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生产总监实战手册
生产总监实战手册
作者：
曹晓山，夏秋
《生产总监实战手册》第一部分
第一章岗位基础──职责界定
序
您是生产总监吗？
您准备成为生产总监吗?
如果答案是肯定的，那么就请您读一读这本书。
本书围绕“生产”这一主题，通过生产总监基础、生产管理模块、生产控制节点、生产运作手段、生产提升路径五个单元为您答疑解惑，指点迷津。
生产总监基础，为您解读生产总监的基本职责与素质要求。
生产管理模块，为您分析生产总监的管理范围。
生产控制节点，为您明确生产总监的控制要点。
生产运作手段，为您介绍生产总监的管理工具与管理方法。
生产提升路径，为您提供生产总监的提升方向与提升技巧。
生产总监在实战中的管理方法没有一定之规。
因为相对于其他总监而言，生产总监的战线最长，贯穿企业经营的全过程；涉及面最广，牵扯到企业管理的全方位；同时受到的制约也最多，不同的行业有不同的特点。
不论是人事总监、财务总监，还是采购总监、营销总监，管辖的领域都比较集中，管理的内容都相对固定，管理的方法也都比较成熟，有相应的程序可以参照，有相应的规范可以执行，有相应的模式可以套用。
这些程序、规范、模式，又很少受到行业特点的影响。
而生产总监的工作，缺乏现成的程序、规范和模式，更需要靠知识和思路来指导，更需要由经验和技巧来支撑。
因此，增长知识、开阔思路、积累经验、提升技巧是生产总监做好工作的根本。
而心领神会、融会贯通、触类旁通、举一反三则是生产总监管理工作取得成效的基础。
本书有四大特点：
一是独特性。
拒绝趋同、力求创新是本书的宗旨，您可以感受到其结构、角度、内容、形式方面的与众不同。
二是针对性。
提纲挈领、突出重点是本书的任务，您可以读到关键的、有代表性的和生产总监必备的管理知识。
三是实用性。
提供方法、侧重应用是本书的要求，您可以学到一些新颖而有效的思维方式、管理经验和操作技巧。
四是可读性。
信息充足、内容翔实、逻辑分明是本书的风格，您可以在饱览资讯之余，依旧保持清晰的思路。
如果您已经是生产总监，读完这本书，您将更容易走向成功。
如果您准备成为生产总监，读完这本书，您就更容易实现梦想。
岗位基础──职责界定
任职基础──素质要求
您将在本章学到:
生产总监的职位层次
生产总监的岗位目标
生产总监的职权构成
生产总监的工作内容
关键词：
因素要求分类范围
第一节生产总监的职位层次
生产总监，顾名思义就是企业生产的总管和监理，需要对生产进行全方位的掌控，包括生产的组织、过程的管理、问题的协调、绩效的提升等。
生产总监的职位层次，通常取决于企业的生产规模、经营性质和组织架构。
企业规模的大小程度、经营性质的复杂程度、组织架构的繁简程度，是决定生产总监职位层次的主要因素。
一、企业规模决定职位层次
生产企业规模一般根据企业的员工人数、销售额和资产总额来确定。
国家统计局于2003年制定的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，明确了工业企业规模的划分依据，具体标准详见表1-1。
表1-1工业企业规模划分标准
企业规模
从业人数（人）
销售金额（万元）
资产金额（万元）
大型
≥2000
≥30000
≥40000
中型
300~2000
3000~30000
4000~40000
小型
＜300
＜3000
＜4000
显而易见，不同的企业在员工规模、销售额度、资产金额方面存在着很大的差距。
小型企业的人数可能只有几十人，而大型企业的人数可能达到数万人；小型企业的销售额可能只有几百万元，而大型企业的销售额可能达到几十亿元；小型企业的资产可能不到一千万元，而大型企业的资产可能超过一百亿元。
不同的管理规模，不同的数量等级，对生产总监的要求肯定会有不同。
一般而言，企业规模的大小与对生产总监的要求高低成正比，企业的规模越大，对生产总监的要求会越高，反之亦然。
二、经营性质制约职位层次
经营性质是企业生产方式的概括，一般分为多元型、综合型和单一型。
