用友业务模式及组织机构0903.docx
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用友业务模式及组织机构0903
用友业务模式及组织机构
一、公司组织形态概述
公司的组织形态可以用一条谱线来描述：
职能制——产品事业部制——客户事业部制——独立业务事业部制
1.1职能制（1988-2001）
无论什么产品或客户，共享研发、共享市场、共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），即销售部门负责所有产品的销售、研发部门负责所有产品的研发等，分别设立主管研发、主管营销（还可以分市场、销售、售前）、主管服务、主管运营等的副总裁；优点是资源最节省，缺点是对某项业务、某类客户或某个产品的推动力度差，因为没有专门的策略、组织及考核。
用友到2001年以前都是这种组织设置。
1.2独立业务事业部制
一个组织完全独立从事某类业务，事业部具有独立的研发、市场、销售、服务等组织，职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等）可能部分独立、部分与其他事业部共享；优点是各项业务推动力度最大，适合业务量较大，各项业务的运作方式差异较大，各项业务面向的客户群体差异较大，但由于资源都不共享，开销也最大。
如Microsoft的OS、Office；IBM的大型机、电脑、软件、IGS；神码的手机、电脑、ERP等都是完全事业部制。
1.3产品事业部制（2001-2004）
界于职能制和独立业务事业部制之间，如用友2001-2004年的组织。
设立产品事业部（NC事业部、U8事业部、新产品事业部（分销、CRM、HR），具有独立的产品市场和研发组织，负责相应产品的发展、定位、研发和市场活动，但共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），产品事业部负责告诉销售服务平台产品对应的客户群、满足这些客户的什么需求、制定解决方案，并进行一定的销售服务指导和支持；适合不同产品的运作模式比较接近、客户群体共享程度也较高的情况；相对职能制而言，不同的产品有专门的组织来推动，有考核要求，因此产品的推动力度大，但资源需求比职能制多。
1.4客户事业部制
按细分客户群体，如将客户按高端、中端、低端分，按行业分设组织，如某某客户、某某行业事业部。
界于职能制和独立业务事业部制之间，甚至界于产品事业部制和独立业务事业部制之间，客户事业部具有独立的市场和研发组织，销售、服务、职能平台部分独立、部分与其他事业部共享。
客户事业部针对某类客户研发对应的产品，制定相应的解决方案，联合不同的伙伴，对不同的客户群体推动有独立的考核要求；适合客户群体能够区分比较清晰，不同的客户群体若运作模式差异大，则采用独立的销售服务人员或组织，若运作模式差异小，则采用共享的销售服务人员或组织；相对于产品事业部是为了加大某类产品的推动力度，客户事业部制是为了加强某类客户的推动力度。
在产品事业部和客户事业部之间、客户事业部和独立业务事业部之间还可以有其他的组织形态，取决于产品之间、客户之间、运作模式之间的区隔和定位，取决于想加强什么方面的推动，取决于资源能够共享的程度，如业务部就是事业部的一种独立更少资源、共享更多资源的形态。
无论那种组织都有优点和缺点，都不可能解决所有的问题，不同的组织形态在公司发展的某个阶段可能相对更适合些。
二、业务模式概述
2.1高端业务模式
业务模式：
主要是方案营销（含全产品）和客户长期（甚至全生命周期）经营；要求客户群体定位非常精准；
销售过程长：
含需求调研、方案制作、咨询、IT规划及伙伴合作等，往往需要多个竞争单位公开竞标；
交付复杂：
涉及客户业务模式及流程梳理甚至重组，个性化规划及咨询，客户化开发甚至专项开发；
能力要求高：
