第2章 项目组织管理.docx
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第2章项目组织管理
第2章项目组织管理
主要内容
◆组织
◆项目组织
◆项目经理
◆项目团队
2．1组织概述
2．1．1组织的含义
组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：
“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：
组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：
按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：
一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：
（1）组织都有明确的目标；
（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则
（1）目标一致性原则。
组织是为了组织目标而组建的，组织又是一个可以细分的系统，自上而下，从左到右相互联系的各部门及人员都会有自己部门或个人的目标，只有使各部门或个人的目标的整合与组织目标一致时组织的目标才能有效的实现。
因此组织的设计应有利于实现组织的总目标，真正建立起上下层层保证，左右协调的目标体系。
（2）有效的管理层次和管理幅度原则。
管理幅度是一个上级管理者直接领导下级人数的多少。
管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。
管理幅度与管理层次成反比，在组织规模一定的情况下，增加管理幅度则会减少管理层次，相反减少管理幅度则会增加管理层次。
由于一个领导者由于其能力、精力、知识及经验都有一定限度，为了有效进行领导，管理幅度不可能过多。
许多学者对有效的管理幅度进行了研究，并没有达成一致的意见，普遍的观点是高层管理幅度宜小，为4—8人；基层的管理幅度可多，可以达到4—30人。
而管理层次的多少会影响组织的效率，层次过少，引起幅度过大；而层次过多，从信息传递讲，会有信息传递延迟、信息传递失真等，另一方面也助长了官僚主义。
因此对于一个组织而言，要结合具体情况制定出合理的管理层次和管理幅度。
（3）责任与权利对等原则。
组织设计要明确不同层次岗位的管理职责及相应的管理权限，特别注意的是管理职责要与管理权限对等。
若有权无责，或责任小于权利，则会助长瞎指挥、乱拍板，滥用职权。
有责无权，或权利太小，一方面不利于职责的完成，另一方面会束缚管理者工作的积极性和创造性。
（4）合理分工和密切协作原则。
组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化，有利于明确职责。
然而在强调分工的前提下还要强调密切协作，只有密切协作才能将各部门各岗位的工作努力合成实现组织整体目标的力量。
（5）集权与分权相结合的原则。
管理就是要借他人之手完成预定的目标和任务，各级管理组织机构要处理好集权与分权的关系。
集权有利于组织活动的统一，便于控制。
分权则有利于组织的灵活性，但使控制变得困难。
因此集权与分权要适度，适合组织的任务与环境。
一般凡是关系到组织全局的问题要实行集权，然后通过授权，使中层或基层都有一定的管理职责与权限，这也是分工原则的体现。
（6）环境适应性原则。
组织是一个与环境有着资源、信息等交换的开放系统，并受环境发展变化的制约，因此组织的设计要考虑环境的变化对组织的影响，一方面要建立适应环境特点的组织系统，另一方面要考虑在环境发生变化时组织所应该具有的灵活性及可以变革性。
2．2项目的组织
为了实现项目的目标，必须要配备一定的人员，配置一定的资源，以某种形式的组织去实施项目，因此项目组织是实施项目的主体。
项目组织同一般的组织一样，具有相应的领导（即项目经理）、组织的规章制度（即项目章程）、配备的人员（即项目团队）及组织文化等。
2．2．1项目组织的定义与特点
彼特.德鲁克认为未来的组织将“以信息为基础，减少管理层的数量，很多工作由以任务为中心的团队完成”。
项目管理作为一种新型的管理方式，其组织结构与传统的组织观念有相同之处，但是由于项目本身的特性，决定了项目实施过程中其组织管理又有特殊之处。
项目组织与传统组织相比，最大区别之处在于项目组织更强调项目负责人的作用，强调项目团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1．项目组织的定义
项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
它不完全受现存职能组织构造的束缚，但也不能完全代替各种职能组织的职能活动。
项目组织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动。
2．项目组织的特点
针对不同的项目类型和管理模式，项目组织也会存在多种形式，表现出很强的差异性。
但与传统的职能组织相比，项目组织应具有一些共性的特点。
（1）适应项目的一次性特点。
项目组织因项目的临时性而具有临时性特点，通常为任务而设。
项目组织与项目一样，具有生命周期，是一个建立、发展和解散的过程。
（2）适应柔性的特点。
项目组织没有明显的组织边界，项目的利益相关者之间的契约关系决定了项目具有机动灵活的组织形式和用人机制，讲求专业化与复合化的统一。
（3）注重协调和沟通的特点。
由于项目具有较高的不确定性和风险性特征，大力协作与充分沟通、发挥集体决策的作用，是减少突发性问题的有效手段。
（4）注重借助外部资源。
项目的效率与效益指标成为项目的主要指标，没有冗员。
借助外部资源是项目管理的基本手段，也是降低项目风险、提高项目成功率的重要手段。
（5）团队精神发挥更大作用。
由于成员的忠诚度不够，团队精神是项目管理组织发挥有效作用的基础。
（6）跨职能部门的特点。
项目是一个综合的系统，项目组织内部需要多领域专业人员的协作与分工，拥有多种技能，项目成员来源于多个部门，注重跨职能部门的横向协调。
3．项目组织形式选择遵循的原则
项目组织形式选择除了要遵循一般组织设计的原则之外，还需要服从以下两个原则：
（1）项目的性质和规模。
