对流程银行建设暨战略转型的实践与思考.docx

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对流程银行建设暨战略转型的实践与思考

对流程银行建设暨战略转型的实践与思考

【2013-04-0209:

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　　为加快改革步伐，扎实推进“规模效益”和“战略转型”两个猛上台阶。

2012年，平昌信用联社按照省联社的要求，主动申报，率先进入全省农村信用社打造21家标杆示范行（社）序列，加快流程银行建设，积极推进战略转型。

通过近一年的实施，取得了一定成效。

　　一、主要做法

（一）健全组织机构，强化组织领导。

为扎实抓好流程银行建设工作，平昌联社成立了流程银行建设暨战略转型工作实施领导小组和市场调研组、宣传报道组、方案拟定组、方案实施组、工作督导组和流程银行建设项目工作组，抽调专人，组建专班，全力以赴开展此项工作。

指派专人到省联社学习，为此项工作的开展奠定坚实基础。

（二）广泛调查研究，撰写调研报告。

为做好流程银行建设市场调研和评估工作，项目组工作人员按照“细分市场、细分客户”的总体要求，对辖内市场和客户的金融服务需求情况进行详细的调研分析，并形成了具有可操作性的《流程银行建设暨推进战略转型市场调研评估报告》（以下称简称《报告》），为战略转型提供了第一手资料。

　　（三）制定实施方案，厘清战略思路。

根据《报告》，编写了《流程银行建设暨战略转型实施方案》（以下简称《方案》），并组织人员对流程银行建设的组织架构、价值体系、战略定位、战略措施以及流程优化和风险管理等方面进行了全面的讨论，并在专家的指导下，进行了反复的修改和论证，最终形成了符合平昌联社实际的可行性方案。

　　同时，根据《方案》的总体框架，按照各业务和管理条线，分别对操作流程、岗位职责、配套制度进行了梳理、优化和再造。

按照以风险防控为主线的管理流程，建立了“一图一书，两表一库”，编制了《岗位说明书》、《业务流程手册》、《制度汇编》等，于2012年8月16日通过了省联社终审，获准批复。

同时，按照“急用先行”的原则，迅速进入宣传发动、落地实施和总结提炼阶段。

　　（四）强化宣传发动，稳步推进实施。

　　1、强化宣传发动。

为确保流程银行建设工作扎实有序地开展，平昌联社加大了宣传力度。

一是通过各种会议进行宣传。

二是印发宣传资料进行宣传。

三是通过广播电视媒体和电子显示屏等进行广泛宣传，让员工对流程银行建设有了更深刻的理解，形成了共识。

　　2、稳步推进实施。

一是全面建立风险管理体系。

在厘清各条线各项流程的基础上，制定和完善了相关的管理办法。

二是按条线设置新的组织架构。

年初，联社按照“以市场为导向，以客户为中心”、“前中后台分离”、“扁平化”、“垂直化和条线化”原则和建立风险防范三道防线的要求，进一步规范了社员代表大会、理事会、监事会和经营管理层职责，并分别设立了发展战略规划委员会等近10个委员会。

同时，对组织架构进行优化调整，设立前台部门、中台部门、后台部门，并把5个达到一定规模的分社纳入联社直管，逐步推行机构人员扁平化管理。

三是组织开展了“五定”工作。

按照“急用先行、稳步推进”的原则，于2012年11月至12月先后完成了联社中层干部和全辖员工的“双选双聘”工作。

　　二、取得的主要成效

　　通过流程银行的打造，建立了“以市场为导向，以客户为中心”的营销体系，摸清了市场行情，了解了客户群体和竞争对手，厘清了战略发展思路，明确了发展目标，找准了市场定位，构筑了独具平昌农信特色的合规企业文化。

同时，在组织架构、风险管控、流程操作和考核机制上实现了“四个新突破”。

（一）在组织架构上实现新突破。

公司治理结构进一步完善，“三会一层”管理职责逐步健全，并设立10个委员会，建立了“前中后台相分离、前台服务顾客、中后台服务前台”的架构体系，优化了组织架构设置，强化了一线营销职能，做大了前台，做精了中台，做强了后台，有效整合了人力资源，优化了资源配置。