要求有行业知识、管理知识、产品知识；很难有人能够同时具备全面的知识，所以高端的特点是每个人知识要求专而深，通过有效的团队协作（TeamWork）工作；
组织流程复杂：
销售、交付过程各类角色均要参与，属于项目为中心的动态组织；
产品要求高：
架构先进、组件化，易于流程、表单的设置，具有灵活的、开放的接口，易于客户化开发及与第三方产品的接口；
高端业务的成功取决于客户经营的模式、方案营销的流程、交付项目的管理、专业能力的提升、样板用户的建设、多种伙伴的合作、知识库及方案库的建设；
盈利：
通过个性化规划、咨询、方案及客户后续经营盈利。
2.2低端业务模式
产品：
通用、不偏重行业特性；
能力：
对经销商的能力要求低、培训成本低，经销商资源丰富；
销售模式：
偏重规模化分销、产品经营、抢占市场分额；
售后服务：
部分经销商（经授权）可以独立进行，厂商也可以有专门的服务机构，厂商甚至可以实现规模化服务（远程支持服务系统）解决大部分产品经销商的后顾之忧；
盈利：
经销商通过产品销售的差价获利，厂商通过提供产品及升级服务获利。
2.3中端业务模式
界于高端和低端二者之间，既重产品销售又重交付服务，既能区分销售、服务和交付又有合作，销售、服务、交付、能力及组织的要求都界于上述二者之间，实现规模化的同时也有一定的个性化需求；高端厂商（尤其是国外厂商），产品和能力向低走有一定的难度，且很难在短时间扶植起很多伙伴；国内低端厂商以分销为主，产品和能力要向高走也需要相当长的过程，分销的能力建设也难以迅速实现；这是用友的差异化优势所在。
三、用友业务经营模式
3.1高端业务模式
说明：
1）高端业务主要是指名大客户经营和指名行业规模经营模式；
2）目标客户：
指名综合集团企业（1000人、3亿以上的企业）、指名行业（烟草、冶金、电力、建筑、传媒、军工）、国家部委系统；
3）主要基于NC的解决方案；
4）业务模式：
面向行业销售、面向伙伴销售、面向指名大客户销售；以行业本部、伙伴部、大区及部分大分公司为主体，中小分公司为辅；
5）组织模式：
总部主要由产品业务（PBU）、大客户业务（ABU）和行业业务（IBU）三类；
6）指名大客户的经营考核目标是利润导向，指名行业的经营考核目标是利润导向，而新产品业务经营目标是交付导向，建立推广基础（项目交付、建立样板用户、建设售前顾问及实施顾问能力、建立业务方案及工具，并在样板用户建设过程中完善产品）；
7）新业务的发展方向是指名大客户经营或指名行业规模经营；
以下分别分析各高端业务的经营模式及相关机构职责。
3.1.1PBU（产品业务部）模式
1）组织模式：
►总部设立新产品业务部（分销PBU、HRPBU和资金PBU）、NCPBU和U8PBU；各大区设立新产品业务经理、NC产品业务经理和U8业务产品经理；推进各产品的业务发展；
►产品业务部设（总）经理、咨询实施、二次开发（与咨询实施总部共享）、售前顾问（与高端业务咨询中心共享）、产品市场（与产品市场部共享）、产品支持等岗位；
2）工作内容及分工：
►重点进行项目交付，通过项目交付树立样板用户、建立起新产品的售前及实施能力、完善新产品及解决方案，带动新产品销售及重点大客户的经营。
产品市场（含经理）：
进行产品目标市场分析、制定产品业务推动策略、策划并开展产品的市场推动、推动一线的产品销售业务、配合产品管理部进行产品的定价和需求应用分析、建立产品样板用户和制作产品销售工具；人员独立或与产品市场部共享。
咨询实施：
进行重点项目的交付管理或直接指派项目经理甚至项目组、垂直管理并合理调配各大区的实施人员来保障项目的交付工作、参与为各一线销售部门提供项目的售前支持工作、配合咨询实施总部进行全国产品顾问能力的布局和提升、配合销售管理部进行全国重要产品大项目的审批；人员独立或与咨询实施总部共享。
二次开发：
