101215国有企业领导人员的领导方法和领导艺术.docx
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101215国有企业领导人员的领导方法和领导艺术
国有企业领导人员的领导方法和领导艺术
中国远洋运输（集团）总公司总裁魏家福
非常感谢国资委领导的信任，让我有今天这样一个机会，与来自中央兄弟企业的领导人员，进行面对面的交流。
国资委成立三年以来，认真贯彻落实中央精神，不仅在国有资产监督管理、实现国有资产保值增值方面取得了不断的进步，而且在加快推进国有企业领导干部的选拔任用制度改革上，迈出了坚实的步伐，推进了国有企业领导人员公开招聘工作，吸引了国内外大批一流人才到国有企业任职，为培育和发展一批具有国际竞争力的大公司、大企业集团提供了强有力的组织保证和人才支持。
在座各位是通过公开招聘上岗的国有企业领导人员，也都是国资委寄予厚望的人才。
按照国资委领导的指示，今天与大家交流一下国有企业领导人员的领导方法和领导艺术。
这个题目内涵很丰富，我结合自己作为一个国有企业领导人员的经历，以及个人学习中央及国资委相关文件的一些体会，就其中的几个问题与大家相互交流一下认识。
今天跟大家交流三个方面的问题：
一是作为一个国有企业的领导人员，如何把握企业经营中的领导艺术和方法问题；二是作为一个中国国有企业的领导人员，自身应该具备和培养什么样的素质；三是国有企业的领导人员应如何处理好几个关系。
一、把握企业经营中的领导方法和艺术
自十四大以来，中央确立了建设社会主义市场经济体制的目标。
随着我国经济的发展和各项改革的深入，社会主义市场经济体制已基本建立。
因此，作为一个国有企业的领导人员，要带领企业深化改革，不断发展壮大，首先必须掌握一些按照市场原则经营和管理企业的方法和艺术。
根据多年来的实践体会，我认为，这种企业经营管理中的方法和艺术主要体现在以下六个方面：
1、世界眼光——全球竞争的要求
在经济全球化的时代，每个企业尤其是中央大型企业，每时每刻都离不开全球市场。
因此，企业领导者必须具有世界眼光，才能够成功地领导一个企业走向全球化，或领导一个全球化的企业继续发展。
如果领导者的眼光就局限在本单位、本地区、本国家，是领导不了全球化企业的。
这里我们首先要明确什么是全球化的企业？
有很多企业都认为，只要走出了国门，把产品或服务带到了某个国外的市场，就是全球化了。
实际上，这不是全球化，这只是国际化。
那么，什么样的企业才是全球化企业？
它与国际化企业有什么不同？
定义全球化企业的概念有一系列的经济指标。
但总的来说，全球化的企业是要能在全球配置资源、实现最大效益的企业。
因此，企业要成为全球化的企业，就必须树立通过全球市场优化和配置资源、达到效益最大化的意识。
而要在全球市场配置资源，不断发展壮大自己，企业领导人员就要有世界眼光，也就是从全球范围内把握整个市场的发展趋势、技术的发展趋势、产业的发展趋势。
举例来说，近几年来，随着经济的发展、科技的进步和商业革命的推进，跨国企业进行上市、收购等资本运作的越来越多，导致产业集中度不断提高。
中国的知名企业也有很多在2005年开展了IPO和并购活动，那么，作为企业的领导者，就要研究为什么会出现这种趋势？
并购的根本目的是什么？
从企业管理的角度讲，可以找出很多理由，如实现规模经营，降低单位经营成本，提高经济效益等。
但从更高一层的战略、从产业发展的趋势看，企业这么做的目的只有一个，就是要通过吸引资源、控制资源，横向影响和控制整个产业的全球市场，或通过影响和控制前后关联的产业链、价值链，在纵向上控制着全球相关市场，从而打造成为一个行业内执掌秩序的领导者。
也就是说，这些企业希望通过兼并收购等手段，进行产业内部和产业之间的整合，成为一个行业的“系统集成者”。
从这个角度看，当前全球范围内的并购潮实际上就是一种系统集成潮。
从适应全球竞争的视角，以世界的眼光来看待问题，我们才能立足国内，认清自己的位置，提出相应的发展策略。
以我所在的中远集团为例，去年年底以来，掌握了系统集成理论后，就开始从全球范围内看自己所在的位置。
经过分析，我们发现，中远已经逐渐成为了具有集成者的实力、影响和能力的企业，在部分产业具有了执掌秩序和领袖同业的能力，确立了行业系统集成者的地位。
