中国的工厂.docx

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中国的工厂

中国的工厂（企业）需要再设计 

1.变化的环境

进入九十年代以来,世人惊呼什么事情都在变!

市场在变,产品的生命期缩短了、.对产品的质量和功能要求更高了、成本要再降、交货期要更快、销售服务要更完善。

据文献介绍,1990年～1996年市场变化情况是,产品质量和功能提高了50％、产品生命期缩短了20％、产品交货期缩短了60％、竞争对手数增加了50％、而产品的市场价格却降低了50％。

据美刊<<工业工程>>报道,新产品迟上市3个月,市场价值就损失50％。

企业在变。

企业要想保持住自己市场上现在的位置,就必须不断进行创新和做相应的改变,原有的结构不能再适应变化的要求了。

引入一些新的手段、方法和程序,例如LEAN生产、TQM（全面质量管理）、KAIZEN（改善活动）、连续改善、经营过程再造（BPR）等革新。

许多企业的的经营基本目标都是如何使顾客满意。

据介绍,提高顾客满意度的有88％,改善产品和服务质量的有76％,降低成本的有61％,开发新产品30％。

2不能令人放心的中国工业增长质量和工厂

我国自开放以来,经济总量有了大幅增长,不少地区和行业翻两翻的目标早已实现,到2000年许多地区或行业有望翻三翻。

随着经济的高速增长,国家的实力与地位得到提高与加强,人民的生产也得到空前的改善。

这些都是事实。

然而,令人焦虑的是在高速增长背后隐藏的增长质量不高和经济效益连续下降的又一个事实。

这首先反映在经济效益指标上:

资金利税率由1980年的26.95％下降到1995年崐的7.99％,百元固定资产实现利税率由1980年的32.16％下降到1995年的13.23％;经济增长质量不高的另一个标志是,我国工业增量的增长始终是依靠劳动力和资本的投入获得的。

资本投入对工业增长的贡献率由"六五"的38.7％提高的"八五"的48.9％,个别年份高达60％;而技术进步的贡献率长期裹步不前,1986年到1994年一直约28％,发达国家该贡献率一般为60％～80％。

产品质量低是长期困扰我国经济效益提高的又一个顽症。

据国家技术监督局抽查,1985至1990年工业部门不良品损失约占工业产值的10～15％,"八五"期间抽查崐不合格率由1991年的约20％上升到1994年的约30％。

以汽车工业为例,如今世界上许多公司的产品的次品率已超过了100％,而是百万分之几的水平了。

其原因除了技术和装备方面的差别外,主要是缺乏准确的基础数据和科学、有效的管理。

废品白白浪费了大量的能源、原材料、人力、设备和资金。

企业亏损是影响我国经济正常增长的一个老大难,一直揪着高层领导和普通老百姓的心。

1997年一季度竟出现了盈亏相抵净亏的尴尬局面。

据国家计委对2586家亏损企业的调查,81.7％是由于管理不善造成的。

近年来,基础管理方面有45％企业有所滑坡,专业管理方面有37％企业下滑,现场管理方面有53％的企业滑坡。

管理不好除管理人员素质不高和责任心不强的因素外,最直接的恐怕就是缺少经常性的、科学的工作测定及其评价、准确的管理数据与定额,再加上复杂的管理层次和程序造成的。

身单力薄且重病缠体的我国工厂（企业）,在当前的全球生产、全球销售、全球崐竞争的环境中,面对财大气粗、技术和管理一流的跨国集团,当务之急就是尽快强身壮体、提高企业素质和竞争能力,迎接挑战。