多元型企业的
主要特点是涉足领域广，综合型企业的主要特点是生产同类产品但门类较多，单一型企业的主要特点是只生产一种产品但有不同型号。
通过表1-2所列出的三个企业，可以看出这种区别。
表1-2企业经营性质区别
经营性质
企业名称
主营产品
涉足领域
多元型
雅戈尔集团
面料、服装、配饰等
纺织、外贸、地产、投资
综合型
美的集团
空调、洗衣机、冰箱、厨用电器等
家用电器
单一型
绿源集团
电动自行车
制造
雅戈尔集团属于多元型企业，主要产品包括面料、衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤、
领带等，除服装、面料、配饰外，还涉足贸易、地产和投资领域，采用跨国经营的模式。
美的集团属于综合型企业，主打家用电器，产品门类齐全，拥有完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，小家电产品群和厨房家电产品群。
绿源集团属于单一型企业，只生产不同型号的电动自行车，如豪华型、标准型和简易型等。
不容置疑，以上三种类型企业的生产方式和经营性质有着本质的区别，对生产总监的要求肯定会有较大差异。
同样的道理，多元型企业、综合型企业对生产总监的要求会明显高于单一型企业，因为多种门类的产品生产，需要生产总监具备更多的专业知识、管理经验和协调能力。
张先生，46岁，国外名牌大学MBA毕业，所学专业是计算机，现任某集团公司生产总监。
该公司旗下有多家制造型企业，包括计算机、手机、模具、塑胶厂等，员工总数超过10000人。
张先生除了对现有生产企业进行监管外，还要负责在建工厂的管理和对拟收购工厂的评估、谈判工作。
黄女士，42岁，本科毕业，所学专业是工业管理，现任某塑料制品公司的生产副总。
该公司拥有员工1200人，主要产品包括塑料袋、塑料器具和包装材料三大类，销售渠道为订单和自营相结合。
为扩大销路，企业正在准备相关质量管理的认证工作。
黄女士的工作范围包括对全部产品生产的组织与监控、订单的落实以及生产部门之间的协调、企业认证工作的准备和申报等。
谢先生，35岁，专科毕业，所学专业是化工，从蜡烛厂一线生产工人做起，毕业回厂后又从事过多年的技术管理，现担任生产总监一职。
该蜡烛厂有员工180人，主要产品为普通民用蜡烛，产品大多出口非洲。
谢先生的工作范围是对蜡烛生产和技术的监控与协调。
由于企业规模和经营性质的不同，三位生产总监在职位层次和职责上存在着很大的差别。
张先生作为一个多元型大型企业的生产总监，除了管理不同的生产业务外，还要兼顾与生产相关的项目管理等，其工作范围广、内容多、责任大。
黄女士作为综合型中型企业的生产总监，除了监管三大类产品的生产外，还要负责落实订单和组织原料，同时要负责企业的质量管理认证工作。
而谢先生作为单一型小型企业的生产总监，管理工作则相对简单，只需负责蜡烛的生产和技术管理。
而三位总监不同的教育背景，也与他们的职位层次相吻合。
如具有国际视野的张先生应该对跨国经营游刃有余；具有扎实管理基础的黄女士应该对管理的多头性应对自如；具有实际操作经验的谢先生应该对蜡烛的生产和技术管理了如指掌。
三位虽然同样是生产总监，但管理的内容和范围却有明显的差异，这种差异说明了生产总监职位层次的多样性和复杂性
。
三、组织架构影响职位层次
组织架构有不同形式，主要包括直线制、职能制和事业部制。
直线制是一种以企业内部系统为单位进行垂直管理的组织形式，在企业内部按系统从
上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各系统的负责人对所属系统的一切问题负责。
其结构如图1-1所示。
职能制是一种在系统主管之下设立相应的职能机构以协助其从事管理工作的组织结构，系统主管主要通过职能部门进行管理，下级主管除了接受系统负责人的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
