成本管理会计.docx
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成本管理会计
成本管理会计
出自MBA智库百科（
会计成本管理（AccountingCostControl）
目录
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∙1什么是成本管理会计
∙2成本管理会计与财务管理的协调[1]
∙3战略成本管理对传统成本管理会计的影响[2]
∙4参考文献
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什么是成本管理会计
成本管理会计是成本核算的基本原理结合现代管理会计而形成的一个新领域。
现代管理会计脱胎于成本核算，臻于成熟后再回归母体，突破了传统管理会计的界限，使二者更加完善统一。
管理会计与成本会计合并的必然性：
管理会计以成本会计为基础。
虽然发展中的管理会计拓宽了原有成本会计的预测、决策等职能范畴，具有更广阔的研究领域，但它研究的基础设有改变。
管理会计必须利用成本会计所提供的信息进行分析、决策和规划，如果缺乏成本会计作基础，管理会计则成了无源之水，无本之木，变为空中楼阁而无法存在。
无论从我国还是从西方来看，理论界对于成本会计与管理会计的界限是模糊的，尤其在西方人的观念中，成本会计与管理会计同质。
如美国著名的斯坦福商学院会计界权威教授查尔斯。
T.亨格瑞认为：
“现代成本会计也常被称为‘管理会计’”。
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成本管理会计与财务管理的协调[1]
协调成本管理会计与财务管理交叉内容的依据有二：
其一，成本管理会计和财务管理的工作侧重点有着显著的区别。
现代化企业的经营包括生产经营和资本经营两项内容，这两项内容均属管理的范畴。
作为企业管理组成部分的成本管理会计与财务管理，其工作侧重点应明显区别，成本管理会计为内部管理者提供如何加强内部经营管理的会计信息，应侧重于生产经营，其工作范畴着眼于企业的日常经营管理活动；而财务管理为企业提供如何保持良好财务状况的手段和措施，侧重于资本经营，其工作范畴应着眼于资金活动本身的管理。
其二，成本管理会计与财务管理的具体对象有区别。
从表面现象来看，成本管理会计与财务管理的对象都是价值运动或资金运动，即能够用货币表现的经济活动。
但深入进行分析就会发现二者的不同。
成本管理会计是从量的角度对其进行规范，一方面表现为对产品成本历史的反映，另一方面表现为对未来的筹划。
而财务管理则是从质的角度对其进行规范，即资金实体的运动及其所体现的货币关系，它是对货币运动的直接管理行为，具体表现为货币的取得、运用、分配及规划等。
基于此，将成本管理会计的对象界定为成本及未来动态的价值运动或资金运动，涉及的具体会计要素是成本及未来的收入、费用和利润；将财务管理的具体对象界定为过去及未来静态的价值运动或资金运动，涉及的具体会计要素为资产（不包括存货）、负债和所有者权益。
由于财务管理是从分析、评价等角度涉及过去的资产、负债及所有者权益，从而与财务会计工作范畴相区别。
另外之所以资产中扣除存货，是因为存货属于日常生产经营之范畴，它与成本管理会计的联系更为紧密。
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战略成本管理对传统成本管理会计的影响[2]
战略成本管理会计是为企业战略经营决策服务的决策支持系统，它不仅较好地解决了成本信息真实性和准确性等问题，而且为更深入地分析成本动因和加强成本管理提供了一个新的研究方法思路；另一方面，战略成本管理会计更强调从全局和战略的高度把握企业的发展脉络，并且在战略分析的基础上，深入地对企业内外部各相关因素进行动因分析，寻求企业发展的方法和途径。
但是，战略管理理论对成本管理会计的影响不仅仅是一些新的技术手段和分析方法的采用，更为重要的是表现在思想观念上的创新，具体表现在：
（一）成本管理会计由传统的只提供量化的财务信息到财务信息与非财务信息并重，量化信息与非量化信息并重
随着知识经济时代的到来，对企业起决定作用的不再是实物资产，而应当是人力资源和无形资产。
这些非量化的非财务信息对企业的成本管理决策非常重要，这是因为人力资源和无形资产对构造企业的核心竞争能力和保持企业的持续竞争优势如此重要，因此，非量化和非财务的指标体系将构成战略管理会计的核心内容。
（二）成本管理会计由主要是对企业的生产经营过程进行静态分析转变为强调对企业的生产经营过程和内外部环境进行动态分析
战略管理强调企业适应外部多变的环境，随时根据出现的问题迅速及时地调整企业的经营战略和政策，这就必然要求作为决策支持系统的管理会计能够及时提供动态的信息，满足战略决策的需要。
（三）成本管理会计的目标转变为培植企业核心竞争能力
围绕这一基本目标，成本管理会计的视角由企业内部向外部转移，内部与外部并重；由短期分析向长期分析转移，长期分析与短期分析相结合；由战术层面向战略层面转移，以战略层面为重心。
战略成本管理会计不仅要树立企业整体优势的观念，关注企业的生产经营过程，而且要对企业价值链的其他组成部分，以提供企业战略决策所需要的信息。
在战略管理的思想下，管理会计应当主要着眼于制定企业的长期发展战略与规划，从而使企业保持持续的竞争优势。
（四）成本管理会计由关注结果的分析和评价向关注企业运行的动因分析转变
战略成本管理理论认为，企业的竞争优势来源于企业及其外部环境各个层面相关因素的共同作用，故对影响企业业绩的相关因素进行更为深入地分析将有助于发现存在的问题，为改善经营决策提供信息。
由此而产生了战略成本管理会计的重要组成部分：
作业成本分析及平衡计分卡，它们分别从全局和局部，对影响企业竞争能力的动因进行分析和评价。
（五）成本管理会计人员应将决策支持职能和决策职能融于一身
由于战略成本管理会计已经深入到企业内部环境和生产经营过程的每一个环节和方面，所有的员工都在履行传统管理会计人员的职能，这就意味着成本管理会计职业应向更高层次发展，成本管理会计人员同时也应当是企业的决策人员。
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参考文献
1.↑姬昂.关于《管理会计》设置为精品课程的思考与建议
2.↑李丰乾.战略成本管理思想对传统成本管理会计的影响.集团经济研究
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∙ 《成本管理会计》教案77页
∙ 成本管理会计教案72页
∙ 成本管理会计大纲30页
∙ 《成本管理会计》（第二版）208页
∙ 《成本管理会计》教学大纲18页
∙ 成本管理会计绩效考核表2页
∙ 成本管理会计岗位职责说明书1页
∙ 资本成本管理会计理论探索3页
∙ 第一讲关于成本管理会计的发展历史问题23页
∙ 成本管理会计与财务管理的关系探索3页
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成本管理
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《成本管理》
成本管理是指：
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
目录
成本管理
目的
作用
过程
成本的三个组成方面
成本管理的理解
国外战略成本管理的发展概况
国内战略成本管理研究应用动向
现代成本管理的五大理论
一、作业成本管理
二、战略成本管理
三、产品生命周期成本理论
四、成本规划
五、全面成本管理
成本管理知识
成本管理专家
策略性成本管理
成本管理涉及的主要方面
成本中心会计
定单和专案会计
产品成本核算
获利能力分析
利润中心会计
成本管理办法
一、成本管理的基本任务
二、成本管理应实行归口管理责任制
三、成本的开支范围及标准
四、合理划分生产成本费用管理费用的界限
五、下列支出不得列入成本
六、成本计划的编制
七、成本计划的控制
八、成本分析与考核
日本企业成本管理独特之处
1.产品设计前-目标成本
2.生产成本-和其他成本相对应
3.成本管理人员-资格"老"
对国内企业成本管理的启示和建议
1.更新成本管理观念。
2.提高企业人员素质。
3.结合实际，切忌生搬硬套。
企业成本管理的误区
成本管理手段
基本经验的成本管理方法
基于历史数据的成本控制方法
基于预算的目标成本控制方法
基于标杆的目标成本控制方法
基于市场需求的目标成本控制方法
基于价值分析的成本降低方法
成本管理的基本内容
成本管理
目的
作用
过程
成本的三个组成方面
成本管理的理解
国外战略成本管理的发展概况
国内战略成本管理研究应用动向
现代成本管理的五大理论
一、作业成本管理
二、战略成本管理
三、产品生命周期成本理论
四、成本规划
五、全面成本管理
成本管理知识
成本管理专家
策略性成本管理
成本管理涉及的主要方面
成本中心会计
定单和专案会计
产品成本核算
获利能力分析
利润中心会计
成本管理办法
一、成本管理的基本任务
二、成本管理应实行归口管理责任制
三、成本的开支范围及标准
四、合理划分生产成本费用管理费用的界限
五、下列支出不得列入成本
六、成本计划的编制
七、成本计划的控制
八、成本分析与考核
日本企业成本管理独特之处
1.产品设计前-目标成本
2.生产成本-和其他成本相对应
3.成本管理人员-资格"老"
对国内企业成本管理的启示和建议
1.更新成本管理观念。
2.提高企业人员素质。
3.结合实际，切忌生搬硬套。
企业成本管理的误区
成本管理手段
基本经验的成本管理方法
基于历史数据的成本控制方法
基于预算的目标成本控制方法
基于标杆的目标成本控制方法
基于市场需求的目标成本控制方法
基于价值分析的成本降低方法
成本管理的基本内容
展开
编辑本段成本管理
目的
充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