项目组织形式是为了有效地实现项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求，手段必须服从目的。
（2）项目在公司的地位与重要性。
公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，这些项目对公司效益的影响是不同的。
有些特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量业保证其目标的实现；相反，对于那些重要性不大的项目，则可能委托某一部分人或某一部门去自行组织。
一般情况下，项目组织结构主要是由公司的最高管理层决定的。
但项目经理的工作却在很大程度上受到项目组织结构的影响，所以项目经理必须对项目组织结构的工作方式非常了解。
2．2．2项目组织结构形式
1．职能式项目组织形式
职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，这是一种传统的、松散的项目组织结构。
采用职能式项目组织形式的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。
然而这样的项目实施组织界限并不十分明确，小组成员完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。
另一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来进行。
例如上述开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理，同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。
一个项目可以作为某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助的或是最有可能使项目成功的部门。
例如，公司要研发一个技术产品，这个项目可以由研发部门负责。
职能式项目组织结构如图2—1所示。
图2-1职能式项目组织结构
职能式项目组织结构有如下优点：
（1）有利于企业的技术水平的提升。
由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。
同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。
（2）资源利用的灵活性与低成本。
职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，因些职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门义不容辞可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。
（3）有利于从整体协调企业活动。
由于每个部门或人员只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责，因此要求企业主管要从企业的全局出发进行协调与控制。
因此有学者说这种组织形式“提供了在上层加强控制的手段”。
职能式项目组织结构有如下缺点：
（1）协调的难度。
由开项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益，因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。
这会影响企业整体目标的实现。
（2）项目组成员责任淡化。
由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。
尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。
（3）项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，因而常常会因为追求局部利益而忽视客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。
2．项目式组织形式
项目式组织形式是按项目来划归所有资源，既每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。
每个项目组之间相对独立。
项目式项目组织结构如图2—2所示。
图2-2项目式项目组织结构
如某企业有A、B、C三个项目，企业主管则按项目A、B、C的需要获取并分配人员及其他资源，形成三个独立的项目组A、项目组B、项目组C，项目结束以后项目组织随之解散。
项目式项目组织结构有如下优点：
（1）目标明确及统一指挥。
项目式组织是基于某项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标，而每个项目成员的责任及目标也是通过对项目总目标的分解而获得的。
同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。
（2）有利于项目控制。
由于项目式组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，因此从项目角度讲利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式或后面介绍的矩阵式组织形式那样，项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。
（3）有利于全面型人才的成长。
项目实施涉及计划、组织、用人、指挥与控制等多种职能，因此项目式组织形式提供了全面型管理人才的成长之路，从管理小项目的小项目经理，经过管理大中型项目的项目经理，成长为管理多个项目的项目群经理，直至最后成长成为企业的主管。
另一方面一个项目中拥有不同才能的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的能力开发提供了良好的场所。
项目式项目组织结构有如下缺点：
（1）机构重复及资源的闲置。
项目式组织按项目所需来设置机构及获取相应的资源，这样一来就会使每个项目有自己的一套机构，一方面是完成项目任务的必须，另一方面是企业从整体上进行项目管理的必要，这就造成了机构重复设置。