其机构如图1-2所示，其中生产车间主管既要听从生产总监的指挥，也要服从技术、供应、设备、动力等职能部门的业务领导。
事业部制是以地区或产品为单位进行独立管理的组织形式，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，事业部内按职能分工，部门总监各司其职。
其机构如图1-3所示。
毫无疑问，不同的组织架构对生产总监的要求侧重点会有差异。
直线制架构对生产总监的要求主要侧重在控制能力，以适应垂直管理的模式；职能制架构对生产总监的要求主要侧重在产品知识和协调能力方面，以适应多产品的生产和多职能部门之间的平衡；事业部制对生产总监的要求主要侧重在内部管理方面，以适应独立核算的模式。
另外，还有一个分工的问题。
比如有的企业生产总监的管辖范围较宽，要统管生产的全过程，包括开发、生产、技术、设备、物料、能源等各个环节；而有的企业生产总监的管辖范围则相对较窄，只负责产品的生产过程，其他的与生产相关的业务，如技术、物料、动力等都有专门的总监负责。
不难理解，前一种的分工对生产总监的要求更高一些。
企业的生产规模、经营性质、组织架构，决定了生产总监在层次上的差异。
为了更具有针对性，避免泛泛而谈，本书所涉及的生产总监群体，将以中小型企业为参照，以综合性企业为依据，以职能制架构为标准，相关的职责、权力、工作内容和素质要求，也将以此为基点。
第二节生产总监的岗位目标
目标是工作的指南，只有明确了目标，才不会迷失方向。
生产总监的岗位目标用一句话来概括就是完成生产任务。
具体的要求包括六项：
第一，效率要提高；第二，耗损要降低；第三，安全要保障；第四，品质要优良；第五，数量要充足；第六，交期要准时。
相关内容如图1-4所示。
生产总监的六大岗位目标
一、效率：
不断提高是方向
生产效率的高低，对生产任务完成的影响不言而喻。
效率高，完成生产任务的把握性就大；反之效率低，就更有完不成生产任务的可能。
因此，生产总监要把不断提高效率作为完成生产任务的主攻方向。
判断生产效率的高低，主要依据生产布局、生产流程、工艺水平、员工素质等制约因素。
生产总监要想提高生产效率，必须在布局、流程、工艺、素质等方面下工夫，要改变不合理的布局、调整不顺畅的流程、完善不先进的工艺、提升不过硬的素质，以保证生产任务顺利完成。
二、耗损：
努力降低是课题
物耗、能耗的高低，对生产任务完成的影响不可低估。
物料消耗和能源消耗的水平，直接影响企业的生产成本。
物耗大、能耗高的结果必然是企业的成本上升、赢利减少，还有可能出现生产数额完成却无法赢利的情况。
如何利用各种手段降低耗损，是生产总监的重要任务之一。
降低耗损，可以通过限制消耗定额、加强物料管理、改变运输方式、采用先进技术、提高操作水平、更新改造设备等方法，多方面入手，齐头并进，以保证在完成生产指标的同时实现利润的增长。
三、安全：
控制事故是关键
安全生产的好坏，对生产的影响举足轻重。
安全隐患繁多、安全保障缺乏、安全事故频发，不但会影响生产的正常秩序和进度，更严重的是，还会影响到员工的工作热情和士气。
要想确保生产的进度和员工的士气，生产总监就要十分重视安全管理，首先要建立健全安全的生产制度，其次要普及安全防范知识，最后要抓好设备的安全使用、员工的人身保护、物料的妥善保管、隐患的及时清除等环节的工作。
通过制度的有效约束、知识的灵活运用、问题的及时解决，力争把事故的发生概率降到最低，以维护生产的正常秩序。
四、品质：
客户满意是前提
产品品质的优劣，对生产的影响十分明显。
产品品质不佳，可能导致物料浪费、进度延误，甚至是订单流失等后果，对当期和未来的生产都会产生不良影响。
生产总监要改变这种状况，必须从掌握标准入手。
评价品质的优劣，让客户满意是前提，而这又在很大程度上取决于客户的标准。
生产的产品能够符合客户的要求，达到国家的标准，就实现了品质优的目标。
当客户要求和国家标准出现不一致时只有一个原则，就是当客户要求高于国家标准时按照客户要求进行生产，当客户要求低于国家标准时按照国家标准进行生产。
同时，要通过原料把关、过程监控、环境改善、工艺调整、技能提升等措施，堵塞各种可能出现质量问题的漏洞，以实现品质达标的生产要求。