以中国企业现在的资金、技术实力和时间来看,提高企业竞争能力的最可行、最有效的途径就是对工厂（企业）进行再设计。

改善企业组织结构、整顺生产流程、缩短通过时间、测定工作绩效、改善操作、提高生产率和降低成本。

3中国的工厂（企业,以下通称为工厂）没经过科学地设计过

3.1中国工厂较重视产品的开发,不太重视生产系统,很少听说工厂制订过"制造战略",因此不会主动对生产系统的完善性和有效性做更深入的研究和改进。

因而常费了九牛二虎的劲搞出一种新产品,生产出来的却是价高、质次、上市迟、没有竞争力的东西,特别害怕外国厂家。

本来中国的劳动力成本只及发达国家的1/30～1/40,原材料和运费都便宜,为什么会怕人家？

就因为人家的生产率高,归根到底是人家的生产系统经常进行改进,始终保持高效率。

作为以产品进行交换的制造业来说,产品是做出来的,产品是从制造系统做出来的。

公司是由经营战略组成，经营战略是由功能（市场、生产、财务、分配、开发）战略组成的，其中基本是由制造战略所决定的，取决于生产系统的六项制造产出：

成本、质量、功能、交货期、柔性、创新。

如果采取的是低成本战略,那就是第一项：

如果采取的是差别化战略,那就是交货期、柔性、功能、创新的组合。

归根到底竞争优势是由生产系统所提供的。

3.2中国的工厂（主要以机械电子行业为例）,除了上述对生产系统的认识不足外,还有先天的不足,它没有被科学地设计过。

应该承认,中国的工厂,特别是大中型工厂还是设计过的；但从今天的观点来看,那不能算是科学的规划和设计,因为所用的设计方法是计划经济时代、整体性新工厂建设所使用的那一套。

3.3传统设计方法的不足主要有:

设计方法学落后传统设计是计划经济、大规模经济建设、整体型工厂设计的产物,设计缺乏系统分析、对生产要素、资源没有准确定量评定,设计主要围绕制造技术（工艺和设备）进行,文件不能成为工厂实际生产与管理的蓝图;格式化、程序化、定式化的设计文件便于主管部门的审批。

   工厂的组织结构设计一直未被包括在工厂设计的业务内。

工厂对工厂设计没有明确要求计划经济时代,工厂也是各级主管部门的附属物,责任就是在指定的地方建成工厂、生产出指定的品种和数量产品;在市场经济时期,工厂成为投资的主体,产品、产量、工艺、设备、人员、投资、平面布局都要说了算;然而,工厂对建设或改造的结果又缺少具体、明确的战略目标,还是计划经济时的产品、产量要求,而对市场环境下的竞争战略、产品质量、成本、交货期、人性等均未列入设计目标。

由于工厂粗放,许多数据和定额标准可靠性差。

鉴于上述种种原因,早在设计之时就决定了设计的落后性,远离了预想的规划和设计目标;实施后自然就没有竞争力,造成生产率低、成本高、生产周期长、占用资金多,再加上还本付息的沉重债务,效益差和经营艰难就是必然的结果。

4中国的现有工厂亟待再设计

4.1企业生产系统的特性

第一,生产系统具有静态组织和动态运行的特性。

静态组织主要是指它的空间组织,厂房、管线、机床、装置等在一个时间段内相对来说是静止的、不动的;动态性主要是指它的时间组织,系统要根据市场和管理信息,连续不断地调整、修正运行指令;而物资生产过程从原材料到产成品,时间和空间上连续、稳定的逐一流经各相关部门与设施。

第二,生产系统的可测定性。

生产系统是通过掌握一定技术知识的人利用生产设施将原材料转变成具有相应价值产品的组织,有其经济利益和社会约束要求。

构成该系统的有工艺机器、工具夹具、物料搬运设备、人力等物资要素,还有通过时间、在制品库存、生产率、废品率、时间损失率、日/月/年生产量、总费用和单位成本的可测定参数。

即系统的运行效果可用经济与社会效益指标来衡定和评价。

系统的设计就是根据可测定的参数对物资要素的特性所做的复杂安排。

4.2生产系统的设计与再设计是企业经营活动的重要项目之一,这一点国外比我们好得多。

十年前美国的企业至少每四年请顾问公司搞一次设计,90S'以来再设计的周期缩短为1～2年,更新一次产品就做一次设计生产线,有的为了完成一次订单就调整一次机床;相比之下我国企业的惰性就太大了,50S'～70S'常有十年一贯制、二十年一贯制、乃至三十年一贯制的说法。