但是，我们也看到，我们在全球范围内系统集成整个产业的能力还不够，因此我们就制定了下一步打造“全球行业系统集成者”的目标，并细化了具体的实施方案。
当然，要有世界眼光，并不是单纯走国际化的道路。
相反，作为我们国有大型企业，国内市场还是我们的大本营。
对不具备走出去实力的企业来说，首先还要依靠国内市场发展壮大。
但是，看国内市场的发展趋势、产业发展趋势也要有世界眼光。
实际上，国资委的很多政策措施充分体现了这种世界眼光。
去年以来，国资委领导曾多次提出，下一步要对中央企业进行重组和调整，按照市场化原则，力争在几年内培育、打造80到100家技术先进、结构合理、机制灵活、有较强国际竞争力的大企业集团，推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向具有较强国际竞争力的大企业集团集中。
也就是说，只有成为具有国际竞争优势的大型企业集团，才能继续生存和发展。
所有中央企业都要进入行业前三名，否则就要被合并和淘汰。
这个战略完全符合全球产业界系统集成的趋势，符合通过合理有效地并购重组，加快国内产业的有效整合和产业升级，尽快提升产业竞争力的趋势。
试想，如果在国内都进入不了前三名，还能参与国际竞争，并成为本行业内全球的系统集成者吗？
做不到这一点，将来只能成为别的跨国公司集成的对象。
这一措施充分体现了委领导的世界眼光。
如果我们企业的领导人不能用世界眼光来看问题，别说全球化发展，在国内也迟早要被整合。
2、战略思维——赢得优势的关键
所谓战略，就是为适应动态繁杂环境所制定的系统性策略。
我们经常讲，因特网时代，快鱼吃慢鱼，速度很重要。
但是，方向比速度更重要，这实际上就是一个战略取向的问题。
我们一直倡导中远的领导干部要学会战略思维，重视公司发展战略的研究和制定工作。
如1998年我接任中远集团总裁时，受亚洲金融危机和世界经济起伏动荡的影响，国际航运业正处于低谷时期。
面对严重困难和不利形势，我提出并与班子其他成员一起坚决贯彻了“调整、巩固、提高”的六字方针。
这些方针的贯彻，解决了我们短期的发展问题。
但是，企业应采取什么样的长期发展战略？
当时集团的一个发展方向性的战略叫做“下海、登陆、上天”。
下海就是坚持发展海运业；登陆就是发展陆上产业，包括房地产、旅游等；上天就是发展航空运输。
因此，当时中远的战略可以说是“全面多元化发展”。
但是，很多产业我们没有优势。
因此，我们聘请有关专家开始对中远的发展战略进行研究。
经过研究制定了“中远集团实现两个转变——从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变”的发展战略，集中资源，突出主业，打造核心竞争力。
经过近5年的调整，中远集团2003-2005年连续取得了翻番的盈利。
2004年，在全集团上下都对当时的效益非常满足的情况下，根据中央的可持续发展战略，着眼中远的可持续发展，我又提出了“年创百亿效益，打造百年中远”（简称双百目标）的战略构想。
应该说，这些一步步、一层层的战略和思路，既为中远集团前一段的发展提供了有效指导，也为集团今后的发展指明了正确方向。
今天，我还想借用“龟兔赛跑”的故事，与各位谈谈战略思维问题。
龟兔第一次赛跑时，兔子在半路上睡了一大觉，结果乌龟赢了。
这个故事告诉我们：
你即使跑得快、聪明、反应敏捷，也不能骄傲。
骄傲了，大意失荆州。
同时还有另一层寓意，即：
缓慢而持续的战略是能够取胜的，而快速却不持续的战略只会失败。
兔子总结了失败的原因后，向乌龟提出再次进行比赛的要求，乌龟答应了。
第二次比赛兔子吸取了教训，比赛中牢牢记住不能睡觉，不能停步，结果很快就跑到了终点。
乌龟虽然持续不断地跑，但差距很大，兔子终于赢了，反败为胜。
这次龟兔赛跑的结果告诉我们：
有快速的反应，只要持续坚持下去你就会赢。
乌龟总结教训后又提出举行第三次比赛的建议，它要求另外换一个场地进行比赛。
兔子答应了，觉得自己反正比乌龟跑得快，只要持续跑下去，一定会赢。
比赛开始后，兔子象弓箭离弦一样向前冲，但快到终点时前面遇到一条河，兔子因为不会游泳，只好干着急。
乌龟爬到河边，一会儿就游了过去，结果反败为胜。
这个故事告诉我们：