五、数量：
订单明细是标准
生产数量的充足与否，对生产的影响比较突出。
产品数量过少，不能满足客户的需求，就有可能需要补充生产，影响交期；产品数量过多，超出的部分就会成为库存积压，可能还要降价处理，造成不必要的浪费。
因此，生产总监必须对有可能造成数量偏差的环节进行有效监控，根据订单的数量明细，把计划安排得当、让生产准备充足、使工序配套齐备，并采用现场调度的形式及时应对出现的问题，确保数量的充足和配比的准确，以圆满完成生产任务。
六、交期：
履行合约是要求
交期的准时与否，对生产的影响相对滞后。
保质保量如期交货，既可以满足客户的要求，又可以展示企业的实力、争取更多的订单，为日后的生产打下基础。
相反，缺量低质迟滞交货，则会影响企业的信誉，严重的还会影响到企业的市场占有率。
生产总监要保持生产的连续性，就必须狠抓履约率，并做好原料供应、设备维护、工人出勤、减少次品等保证履约率环节的基础工作，以保证按时交货。
效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准，这六个方面的要求之间存在着很高的关联度。
首先，它们都受制于生产的过程，制约因素来自于生产的各个环节；
其次，它们都取决于管理的水平，需要正确的保障方法；最后，它们都体现了工作的效果，通过努力都可以实现预期的目标。
能否实现效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准的岗位目标，应该是衡量生产总监称职与否的重要标准。
下面是某企业生产总监的年终总结的摘要：
案例
一、计划管理
2009年，在公司的正确领导下，在其他部门的大力支持下，通过合理编排生产计划，层层分解生产任务，目标明确并落实到人，有效扭转了生产计划性不强的状况，使生产进入均衡有序的状态，超额完成了全年的生产计划，订单的交货量也全面完成，产品质量达到目标并稳中有升。
二、设备管理
在设备管理中强调设备责任人严格按管理要求对设备进行维护保养，人为因素造成的设备故障得到了有效控制，保障了设备正常运转，确保了生产运行的稳定。
三、人员管理
根据“人性化、标准化、科学化”的管理理念，制定了科学的生产制度，落实了岗位责任制，按照“多劳多得”的原则调整薪酬分配方案，调动了员工的工作主动性、积极性和创造性，生产定额水平得到了一定的提升。
四、生产管理
定期召开生产例会，监控生产进度，及时解决工作中的问题。
同时采取值班、走访、信箱等方式，了解生产一线员工对生产管理的意见和建议，并对产品传输、工序衔接、库存管理等方面的不合理安排进行了改进，取得了一定的效果。
五、现场管理
制定了岗位作业指导书以及操作规程，加强了现场管理，强化了各项措施，有效改善了生产现场环境。
地面卫生、设备清洁、员工着装等方面的状况都得到了明显改善，车间货物摆放混乱、标示不清的现象也得到了初步控制，管理水平有所提高。
六、存在问题
2009年通过全体员工的共同努力，生产取得了较好的成绩，但还存在一些不尽如人意的地方，如订单履约率还没有达到指标、新员工技能培训不够科学、安全管理不到位（发生了8起工伤事故）等。
七、明年重点
在继续抓好五大管理工作的同时，明年的工作重点要放在订单履约、员工培训和安全生产方面。
这份年终总结摘要，为我们提供了一个评价生产总监是否实现了岗位目标的样本。
通过这份年终总结，我们可以看出该总监虽然完成了生产计划，但却没有实现岗位目标。
为什么？
因为在效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准六个方面，该总监只有两个方面达标：
一是完成了订单交货量，二是实现了质量目标。
而其他四个方面都或多或少地存在问题：
新工人培训不够科学，影响了产量和质量，涉及效率和耗损这两个方面的问题；工伤事故多、履约率未达标，则涉及安全和交期这两个方面的问题。
好在该总监已经清楚地认识到问题的所在，并把订单履约、员工培训、安全生产列为来年生产管理的重点工作。
