业的代价肯定很高。

➡ 标准化纳入日常管理体系

如何进行经验传承，防止其他人犯同样的错误？

可以把这套经验留在公司的标准上，纳入公司的日常管理体系，不管什么人来，只要这套制度在，新手也不会犯同样的错误。

追根究底四步骤比5F法更加宏观也更加远大，但弱点在于它没有用科学的方法去分析。

如果能够将两种方法同时应用，则彼此的缺点都能弥补。

五、合理化四步骤

 改善不可操之过急，一定要按部就班地改善，否则很可能欲速则不达。

方法改善可以定成合理化的四个步骤，这四个步骤分别叫做消化、融化、活化和同化。

1.消化：

了解目的，熟悉方法

消化是了解目的、熟悉方法。

目的不对，方法不会成功，比如做5S目的是什么，做六个西格玛目的何在，为什么要做ERP。

很多企业盲目地去做，最后失败的也多。

企业必须要知道自己做的改善，目的究竟是什么。

如果只是听了一些时髦的词，上了自以为很有用的课，就囫囵吞枣地去做改善，这肯定是不会成功的。

一定要消化，弄清楚目的和方法之后，再进行下一步。

2.融化：

调试可用的企业体质及文化

一个企业有历史就有文化，有文化就有不同的体制，体制不同了绝对不能原封不动地移植其他企业成功的文化，而是要经过调试，让它适合本企业的文化及体制了再去移植。

3.活化：

PDCA的循环

引进来之后要做到活化，活化就是PDCA循环，这一点在以后会有较详细的介绍。

很多人都知道PDCA，但PDCA要如何循环，恐怕很多企业做不到。

4.同化：

形成经营理念，达成全员共识

同化就是形成经营理念，达成全员共识，这是一个永无止境的过程。

例如，公司的品质政策每一个基层员工都知道吗？

如果连执行者都不知道，也不认同，那又如何能够贯彻品质政策呢？

公司不断地有新人进来，原有的人员又要不断地提升，如果不知道，又如何能达成全员共识呢？

所以形成经营理念，达成全员共识，是永无止境的努力目标。

六、PDCA循环不已

 再差的管理，只要实行PDCA循环，都能提升成为适用的管理；再完美的管理，如果不能实行PDCA循环，最后都会成为不堪用的东西。

如果没有实战经验的话，是很难做到PDCA循环不已的。

那如何让PDCA循环不已？

PDCA循环不已的图如下：

1.正常计划、异常计划、优势计划

PDCA里面最重要的内容在于P（计划）。

计划的重要性，前面已经有过非常详细的介绍，但为什么最后这个计划不能执行呢？

这是因为在制定计划的时候，可能只作了一切顺利的正常计划，而没有其他的预备方案。

实际上所作的计划应该包括正常计划、异常计划和优势计划。

➡ 正常计划

设想在一切顺利的情况下，就能成功的计划。

➡ 异常计划

设想在一切不顺利的情况之下，应该采用哪些对策来应对这种不顺利局面的计划。

➡ 优势计划

计划执行完成之后，自己要进步，与同业比要有优势的计划。

2.人人有责，各自负责

很多公司的检查，即PDCA中的C,check做不好。

管理中常说，异常查核，人人有责。

但在实际工作中虽说是人人有责，却往往是人人无责。

所以要做好C，就要确定个人查核点，各自服从。

每个人把自己岗位上的异常检查出来，其他事不要管。

3.异常比率控制在不影响正常工作的范围内

只是人人有责、各自负责还不够。

如果异常多于正常，那就会查不胜查，连正常工作都做不好了。

这个时候检查是没有用的，应该回过头来修改计划。

因此说，必须把异常查核的工作比率控制在不影响正常工作的范围之内。

查核出异常不必强调改正，它正是检查的副产品，查到异常，自然会去改正。

4.落实与贯彻

PDCA中，A,Action叫改正，改正有两点：

➡ 纠正违规

如果动作不标准，造成异常，就要去纠正。

➡ 修订标准

如果标准有问题，就要去修正不合标准的行为或者修订不合适的标准。

【自检】

选择题：

是否可以为了追求效率，可以不顾作业的合理性？

A可以  B不可以