改革开放后稍有好转,始终没有把不断改善生产系统或工厂再设计作为获得经济效益的重要途径。

有的工厂也调整生产布局,往往是由工厂的技术人员或领导根据自己的习惯和意愿移动一下机床的位置,缺乏对生产系统作为一个有机整体作出统筹安排,故还不能称之为设计,更谈不上系统设计。

目前企业效益差和经营困难,不可否认有客观方面的因素,但更多的恐怕由内部原因造成的。

要尽快地走出困境,最有效的途径莫过于制定公司战略和对现有生产系统进行再设计,建立简单有效的组织结构、改进信息管理系统和物资制造系统。

附工厂设计的实质

工厂设计不单是制造工艺设计,工艺设计只是工厂设计的一个组成部分。

工厂设计是在保证产品的质量条件下,最经济的制造出来的精心规划的过程。

工厂设计的主要内容应包括:

制定制造战略、确定设计目标（产品、产量、成本、质量、交货期、人性、系统水平等）、测定现系统并改进操作和时间（标准时间、标崐准作业等）、通过产品的生产流程和物料流程分析选定生产方式、计算和核定生产能力、确定生产设备和人员、与生产方式和物料流一致的平面布局、评价、修订等。

设计文件内附有关于人员、设备、质量、操作、物料、时间、费用等的基本数据。

这些数据和平面布局就是企业进行管理的依据。

如何降低企业运行资金成本

从生产过程到营销过程再到管理过程，企业都可能由于不重视资金成本形成巨大成本负担，导致在竞争当中失败。

本文主要从经营实践的角度分析较高资金成本形成的原因和降低的方法。

   一般企业经营都会有两部分成本，一部分是显性的经营成本，另外一部分就是隐含的资金成本。

很多企业成本高的主要原因是在经营过程当中资源的极大浪费。

这些企业往往具有这样一些共性：

大量的应收账款占用了形成了大量的资金成本，最终产生坏帐；大量的存货每天都在贬值，不断因为各种因素磨损，同样也占用大量的资金；很多固定资产与生产过程没有关系。

这些占到企业大部分比例的资产处在闲置的状态，公司的资金怎么可能不紧张，公司的成本怎么可能不高，公司的效率怎么可能提高，股东怎么可能有回报？

    相反看沃尔玛这样一些优秀的企业，上述的不良特征几乎不存在。

在竞争中胜利的企业和失败的企业对比可以发现：

一、高资金成本形成的原因

    资金成本较高的原因一方面是不参与经营活动的资产过多，造成企业资源紧张，同时形成大量资金负担。

企业当中只有不断参与生产经营周转的资产才是有效资产，有效资产的周转速度越快，单项经营活动的资金成本才能够越低。

    资金成本较高的另外一个原因是整个经营活动过程本身效率低下，需要使用更多的资产或者耗费更长的时间。

    资金成本较高的最后一个原因是大量向上游下游垫付资金，一方面是缺乏供应链中的谈判优势，另一方面也是缺乏管理意识。

二、高资金成本降低的方法

首先引入一个计量资金成本的公式：

单项成本=经营涉及资产的价值*资产的使用时间*资本成本率 

总成本等于经营过程所发生的各个单项成本的总合。

上述公式实际上指明了成本降低的方法，由于资本成本率对单个企业来说相对稳定，降低成本主要包括尽可能减少使用的资产的价值（包括数量和价格）、尽可能减少单项资产的使用时间，尽可能减少各种预付资金支出。

1．固定成本最小化

成本包括固定成本和流动成本。

固定成本越高，就越有可能形成所谓的资本密集。

当然资本密集在多大程度上是合理的是我们需要判断的。

大量固定成本的长期存在，无疑可能增加总的成本以及增加资本使用的时间。

通过将固定成本通过合理途径降低，有可能将投入降低，同时大大减少资源短时期不使用造成的浪费和成本。

固定资产购买以后要承担几部分成本，一部分是由于资产存续导致的大量资金成本、二是不管使用不使用产生的大量折旧、三是资产使用产生的大量无形的磨损，四是一旦转产或者设备性能不足导致的损失，五是固定资产本身在建造当中也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间，六是固定资产购买以后经常闲置的浪费，七是随着技术影响固定资产不断更新的影响。