如果这三项重点工作都能完成，那么，该总监也就很好地实现了他的岗位目标。
第三节生产总监的职权构成
职责和权力是对立统一的，职责和权力是相辅相成的。
生产总监的职责按对象分，主要包括对上司的职责、对下属的职责、对过程的职责、对结果的职责。
生产总监的权力按内容分，主要包括对生产的决策权、对管理的指挥权、对业务的审核权、对员工的考核权。
一、生产总监的四个职责
生产总监的职责，包括对上司的辅佐职责、对下属的协调职责、对过程的监控职责对结果的担当职责。
图1-5是生产总监的职责示意图。
对上司负责，就必须全面领会领导的意图并认真贯彻，做到让上司放心。
对下属负责，就必须妥善协调各种矛盾，做到让下属服气。
对过程负责，就必须及时解决生产问题，做到让过程顺利。
对结果负责，就要全力完成分管指标，做到让结果圆满。
能否做到让上司放心、让下属服气、让过程顺利、让结果圆满，是衡量生产总监胜任与否的标志，也是生产总监在履行职责时所追求的目标。
二、生产总监的四种权力
生产总监的权力，包括对生产的决策权、对管理的指挥权、对业务的审核权、对员工的考核权。
图1-6是生产总监权力的示意图。
生产总监的生产决策权，体现在可以对生产过程中突发事故、问题隐患、矛盾争议进行全权处置，凡是与生产相关的问题，生产总监都有权根据情况进行安排和处理。
生产总监的管理指挥权，体现在对管理方式方法的选择和运用上，生产总监可以在生产管理的范围内对各种不合理的情况进行调整和修正。
生产总监的业务审核权，体现在与生产业务相关的文件、制度的审定方面，生产总监可以决定分管业务所涉及的文稿内容与发放的范围。
生产总监的员工考核权，体现在考核、奖惩兑现和任免建议方面，除了定期考核和奖惩兑现外，生产总监还可以根据考核结果提出相应的任免建议，提供给领导和人事部门参考。
生产决策权、管理指挥权、业务审核权、员工考核权是生产总监的主要权力所在。
在行使权力的同时，也承担着责任，生产总监必须对自己的所作所为担负相应的责任。
合理用权、杜绝越权，应该是生产总监在用权时所遵循的原则。
案例
某皮革制品厂配料库突然着火，大批成品纸包装箱被烧毁，造成直接经济损失17万元。
生产总监王强在现场召开了事故分析会，会上查明起火原因是供应科科长李建国在消除火灾隐患方面的工作疏漏。
王强当即宣布撤销李建国的供应科科长职务。
此决定引发了不少与会者的疑问和李建国本人的不满。
因为按照正常的程序，生产总监是无权任免干部的。
事后经厂部会议讨论、总经理批准，人事部门免去了李建国的供应科科长职务。
从表面上看，最后结果与王强所做的决定没有区别，但其性质却是完全不同的，因为王强的决定是无效的，而由人事部门进行职务任免才符合正常的组织程序。
王强的越权行为受到了总经理的严肃批评，他本人也认识到了问题的严重性，并在中层干部会议上作了检查，表示要吸取教训，避免在今后的工作中出现类似的越权行为。
王强的越权事件说明，生产总监在行使管理权力时，应该时刻记住权力范围，清楚什么归自己管，什么不归自己管。
否则，就有可能出现不必要的麻烦，也会给自己的形象和威信带来影响。
第四节生产总监的工作内容
生产总监的工作内容由其职责所限定，是其工作职责的具体展开与实施。
生产总监的工作内容详见表1-3。
表1-3生产总监工作内容一览表
生产总监权力
工作对象
工作要求
工作内容
上司
辅佐
1.完成生产任务:
理顺目标、分析难点、确定对策、组织落实
2.执行上级指示：
贯彻领导意图、做好交办工作
3.参与公司决策：
制定发展战略、提出任免建议
4.定期汇报情况：
生产进展、存在问题、改进思路
下属
协调
5.主持生产运作：
审定计划、召集例会、解决问题
6.协调部门关系：
明确职责、监督工作、考核成效、平衡矛盾
7.审批业务文件：
规章制度、管理文件、统计报表、合同订单
8.搞好团队建设：
构建框架、安排人选、确定目标、提高绩效
过程
监控
9.把握作业进度：
检查计划、分析问题、落实对策
10.控制关键环节：
物料供应、设备运行、人员配备
11.分配生产资源：
按需分配、合理调整、有效利用