乌龟的胜利在于它研究了自己的优势和兔子的劣势，充分发挥了自己的核心竞争力，即乌龟有水陆两栖优势，因此它赢得了这场比赛。
1980年，可口可乐与百事可乐竞争时，可口可乐新总裁就运用了这一启示而取胜。
第三次比赛后兔子对乌龟说：
“你虽然赢了，但从起点到终点用了太长的时间，我们再来一次比赛，联合起来跑到终点，时间就会大大减少。
”于是它们联合起来，在陆上的一段路程兔子把乌龟驮在背上，很快就跑到了河边，乌龟又把兔子驮过了河，结果它们仅用了不到一半时间就赶到了目的地。
这个故事告诉我们，要变竞争为合作，变竞争对象为合作伙伴，在共同开发一个市场上发挥作用。
从这个故事中，我们可以得到这样几点启示：
第一、在实际工作中，要根据不同环境和条件，对实现不同的工作目标，作出正确的创新思维。
第二、要仔细分析自己的优势在哪里？
核心竞争力在哪里？
把自己的优势发挥到最大。
3、研究规律——经营活动的指针
有了宏观的战略之后，在战术运用上还要尊重科学，要注意研究市场的规律、管理中的规律。
中远一直提倡，要注重对工作的总结反思，注重把市场经济的规律和中远的实践结合起来。
对公司的生产、管理、营销等主要环节，我们都会逐步总结一些带规律性的见解。
比如对市场，经过多年的观察，我提出了航运市场“周期性波动发展，波峰短，波谷长”的规律，并根据这一规律，针对中远集团国家原始投入较少的现实，在2003年提出了中远未来发展资金5：
4：
1的战略投入结构。
希望通过主业上市，降低资产负债率。
最近我们提出的“四个转变”战略中，进一步提出要“从周期性发展向可持续发展转变”。
这也是根据规律做出的决策。
再比如对安全生产工作，我根据自己多年的研究，提出了“安全工作的二八规律”（全球80%的海事发生在20%的海域，有20%的常见原因造成了80%的事故，还有80%的海损事故都与人的因素有关）、“安全工作结果滞后性规律”，同时提出安全工作要处理好安全问题与政治问题、“绷紧安全弦”与“系上保险带”、机关管理责任与船舶管理责任等三个方面的关系，从而比较及时、有效地指导了全公司的安全生产。
市场经济的规律有宏观规律和微观规律之分，但实际上两者是相通的。
例如，关于市场经济中市场整体发展特点的规律，是宏观规律。
但在这个宏观规律之下，现代经济基本理论有三个假定、三个原理、三个方法，对微观的企业经营同样也很有借鉴意义。
三个假定是：
经济人假定、资源稀缺假定和保护个人产权假定。
由这三个假定推导出三个原理。
一是利益最大化原理。
既然人是经济人、是自私的，必然就会谋取自己利益的最大化。
二是供求原理。
既然资源有限，必然就出现了供求问题，即价值规律。
三是等价交换原理，社会分工和个人产权的保护，必然导致等价交换。
而运用三个假定、三个原理来分析经济问题，还需要三个方法，即成本收益法、均衡分析法以及帕累托标准。
从经济人假定出发，根据利益最大化原理，运用成本收益法，就形成了生产规模理论。
从资源稀缺假定出发，根据供求原理，运用均衡分析法，就形成了市场价格理论。
从保护个人产权假定出发，根据等价交换原理，运用帕累托标准，就形成了按要素分配理论。
我们明白了这些规律，就能够指导我们的生产经营实践。
比如，按照经济人假定，我们能够通过经营要素的分配满足不同层次人的需求，对内调动好各方面的积极性，对外维护和争取更多的客户；按照成本收益法，我们可以对市场经济有些人要花钱办事的四中类型进行控制，即：
第一类，花自己的钱，办自己的事，既讲节约，又讲效果。
比如个人装修住房。
第二类，花自己的钱，办别人的事，只讲节约，不讲效果。
比如买假酒送礼。
第三类，花别人的钱，办自己的事，只讲效果，不讲节约。
比如用公款请私客。
第四类，花别人的钱，办别人的事，既不讲节约，又不讲效果。
例如重复建设，不负责的企业管理者、政府的项目审批者等。
因此，领导人员通过研究规律，掌握规律，运用规律，就能够最大限度的做到科学决策。
从而避免“事前拍脑袋、事中拍胸脯、事后拍屁股”的三拍现象。
4、转变观念——跨越发展的前提
随着社会主义市场经济体制的确立和完善，企业经营的内部外部环境发生了许多重大变化。
因此，经营现代企业，一定要从上到下转变观念，彻底摆脱计划经济时代的传统观念，建立起真正适应市场经济的效率观念、竞争观念、市场观念、质量观念、诚信观念、分配观念。