所有这些最终都要反映在固定资产本身作造成的经营成本的巨大浪费上。

降低固定成本的重点如下：

（1）   清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理

（2）   必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。

（3）   分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。

2．流动成本最小化和加速周转

（1）降低物料成本   

材料能源成本构成了库存，这种库存目前在我们的企业当中能否受到有效的管理构成一个资金管理的关键。

存货的存在本身存在有形磨损，无形的价值磨损、分担的价值成本。

合理的存货水平是在不能及时供货和存货积压之间的巧妙平衡。

随着信息化的不断增强，考虑到存货的显性成本和隐形成本，以及资产流动的畅通性，可以尽可能减少存货并增加流动性。

（2）降低人员成本

人员成本目前是也是一个巨大负担。

在合同期内，要承担固定的工资成本、福利成本以及各类保险成本，同时人力资源往往存在大量的闲置浪费。

相比之下，租用别人的人工却是相对成本低的因素。

除了公司核心人员以外，其余人员基本上使用外部资源，采取短期合作的形式。

虽然在一次使用过程当中可能会比本公司的员工更加昂贵一些，但是毕竟不用承担长期成本，专业化的技能水准也会更高，符合社会分工不断细化和专业化的方向。

（3）降低应收账款

较大规模应收账款的存在，会占用企业大量的资金，耗费大量的资金成本。

同时在中国目前企业间负债非常严重的情况下，应收账款更容易形成回收风险。

降低应收账款的方法主要是对比应收账款的折扣成本和资金成本。

只要资金成本高于折扣成本，就应当尽可能加快周转。

（4）合理制定技术创新的成本

技术成本实际上对于制造企业是一个非常巨大的成本。

任何企业都要创新，但是制造企业的创新成本非常高，同时具有非常大的风险。

对于自行开发技术必须要非常注意，因为这些技术可能开发不成功，开发出来了可能过时了用不到，也可能因环境变化了不合用。

总之除了生存所必须具备的优势，技术成本也要尽量控制。

尽管中国企业被指责专利较少、技术不足，但是如果同时考虑到技术开发巨大的成本，模仿引进相对比较成熟的技术短期成本是最小的，尽管可能增加长期成本。

（5）降低管理成本

管理成本是一部分非常巨大的成本，也是体现管理效率最充分的地方。

管理如果不恰当，实际上就纯粹是一个负担，不对企业经营产生任何正的作用。

实际上管理成本主要涉及职能部门，这些职能也有可能利用公司外的资源来实现。

现代社会发展的趋势就是专业化和国际化，实际上要求各个公司创建自己的比较优势，将自己不具有比较优势的环节交由其他环节去做。

公司的各种成本环节都很有可能通过在较短时间内利用外来资源来达到减少长期成本的目的。

事实上，和使用外部资源相比，是否具有成本优势是内部资源存在的基础也是业绩考核的基础。

对于任何一个企业来说，明了自己的优势是最重要的。

拥有各种优势当中的一个，就应当充分发挥相应的优势，其他的东西都可以交给在那些方面有效率的厂家来做，只有这样共同的产品才是最有效率的。

现代企业的有效组合，是尽可能以市场竞争的原则在外部进行的合作，达到全社会的成本最小化。

3、努力利用上游下游的资金

一个经营时期当中，整个的经营周转成本只需要支付一次，还未必要预先支付。

通过塑造自身的优势，实现上游下游企业的垫款可以进一步降低资金成本。

（1）所有需要支出的成本资产都尽可能由上游的供应商预付，争取在一次周转以后再付款，这样企业自己的投资或者借入的投资就将大大减少，努力让供货商垫付是一个节约成本的方法。