而在包括人在内的资源使用方面，不论每种资源的使用频度都要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成闲置成本很大。
（2）不利于企业专业技术水平的提高。
项目式组织并没有给专业技术人员提供同行交流与互相学习的机会，而往往注重于项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围。
（3）不稳定性。
项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度其资源及结构会不停地发生变化。
而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生相互碰撞而不稳定，随着项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入不稳定期。
3．矩阵式组织形式
矩阵式组织形式的特点：
是按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。
（1）矩阵组织的基本原则有如下几个：
①必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通常即为项目经理。
②必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
③要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
④无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。
⑤各个经理都必须服从统一的计划。
⑥无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
⑦必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地结合起来。
要使矩阵组织能有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：
①应该如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境；由于具有每个职能部门从其职能出发只考虑项目的某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很必要的。
②一个项目中哪个要素比其他要素更为重要是由谁来决定的？
考虑这个问题可以使主要矛盾迎刃而解。
③纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项目发生矛盾。
④要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、权力以及职责，并经常进行磋商。
（2）矩阵组织的几种形式：
强矩阵组织形式（图2—3）。
这种组织形式中资源均由职能部门所有和控制。
每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。
各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。
各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。
项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。
他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成任务。
强矩阵形式类似项目式组织，但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。
图2-3强矩阵式项目组织结构
实际中还有其他几种形式的矩阵组织形式，那就是弱矩阵组织形式、平衡矩阵组织形式。
弱矩阵组织结构（图2—4）基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但是为了更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子。
这样的项目班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义的项目管理者。
图2-4弱矩阵式项目组织结构
平衡矩阵组织形式或称中矩阵组织形式（图2—5）是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。
如下图：
图2-5平衡矩阵式项目组织结构
尽管矩阵式组织形式结合了项目职能式组织形式和项目式组织形式的优点，它本身还有一定的不足。
矩阵式组织形式的不足也正发生在如何恰当地运用项目式及职能式组织形式的优点之间，它主要的不足表现在项目组成员有项目行政和职能两个上级，一方面表现在项目成员受到多头领导而无所适从，另一方面在多项目争取职能部门资源时由于协调不好使资源得不到有效配置。
最后是项目成功之时职能经理与项目经理争抢功劳，而当项目失败之时，则两者又会争相逃避责任。
因此尽管从图形上看出任何一种矩阵形式都是棋子状，然而现实中可能出现不规则的鱼网形态。
另外在实际中还会出现矩阵式组织形式与其他形式混合使用的情况，例如当一个部门的某个小组成员经常为某项目提供服务之时，一般可以将该小组作为一个独立的职能单元，而从项目角度出发可以将这部分服务作为独立的项目转包给这个职能小组。
这种复合式矩阵组织形式如图2—6。
图2-6混合式项目组织结构
（3）矩阵组织的优劣分析
矩阵组织形式的优点：
①强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。
②项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法。
③职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。
④由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应。