负责重点项目的二次开发管理或直接指派开发经理甚至开发组、垂直管理并合理调配各大区的产品二次人员来保障项目的二次开发工作、配合咨询开发中心进行全国产品二次开发能力的布局和提升、进行项目二次开发部分的审批、发展二次开发合作伙伴；人员独立或与产品开发部、咨询开发中心共享。
售前顾问：
进行重点项目的售前支持，进行重点项目的跟踪，配合销售管理与支持部进行全国产品顾问能力的布局和提升；人员独立或与咨询实施总部共享。
产品支持：
重点项目的产品技术支持；人员独立或与咨询实施总部共享。
大区产品业务经理：
进行大区内产品目标市场的分析、协助产品业务部推动产品在大区内的业务开展、跟踪大区内的重要项目、进行资源协调、大区内产品销售管理等。
3）考核：
►产品销售总额+重点项目交付+产品推广基础建设。
►产品销售总额：
产品业务部计全国产品销售业绩合并收入，大区产品经理计全大区产品销售业绩合并收入。
重点项目交付：
指名老项目交付情况及参与重点项目交付（含二次开发）的划拨收入。
产品推广基础建设：
样板用户建设，售前、交付方案及知识库建设，销售工具，全国能力建设，产品完善建议等方面。
3.1.2ABU（指名大客户经营）模式
1）成立ABU的目的
落实客户经营战略，全生命周期经营战略客户；
提升战略客户满意度；
形成行业插件、行业方案，培养高端行业能力；
建立样板用户，奠定行业推广基础；
扭转目前高端客户亏损局面，产生利润。
2）ABU选择指名大客户的分析和条件：
►客户体系的规模及在行业内的影响力，销售规模10亿以上；
►客户业务及信息化需求（包括客户本身的发展趋势、管理模式，信息化的依赖程度、上信息化支付能力等），每年有固定的信息化预算500万以上；
►客户信息化现状（包括基础设施）；
►客户体系内的竞争、伙伴分析，用友已有一些项目实施且已建立了一定的关系基础；
►用友的SWOT分析，用友的产品和方案比较适合客户的业务和管理。
3）成立ABU的申请和审批流程：
经营机构或主管总裁提名；
经营机构提供指名大客户的分析报告、投入产出分析，并证明已具备上述选择条件；
销售管理总部审核条件是否符合；
主管总裁审批并提名负责人，必要时跟客户高层进行研讨；
总裁专题办公会研究通过；
企业管理部、人力资源部、预算部下达指标、任务及考核办法。
4）ABU的工作内容：
►学习用户业务：
理解客户的战略、业务模式、流程、组织、管理需求和存在的问题，以便更好地跟客户沟通、取得客户认可、帮助客户规划、发现新的合作机会；
►作好用户服务：
做好客户项目的交付及客户化开发，进行主动的服务，充分体现用友方案和产品、服务给客户带来的价值，同时做好伙伴合作（包括产品及方案伙伴、增值服务伙伴、咨询伙伴、开发伙伴等），以便取得客户认可、搞好客户关系、提高新项目的竞争优势；
►作好客户多层次关系：
从单点的关系发展到多层面的关系（高层、业务线、客户经理）、战略合作关系、最后到协同工作关系，以便跟客户长期合作；
►挖掘新的合作机会：
主动发掘客户在集团管理方面、在各项业务管理方面、在下属机构信息化普及方面等可能改进和提升的地方，积极帮助客户规划，提出建议，形成新的合作机会；
5）ABU的组织模式
独立的客户经理、开发、服务团队，独立经营、考核。
每个指名大客户ABU设（总）经理、客户经理、实施、维护、二次开发岗位。
岗位职能：
►实施项目经理及实施人员：
负责客户的整体实施开发的范围确定、项目管理；整体项目计划和日常实施开发详细计划的制定和执行；VIP服务方案的制定和落实，服务资源的到位和监督，甚至进行跨地区的服务管理；客户管理及业务模型的提取；承担客户后续项目的售前顾问；
►二次开发人员负责开发部分的需求分析和设计、制定开发计划、代码开发；和实施人员联合做业务模型的测试，按时交付和验收开发成果，整体系统的效率优化、故障分析和排除、技术培训和技术支持等，开发伙伴协作；
►客户经理负责客户关系维护和辅助业务部总经理进行实施、开发和服务的协调工作，以及项目实施开发的监理工作；协调专家资源对客户进行IT规划、咨询，提供具体的方案建议，发掘客户的后续项目；