（2）所有收入尽可能要求购买方预付订货款或者收取预售账款。

尽管这些在某种程度上有一些理想的因素，关键还要看自身在行业链条当中的力量，但这也是努力的方向，是自身优势的体现。

三、结论

将固定成本尽可能转化为流动成本，尽可能的降低流动资产的数量和和提高周转速度，尽可能的要求供货商垫付或者延迟支付、要求客户提前支付。

通过这些方法的实现，企业需要的资产和销售相比将变小，周转率有可能创出前所未有的奇迹。

各行各业的利润率都在不断下降，迫使每个企业追求快的周转，用尽可能小的投入获得较大产出，在成本最低和资产充分发挥效率的背景下，实现的资产收益率不断上升的目的。

这种经营理念方法为沃尔玛这样成功的企业所掌握，不断创造着商业奇迹。

日企人员管理四大特色

在“日企”成为应聘者追逐的工作热点的同时，日企用人的方法也备受关注。

为此，记者采访了拥有松下８年人力资源开发经验的松下电器（中国）有限公司人力资源开发部副部长陈恺先生。

文化：

和式风格 

走进松下电器（中国）有限公司的办公室，会发现各部门是分块安排座位的，而且桌子全部居中摆放。

同部门员工，包括部长在内全部面对面坐在一起，完全不同于国内目前普遍的有挡板的“格子”式座位分布。

陈先生笑谈，“在中国只有政府机关是这样的吧，机关的头头还都有自己的办工室。

”另外，大的日本企业驻中国的公司都沿袭日本的“早上唱社歌”，定期开员工会议，每个人发言表达近期工作生活的思想动态。

而实际上，座位分布的特殊，让人与人之间在工作中很难有私密空间，国内普遍认可欧美企业快节奏、高效率的工作状态。

准备在日企工作的人，一定要能够适应日本企业这种特殊的文化才行。

升迁：

缓速慢行 

一度在外企中流行的“玻璃天花板”这个名词，意思是中国员工在外企里很难做到很高的职位。

对这个问题，陈先生“并没有明显的感觉”。

“可能是因为我已经做到副部长的位子，我不觉得日企压制中国人的发展，”陈先生说。

但是，日企用人的缓速慢行的确完全不同于欧美企业和国企的用人特点 。

这一点也是沿袭了日本企业的论资排辈的思想。

相关资深人士介绍说，即使是非常优秀的应届毕业生，从一张白纸到得到系长（科长）的职位，在日本企业里起码也要四年以上时间。

而企业内部的人才培养，以松下为例，松下（中国）有著名的“特称升格制度”，“特称”就相当于国内的技术职称考试，包括主担当、副参事、参事等等，特称跟岗位工资直接挂钩，这是松下总公司的传统；“职位”包括系长、课长、部长等等，直接跟津贴挂钩，这是具有中国特色的部分。

在软硬件两方面具备了公司规定的严格条件以后，才能获得被推荐资格，经历笔试、面试、定课题、７－８个月的努力、发表工作过程和结果等一系列复杂过程以后，才能最后被决定是否提升特称。

所以，在松下提升一次特称，通常要有１年左右的考察期。

薪酬：

养人到老 

日企普通员工的薪资水平普遍要低于欧美企业，这个薪资是指绝对值，而实际上这也是日企同欧美企业在文化观念上的不同导致了付钱方式的差异。

在欧美企业里，习惯于当时的劳动全部用钱来支付。

而日企则是将员工在职期间的一部分薪水留在退休以后再支付，这样就保证了公司员工在退休以后仍然有生活上的保证。

据在日企供职６年的张小姐说，日本企业的月薪一般在２５００至６０００元人民币之间，另有公司会给录用者缴纳“四金”。

年奖金、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、带薪休假等福利措施，也都非常周到。

另外，据日企高层人士说，做到了一定级别时，日企同欧美企业的薪资相差并不多。

中国区招聘：

中间采用 

拥有悠久历史的日本企业是很喜欢用“白纸”一样的人的，所以应届毕业生在日本找工作选择余地会很大。

由于日本的教育体制同中国类似，都是不特别强调应用性，因而使得日本著名企业的员工培训体系非常庞大而细致。

松下的员工培训尤其知名，通常所谓“新入社员”会接受松下６个月至２年不等的企业文化和职业培训。

但是，结合中国市场的特殊性，这种培训很难在中国本土完全展开，松下（中国）仍然是以社员的“中间采用”（招聘有过从业经验者）为主，公司目前维持每年１０％的流动率，相当于７０人的进进出出，其中三分之二都是面向社会全面招聘的。

此外，日企的招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，但是日本企业在招聘员工方面一向很“矜持”，它们不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。