（二）在风险管理机制上实现新突破。

一是全面推行客户经理制和委派会计制。

制定了《客户经理管理办法》、《风险经理管理办法》、《委派会计管理办法》，切实加强了风险管控。

二是全面加强精细化管理。

一方面，将原授权中心、会计出纳的业务指导、培训和管理等工作进行分离，实行统一管理；另一方面，全面推行预算财务管理，修订和完善了财务管理实施细则，实现了职权扁平化管理。

三是构筑了“三道”风险管控防线。

建立了以前台业务部门、中台管理部门和后台支持保障部门为第一道防线，以合规和风险部门为第二道防线，以稽核审计部门和纪检监察为第三道防线的风险管理体系。

构筑了涵盖信用风险、市场风险和操作风险的专业管理机构。

　　（三）在业务流程操作和管理上实现新突破。

通过对操作流程、岗位职责、配套制度进行梳理、优化和再造，进一步明确了部门职能和岗位职责，并对作业流程实行前、中、后台分割管理，从而实现了以风险防控为主线、以作业流程为管控过程，以流程单元为管控点的管理框架，实现了作业输入到输出的全过程管理，优化了业务流程，缩短了流程周期，提高了工作效率，优化了资源配置，减少了重复劳动。

　　（四）在激励考核机制上实现新突破。

按流程银行的要求，县联社将业务经营目标根据条线分配前台部门，前台部门再根据实际情况，按业务条线将目标任务分解到网点，并负责督促、统计和上报各网点分项任务完成情况，由联社计划财务部进行综合考核。

对中、后台部门的考核，则根据各部门完成工作的质量和效能进行考核。

从而改变了传统的由联社直接将各项经营指标下达并考核到各网点的考核方式，其考核方式和计酬办法发生了变化，并通过设置核心考核指标和科学激励制约的考核机制，进一步提升了对经营管理的把控能力。

　　三、存在的主要问题

　　由于流程银行建设时间紧、任务重、要求高，受农村信用社经营规模、资产质量、经营效益、人员素质等因素的影响，在具体的推进和实施过程中还存在的一些不容忽视的问题，主要表现在：

（一）员工的思想观念滞后，对流程银行建设认识不深。

一是受传统观念的影响，部分员工对流程银行建设的紧迫性和重要性认识不到位，认为流程银行建设是一个阶段性工程，而不是长期发展的战略规划。

部分员工对流程银行建设的企业愿景、战略措施、实施计划等理解不够深刻。

二是部分基层员工思想观念未得到根本转变，对业务流程学习不到位，实际操作仍是按照部门银行的方式在操作，特别是在贷款操作流程上，仍旧按传统的方式进行操作。

三是部分员工对流程细分后的岗位职责不熟悉，存在职责不清的现象。

（二）实施路径较为笼统，未真正体现专业化营销体系。

流程银行建设对本联社作了整体规划，制定了实施路径图，但较为笼统，各模块细化程度不够，存在遗漏部分环节，在实施过程中，面临诸多问题，而达不到预期效果。

同时，由于平昌联社综合网点较多，未进行专业分类，不能真正体现专业化服务营销体系。

　　（三）未对流程体系进行评估，无法检验其可行性和优越性。

一是流程图绘制格式不完全规范，遗漏环节较多,部分员工认为流程体系应该由项目组成员进行梳理，而自己只是按照这样做，无论是否合理，根据梳理出来的流程进行办理，而自己本身不根据自己所负责的工作进行流程梳理，便无法评判流程梳理是否合理。