►ABU（总）经理：
整体安排各类人员关于客户业务的学习计划、整体负责客户的项目交付、服务、关系及新机会挖掘，定期安排公司高层和客户方高层沟通，讨论合作现状、存在的问题、解决方案及今后的合作意向，客户体系内下级单位的销售支持流程、工具、方案，负责ABU团队考核等。
6）总部设大客户业务本部（ABU本部）其主要职能：
ABU业务的支持：
•协调相关部门、专家协助各ABU为客户提供咨询、IT规划服务；
•协调本部研发专家或开发伙伴支持ABU项目交付等；
•协调高层拜访客户，协助ABU与客户建立长期、多层次、稳定的战略合作关系及协同关系；
ABU业务的推动与管理：
•ABU的发展及评估；
•业务进度管理、工作评估；
•知识管理、能力提升及伙伴发展；
•在个别项目上替ABU担任项目经理；
协助ABU建立、包装样板用户，形成行业推广方案；
ABU本部的组织：
总经理，业务推进及管理中心，支持中心（规划及方案支持、交付支持、关系支持）；
7）ABU考核
利润指标考核占50%，收入指标考核占20%，KPI指标考核占30%；
►客户满意度及客户关系、伙伴关系占6%；
►业务进度占10%；
►员工学习及成长占7%；
►样板用户建立与包装、知识贡献（包括方案、工具、行业插件等）占7%；
ABU利润指标为收入指标的20%，在此要求下作奖金额度及考核办法：
毛利＝当期ABU总收入—软件成本；
利润=毛利—当期的业务部人员费用－当期业务部日常费用－外包成本。
考核周期为半年或一年。
3.1.3IBU（指名行业业务）模式
3.1.3.1指名行业选择条件
公司经营的过程中，行业客户最初不会针对性经营。
当公司在某行业中的经营达到一定深度时，公司会依据相应的分析，指名该行业针对性经营，具体选择条件如下：
1）行业市场分析：
►行业市场规模分析；
►行业业务及信息化需求（包括行业本身的发展趋势，行业的管理模式，信息化的依赖程度，上信息化支付能力等）；
►行业信息化现状（包括基础设施）；
►行业的竞争及伙伴分析（包括市场份额和方案内容）；
►用友在行业中的SWOT分析。
2）行业客户积累：
►行业战略客户或原型客户项目的交付；
►形成一定数量的顾问能力和交付能力。
3）行业产品的形成：
►深度挖掘行业，行业客户规模达到一定程度、一定深度后，逐渐形成行业产品；
►形成行业产品代表在产品广度和方案深度上进行拓展，如没有形成行业产品，也可能在用友现有产品基础上形成行业方案来经营。
4）行业样板用户的形成：
行业经营过程中，部分优质客户的典型应用形成该行业的应用示范，成为公司的样板用户。
样板用户的形成对行业的经营提供有力的帮助，是公司确定是否指名经营行业的重要因素。
5）行业营销工具：
►行业方案的形成；
►行业活动（包括管理论坛、成功经验、促销）模板；
►行业资料及销售工具完成。
6）行业伙伴的合作（如果需要的话）。
7）行业实施方法论或项目交付流程和管理。
8）行业销售支持流程。
9）行业目标客户群及井田划分。
3.1.3.2指名行业业务的组织及职能
1）模式一：
行业业务部制
设立行业本部，下设多个行业业务部（IBU），及多个行业大客户业务部（ABU）。
每个公司指定经营的行业有一个行业ABU和一个行业IBU组成。
行业ABU负责该行业的几个指名大客户的经营，行业IBU负责用友软件及行业解决方案在全国该行业的推广和支持。
行业ABU可以归行业本部管理也可以归ABU本部管理，本模式选择前者。
每个行业业务部（IBU）设总经理、行业市场、行业产品及行业插件开发、行业大项目管理及售前支持、行业产品交付、行业合作伙伴等岗位。
行业市场负责全国行业销售的推动、行业市场活动、行业样板用户、行业方案及工具等；
行业产品及行业插件开发负责整理归纳行业ABU的开发成果，修改并整合成行业产品及行业插件；
行业大项目管理及售前支持负责全国各地行业大项目管理及售前支持；