作用
企业成本管理
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
过程
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。
然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。
同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。
要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
施工项目成本管理（修订版）
进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。
参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种工业产品（包括产成品、自制半成品、工业性劳务等）、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。
为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
编辑本段成本的三个组成方面
（1）产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；
（2）劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；
（3）劳动者剩余劳动所创造的价值（即归社会支配的部分，包括税金和利润）。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。
所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：
2005第2.5.2条）。
注：
“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：
制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。
项目估算与成本管理
编辑本段成本管理的理解
——管理的关键词是“活动”；是什么活动？
是协调的活动；是什么协调活动？
是指挥和控制组织的协调活动；
——不实施活动，就称不上管理；
——指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；
——在成本方面指挥和控制活动通常包括：
建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；
——组织：
职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。
如：
公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。
“组织”是这些单位的总称；
——成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
——对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
——不违反法律法规；
——不影响顾客满意；
——不侵害员工利益（法定的）；
——不影响技术进步；
作业成本管理
——不影响产品质量。
国外战略成本管理的发展概况
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kennethsimmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。
后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。
美国管理会计学者杰克·桑克（JackShank）和戈文德瑞亚（V.Govindarajan）等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略管理的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
"1995年，欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。
该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：
竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾·库珀（RobinGooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计（StrategicMangementAccounting,简称SMA）。
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。
这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（ReverseEngineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内战略成本管理研究应用动向
作业成本管理
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。
随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。
但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。
而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现成本否决，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。
造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的信息结构体系建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。
编辑本段现代成本管理的五大理论
一、作业成本管理
上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。
80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。
Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。
这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。
作业成本计算是作业成本管理的基础。
作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。
它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。
应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
二、战略成本管理
20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。
Wilson将战略成本管理定义为：
“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。
它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。
”
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：
成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
三、产品生命周期成本理论
上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。
产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。
70年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。
企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。
这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。
产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
四、成本规划
20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。
这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。
之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。
五、全面成本管理
20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。
这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。
但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。
编辑本段成本
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