二是未对原流程和现有流程进行可行性评估，体现不出流程优化后的优越性和可行性。

　　（四）风险经理平行作业难实施，业务流程操作难度大。

一方面，由于人员编制紧缺，风险经理平行作业很难到位实施，有时只是作了线上风险经理平行作业，而线下却难以做到。

另一方面，平昌联社现有3人社的网点27个，定时定点服务网点6个。

业务人员在实际业务操作过程中难以按照流程银行的要求进行规范，特别是信贷业务操作流程无法有效实施。

　　四、对策及建议

　　流程银行的打造是一个长期而又艰巨的系统工程，不可能一蹴而就，需要持续推进和不断完善。

在具体的实施过程中，应坚持做到“四个结合”。

（一）把流程银行建设与员工的思想认识相结合。

持续加大对流程银行建设的宣传推动，通过各种方式，组织职工认真学习，仔细研读，深刻领会流程银行建设暨推进战略转型的核心内容、主要特征、实施步骤和战略目标。

加强对部门职能、岗位职责以及业务操作流程的学习，促进员工进一步转变思想观念，充分认识流程银行建设的重要性和紧迫感，让每一位员工都自觉投入到此项工作中来，入脑入心，见之于行，以实际行动支持农村信用社改革发展。

（二）把流程银行建设与自身实际情况相结合。

一是按照“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流，统筹规划、成本核算、市场需求、可持续发展”的原则，以建设“强大前台、专业化中台、高效后台”为目标，结合自身实际，进一步优化前中后台设置，建立更适合自身发展的组织架构。

二是组织人员对原流程和现有流程进行可行性评估，进一步对部门职能、岗位职责、业务操作流程、配套制度进行梳理、优化和再造，提出改进措施，建立更趋科学性和可操作性的业务流程，充分体现流程银行的优越性和可行性。

　　（三）把劳动用工与薪酬分配制度改革相结合。

一是加快劳动用工制度改革。

严格按照“任人为贤、唯才是举”的原则，打造以“业绩定干部”和“能力素质”为核心的选人、用人机制，进一步优化人力资源配制，充分激发员工的内生活力。

二是要建立完善的薪酬分配制度。

进一步完善薪酬管理制度。

以“量化到人、考核到岗、多劳多得”为考核原则，建立“短期绩效决定薪酬，长期业绩决定升迁”的激励机制。

第二，要完善经营考核制度。

突出“以绩定酬”的原则，根据网点功能不同制定目标绩效考核办法，构建科学的激励考核机制。

第三，要完善激励约束制度。

建立“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的激励约束机制、绩效考评体系和薪酬制度，充分调动全员的工作积极性。

　　（四）把流程银行建设与业务发展相结合。

打造流程银行的最终目的是推动农村信用社加快发展，为确保此目标的顺利实现，就必须加快发展步伐，做大做强经营规模，夯实发展基础，提升盈利能力，增强发展后劲。

只有通过发展，才能有效化解农村信用社的历史包袱，增强市场竞争能力和抵御风险的能力，才能推动流程银行建设由形似走向神似。

（作者系平昌县农村信用合作联社党委书记、理事长）

洪崎：

民生银行的流程银行建设与战略转型

自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。

目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

    国内流程银行建设的经济金融环境

    经济增速放缓，经济结构面临重大调整。

国内经济增速未来将放缓。

2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。

长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。

由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。

国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

    利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。

2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。

“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。

存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

    金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。

金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。

简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。

数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。

随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。

尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

    互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。

互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。

目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。

第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

    国内流程银行建设的必要性

    流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。

目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。

部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。

从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。

而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。

流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

    流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。

随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。

国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。

流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

    流程银行建设是提升管理水平的需要。

与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。

流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

    流程银行建设是满足外部监管要求的需要。

2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。

银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。

因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

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中国金融

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    民生银行流程银行建设取得成功的原因

    民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。

从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。

目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。

通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

    市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

    民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。

民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。

民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

    作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。

自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。

民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

    满怀创业激情和忧患意识的企业文化

    与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：

一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。

民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。

二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。

民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。

正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

    数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

    民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。

另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。

“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。

数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。

目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

    率先引进和运用客户之声等先进技术工具

    民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。

目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。

另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。

通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

    民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践

    推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”

    2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。

“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。

效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：

一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

    目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

    推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

    民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。

民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。

传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。

目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

    推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

    为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。

通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。

通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

    中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。

民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

    （中国民生银行行长　洪　崎）

江苏张家港农村商业银行流程银行建设实践写真

（2011-03-1715:

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文章来源：

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