12.改善作业条件：
优化环境、提供装备、更新设施
结果
担当
13.生产技术指标:
产量、产值、品种、质量
14.物耗能耗指标：
原料、备件、物料、能源
15.安全生产指标：
事故数量、工伤人数、死亡人数
16.其他综合指标：
合同履约率、设备完好率、工人出勤率
一、辅佐上级统筹生产
生产总监的辅佐职责是协助总经理统筹生产管理。
首要的工作是负责完成公司下达的各项生产任务和指标，做到有分析、有计划、有落实。
其次，要认真贯彻执行董事会决议，及时跟进总经理交办的事宜，做到有安排、有结果、有回复。
再次，要积极参与公司的相关决策，提出建设性和参考性意见。
最后，要定期向总经理汇报分管工作的进展，让总经理清楚生产的状况、主要的问题、解决的办法和下一步工作的设想。
二、协调下级解决问题
生产总监的协调职责是率领部下完成任务。
首要的工作是主持生产运作，要从审定生产计划入手，通过调度会、现场巡视、统计报表等方法，了解生产情况，解决实际问题。
其次，要加强对分管职能部门的管理，权衡和明确各部门的职责，督促和检查相关工作，协调和处理工作中出现的矛盾。
再次，要做好业务文件的审批工作，完善生产管理制度，建立统计报表体系，加强合同订单的管理。
最后，要抓好生产管理团队建设，发挥领导作用，确保团队的战斗力。
三、监控进程严格管理
生产总监的监控职责是把握生产进程。
首要的工作是要加强对作业进度的检查力度，及时发现和应对生产过程中出现的各种问题，使进度与计划同步。
其次，要抓住可能影响进度的关键环节，消除影响生产进程的各种隐患，确保物料供应到位、设备运行正常、员工配备合理。
再次，要监督生产资源的配置和管理，及时调整不合理的配置，最大限度地发挥生产资源的效能。
最后，要做好作业环境的治理工作，通过技术、装置、设备、管理方法的更新，不断改善作业条件，为顺利完成生产任务奠定基础。
四、担当结果完成指标
生产总监的担当职责是全面完成各项指标。
首要的是完成生产技术指标，产值、产量、
品种、质量指标都要按计划完成。
其次，是完成消耗指标，物耗和能耗的综合指标、单耗指标都要达标，各种消耗定额也要达标。
再次，是完成安全指标，严格控制事故数量、工伤人数、死亡人数，做到不超标，力争零事故、零工伤、零死亡。
最后，是完成各项综合指标，包括合同履约率、设备完好率、员工出勤率、劳动生产率等，也都要逐一达到。
案例
某印刷公司生产总监工作内容：
1、负责生产领域内短期及长期的公司决策和战略；2、负责工厂的日常管理工作及员工的管理、指导、培训及评估；3、制订切实可行的生产计划,进行生产调度、管理和控制；4、负责工厂的组织管理、人员配置、设备配置及生产计划安排；5、负责生产目标的全面实现；6、直接向公司总裁汇报工作。
某医疗器械公司生总监工作内容：
1、组织编制公司年度生产计划，全面主持公司日常生产活动；2、指导、监督、协调各部门业务工作，使企业有效运营，实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益，对公司年度生产目标负责；3、建立和完善与生产相关的各项规章制度、操作流程，改进并完善生产流程，提高生产效率，降低生产成本；4、建立、完善质量管理体系，实现质量管理目标；5、定期向总经理报告生产运营状况，根据存在问题提出对策和改进措施。
某硅制品公司生产总监工作内容：
1．组织安排硅片和铸锭的日常生产工作,确保生产计划的完成;2．负责完成公司运营目标;3．负责产能提升,设备选型评估和产能扩张;4．负责生产项目的持续改善,如提高良品率、降低成本等;5．领导并组建生产管理、工艺和工程团队;6．指导生产的日常事务并建立预防解决方案;7．优化硅片和铸锭的关键原、辅材料管理体系,建立产业标准;8．准时完成上级交办的其他事务。
某家具公司生产总监工作内容：
1、直接向CEO汇报工作；2、负责生产指标的完成；3、建立先进的生产管理体系；4、建立科学的工艺技术管理体系
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