行业产品交付负责全国各地行业大项目中的行业产品及插件部分的交付；
行业合作伙伴负责行业的产品及方案伙伴、增值服务伙伴、开发伙伴、咨询伙伴、系统集成商等的合作。
总经理全面负责全国的行业业务。
行业业务部的考核导向是行业销售总收入。
大区对总部指定的所有行业及大区范围内指定的行业设一个行业业务部，内部设不同的行业经理，每个行业经理负责大区范围内1到多个行业的推动。
大区行业业务部的考核导向是大区内的所有指名行业（包括总部及大区指名行业）的销售总收入。
分公司设行业经理专岗，1名经理负责总部及大区指名行业的业务推动、当地的行业市场分析、资源协调等；另外设1到多名行业SALES负责分公司当地行业的直销业务。
行业经理的考核导向是分公司当地所有指名行业（包括总部、大区及分公司指名行业）的销售总收入，SALES的考核导向是指名行业的直销收入。
2）模式二：
职能制
设立行业本部，下设多个职能部门：
行业市场部、行业产品开发部、行业指名客户经营部、行业产品实施中心、水平产品实施部、战略客户服务部。
共享产品管理、部分咨询实施总部及运维总部职能、共享大区及部分分公司的销售服务职能、共享的职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等）；
►行业指名大客户经营部：
所有指名经营行业中指名大客户的销售，全部由各指名行业的SALES组成，与ABU不同，该部不负责销售以外的其他职能。
考核导向是直销收入。
►行业市场部：
所有指名经营行业的市场
树立行业样板用户；
完善行业方案；
制作行业销售工具；
组织行业市场活动；
行业伙伴合作；
推动大区及部分分公司的行业销售。
考核导向是所有指名行业的总销售收入。
►行业实施中心：
行业大项目管理；
行业大项目实施方案的管理和审核；
承担行业产品部分的直接交付工作；
伙伴项目行业产品及插件部分的实施支持；
考核导向是所有指名行业的总实施收入。
►水平产品实施部：
通用产品的交付；
►战略客户服务部：
指名战略客户的服务；
►行业产品开发部：
行业产品开发；
行业插件开发；
行业伙伴的开发支持。
►大区及分公司平台：
同模式一。
3.2中端客户业务模式
ERP1/2/3业务
全产品方案营销、体验营销
EPR1/2/3销售部：
分行业业务代表/经理
售前：
产品顾问及部分行业应用顾问
运维部：
老客户经营
培训部：
收费应用培训
实施部：
项目交付及二次开发
逐步进行能力转型
1）组织模式：
职能制组织模式。
2）面向客户群体：
中小型企业（100人、1000万以上的企业、行政事业单位）；
3）产品范围：
U8产品线、NC集团财务
4）业务模式：
分公司直销+渠道分销；渠道主要布局在分公司所在的40个城市以外地区；
5）经营策略:
用户群按应用范围和应用深度划分为ERP0/1/2/3，按不同应用阶段和行业分类后规模化经营。
规模化经营的重点在于ERP1的用户、ERP0升级到ERP1的用户以及ERP1升级到ERP2的用户。
3.2.1中端客户经营组织形态
1）总部：
研发（U8本部）、市场（产品市场部）、销售（销售管理与支持部）、渠道（渠道伙伴部中的渠道部）、服务（咨询实施总部、运维总部、培训教育总部）；
2）大区：
设行业业务部（总部及大区指名行业的业务推动）、大客户部（大区内重点项目的项目经理）、销售管理与支持部（支持大区范围内的U8ERP3/制造、U8ERP3/分销项目、NC集团财务、资金及HR项目）、大项目实施部、战略客户经营部；
3）分公司：
设营销（大客户销售、区域销售、市场、渠道、售前）、服务（实施、运维、培训）、运营（财务、行政、人力资源、IT）三大序列；
大客户销售分三项职能：
行业SALES及行业经理（分公司指名行业直销及总部和大区指名行业的销售推动）、指名大客户SALES（如果有的话）和大项目的项目经理（区域销售中超过一定规模的项目）；