⑤当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回到原来的职能部门。
他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。
⑥由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。
⑦矛盾最少，并通过组织体系容易地解决。
⑧通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。
矩阵组织的缺点：
①职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱对方。
②在开始制订政策和方法时，需要花费较多的劳动量。
③每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。
④对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行。
项目的组织结构对于项目的管理实施具有一定的影响，然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。
所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的。
项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。
在实际工作中，必须注意这一点，一般来讲，职能式结构有利于提高效率，项目式的结构有利于取得效果。
矩阵式结构兼具两者优点，但也有某些不利因素。
例如，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有两个顶头上司，既难处也难管。
4．项目组织形式的选择
表2-1三种组织结构形式的比较
组织结构
优点
缺点
职能式
没有重复活动
职能优异
狭隘、不全面
反应缓慢
不注重客户
项目式
能控制资源
向客户负责
成本较低
项目间缺乏知识信息交流
矩阵式
有效利用资源
职能所有专业知识可供所有项目使用
促进学习，交流知识
沟通良好
注重客户
双层汇报关系
需要平衡权力
表2-2项目组织结构形式及其对项目的影响
组织结构
影响因素
职能式
矩阵式
项目式
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项目经理的权限
很少或没有
有限
小到中等
中等到大
很高，甚至全权
全职工作人员的比例
几乎没有
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
项目经理投入时间
半职
半职
项目经理
全职
全职
项目经理的常用头衔
项目协调员
项目协调员
项目经理
项目经理
项目管理行政人员
兼职
兼职
半职
全职
全职
表2-3影响组织选择的关键因素
组织结构
影响因素
职能式
矩阵式
项目式
不确定性
所用技术
复杂程度
持续时间
规模
重要性
客户类型
对内部依赖性
对外部依赖性
时间限制性
低
标准
低
短
小
低
各种各样
弱
强
弱
高
复杂
中等
中等
中等
中等
中等
中等
中等
中等
高
新
高
长
大
高
单一
强
强
强
一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。
因为环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。
当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。
同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。
同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。
2．3项目经理
自20世纪80年代以来，项目管理的学术与实践领域发展迅猛。
时至今日，项目经理已经活跃在几乎每个组织的经营活动中，无论是营利性组织还是非营利性组织，无论是工程浩大的三峡水利工程还是日常工作中的项目活动，项目经理的身影几乎随处可见。
美国《财富杂志》称：
“项目经理将成为21世纪的最佳职业。
”
中国媒体人士称：
项目经理资格证书（IPMP）是一张新名片，和高薪直接挂钩。
1999年，一家外企想在国内寻找一位持有项目管理专业资质认证证书的人，虽然开出年薪4万美元的高价，去仍一无所获，最后只好花8万美元从国外请了一位。
关于项目经理是一个黄金职业的报道屡见不鲜，国内外对项目经理的需求也是长期处于供不应求状态。
但是，与旺盛的项目管理人才需求相比，国内优秀的项目经理人才却是屈指可数，成为制约国内项目管理飞速发展的严重障碍。
这种局面的形成，一方面由于项目管理在我国起步较晚，项目管理建设体系至今没有完全建立起来。
这种体系包含着教育培训体系、人才选拔体系、从事项目管理工作的经验人才队伍以及适合我国国情的项目管理前沿研究等。
项目管理建设体系的不健全使得目前从事项目经理工作的人员大多是半路出家，“摸着石头过河”，从而造成国内项目经理队伍的整体从业水准不高，与国外的项目经理队伍相比，专业水准有一定的差距。
另一方面，项目是一门实践科学。
项目管理在国内的实践，长期处于仿照国外先进经验的状态，这使得国内项目经理所接触的项目管理培训体系，基本上是由国外教材演变而来。
但国外的标准项目管理教材绝大部分是自项目管理知识体系出发论述项目管理技术，而较少阐述项目经理在项目管理过程中的活动。
因此，在项目实践活动中，项目经理如何在项目管理环境中生存与发展，已经成为国内项目经理较为迷惑的领域。
这个领域的知识，是无法完全仿效国外经验的。
在这个实践环节多于理论环节的领域，国内项目经理大多仁者见仁，智者见智，至今没有一套较为完整的理论与体系进行论述与指导。
这使得在国内的项目管理教育中，作为一门实践科学的项目管理存在一处非常重要的知识空白，即对管理实践中项目经理的研究。
我们每每看到，拥有先进项目管理工具与技术的项目经理们
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