区域销售主要从事中低端业务，分两种组织模式：
模式一：
区域销售中分别设立财务软件（ERP0）经营部和ERP软件经营部
►ERP0经营部主要针对新客户开拓，只设置销售人员，客户交付以培训方式完成，不需配置售前、实施、二次开发及运维资源；作为新SALES的培养部门，也可以针对只想做财务软件，ERP转型困难的SALES；今后该部门过渡到渠道？
►ERP经营部经营ERP软件（1/2/3），售前、实施及二次开发、培训等部门主要协作ERP软件经营部；ERP0经营部的客户交付后的后续经营及维护都由ERP经营部负责；
模式一有利于加速公司向ERP业务转型。
模式二：
区域销售只设立ERP经营部
►ERP经营部全面推动ERP0-3的销售业务，与售前、实施、培训及运维部门协作经营ERP业务；
►ERP经营部采取井田经营模式，全面挖掘和发展ERP客户；
►ERP经营部的SALES分客户代表、高级客户代表、客户经理和高级客户经理职位序列，通过SALES的能力认证及销售业绩情况来认定；客户经理和高级客户经理可以经营ERP0-3的所有产品，高级客户代表只能经营ERP0-1的所有产品，而客户代表只能经营财务软件即ERP0。
3.2.2组织职能
3.2.2.1集团组织职能
1）常规销售管理与支持部
►推动销售指标的完成；
►制定销售计划并推动与监控；
►销售漏斗的管理；
►制定促销及价格方案，整合并执行；
►大项目的销售管理与支持，推进大项目落单；
2）产品市场部
►市场跟踪与研究；
►客户应用与技术发展跟踪；
►竞争分析与对策;
►营销推动；
►产品包装与交付程序管理;
►营销工具与范本制作；
►销售技能设计与培训（协同销售和服务总部）;
►成员销售事件与活动支持；
►产品品牌塑造与传播；
►市场活动策划与实施;
►样板用户扶持与包装，建立样板客户库。
3）渠道与伙伴部
►渠道工程建设的总体规划及渠道政策的制定；
►渠道机构设立/撤并管理；
►销售政策管理；
►监管渠道政策及规范、监理销售秩序；
►合作伙伴发展与管理；
►.渠道成员能力提升（制定人员技能标准，建立认证制度，统筹全国渠道成员能力提升规划并组织实施）；
►承担渠道业绩指标；
►市场活动支持；
►渠道销售支持及商务管理；
►合作伙伴销售管理；
4）咨询实施总部
►全国实施业务规划与管理中心；
►承担全国实施收入指标；
►能力规划、建设、认证；
►实施方法及工具研制与推广；
►战略项目管理与监理；
►大区/大客户、分公司战略项目支持；
5）运维总部
►建立、健全全国范围的专业服务体系，提升专业服务能力：
►服务质量体系（ISO9001）的推广及认证；
►服务质量的监督、投诉受理；
►规范服务行为、建设并推广服务业务管理平台；
►推进服务基础设施的建立、服务机构能力等级评定；
►服务产品规划与服务经营推动：
►服务产品规划开发；
►服务营销政策制定与执行；
►督导业务部门和分公司实现服务经营指标；
►设计规划标准服务产品，开拓新的运行维护服务市场，推动地区运行维护服务经营；
►支持地区客户服务中心实现运行维护服务收入；
►开展服务营销，推动服务品牌建设：
►组织编写服务宣传资料，配合战略市场部门开展服务宣传活动，提升用友服务品牌知名度。
►发展服务经营合作伙伴，帮助建立业务支持与沟通的管道；
►提升地区运行维护服务人员专业技术水平，建立地区运行维护人员能力考核标评定标准；
►规范服务人员服务行为，宣传贯彻服务经营意识；
6）培训总部
►负责全国培训业务收入实现，分支机构培训业务推动与管理；
►培训课程体系及产品的设计与开发；
►师资教学研究，培训师资提供；
►承接内部委托培训组织工作；
►社会培训渠道拓展规划、培训伙伴认证管理、考核等，院校合作；
►面对政府大客户和企业大客户的IT管理及用友软件培训销售工作；
3.2.2.2大区组织职能
1）销售管理与支持
►售前咨询和方案支持；
►区域内销售漏斗管理及销售预测；
►区域内大项目
升级会员 