在传统的经营模式中，大家都习惯于什么东西都是自己拥有，经营自己的资产。
这种做法没有跳出惯性思维的框框。
伴随着中国经济的持续增长，产业格局的变化将会是出人意料的。
记得2000年世界经济论坛（WEF）年会上提出的主题是“3D”，即，Deathofdistance（距离的死亡），Deathofsequentiality顺序的死亡），Deathoftraditionalstructure（传统结构的死亡），意思就是传统的世界政治经济秩序以及人类交流的方式、人们传统的观念正在消亡，人类正在走向一个新的世纪。
在这种背景下，必须确立创新的思维。
在此，借用《西游记》的故事来谈一谈在用人上的转变观念问题。
一本《西游记》，始终贯穿着“使用能人，加强约束”的思路。
正是在这种思路下，唐僧师徒完成了西天取经的大业。
唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚这4个人物中，唐僧是管理者，最终完成了到西天取经的任务。
沙和尚是一个四平八稳的人，从来不冒犯唐僧师傅，态度诚恳，但每次唐僧遇难被抓时他也会被抓走。
因此，不能做挑头的大事，只能老实地挑着担子。
猪八戒与他不一样，本领比沙和尚强，但是他最大的毛病就是贪吃好色，而且常常到唐僧面前告孙悟空的黑状，把自己做的坏事按在孙悟空身上，所以虽然比沙和尚聪明一点，但不能重用，因为关键的时候不能同心同德、不能同甘共苦。
孙悟空确实有时“出言不逊”，常常埋怨唐僧对妖怪善恶不分。
但他忠心耿耿地执行观音菩萨交给他辅佐唐僧西天取经的任务。
孙悟空确实有本事，但也是有缺点的，但观音菩萨给他建立了一个约束机制，给了唐僧一个咒语，让孙悟空带了一个“紧箍咒”，这就把他的猴性控制住了，使他的聪明和本事得以在正道上发挥。
从《西游记》里可以悟出很多道理。
市场经济条件下企业看人、用人、衡量人、判断人的标准要转变观念。
如果都选择四平八稳的人，事业不可能拓展。
新时期要有新的用人标准，那就是“有本事、靠得住”。
在新时期应该多用“孙悟空”式的人物。
让孙悟空在一定的规则之下，在一个团队之中充分发挥作用。
在生产经营方面，我再结合中远集团的实践谈一谈转变观念的问题。
为实现中远集团船队规模的跨越式发展，我很早就提出了“从拥有向控制转变”的船队发展理念。
经过努力，我们的船队从1998年的1600万载重吨迅速发展到现在的3700万载重吨；1998年我们的海运量是1.18亿吨，2005年中远集团完成海运量3.2亿吨。
而中远集团去年创造的利润中，租入船创造的占了1/3还多。
记得在刚开始租船操作时，有关部门不理解，说这种做法不符合船东的身份，不符合经营管理的规定。
我就告诉他们，要了解第一手资料后再下结论。
结果他们一调研，发现大幅盈利。
他们从不理解、不支持变成主动帮助公司解决实际问题。
可见，观念一变，有时就可能迎来一片新天地，观念也是生产力。
观念的转变能够带来企业战略的创新，而战略创新，可以确保企业的前进方向。
当然，观念的转变也是一个痛苦的过程。
要使一个公司上下都能够跟上转变观念的步伐，需要做大量深入细致的宣传思想工作，营造勇于创新的文化。
5、深化改革——持续领先的动力
国有企业发展到今天，从传统的计划经济实体顺利过渡到市场经营主体，在经营目标、外部环境等许多方面都发生了天翻地覆的变化，企业难免会存在一些不协调和不适应。
因此，国有企业需要随着环境的变化，不断的深化改革，不改革就没有出路。
即使是现代资本主义世界的知名企业，也在不断进行变革与创新。
因此，改革是一个持续的工作。
荣融主任在今年年初的中央企业负责人会议上提出，2006年中央企业要紧紧围绕做强做大主业和增强可持续发展能力，重点做好七项工作，这其中的第一条就是以股份制改革和完善法人治理结构为重点，进一步深化改革，转换经营机制。
要按照马克思主义政治经济学和小平同志的改革理论，改革就是要改变不适应生产力发展的落后的生产关系和上层建筑。
对中国国有企业来说，改革的重点实际上就是两个方面：
一是产权制度改革；二是内部经营机制的改革。
在产权制度改革方面，国资委领导曾多次指出，支持大中型国有企业进行股份制改革，并鼓励优秀企业通过上市实现股权多元化，鼓励上市企业开展多种形式的资产收购、合并和重组。
同时，要求企业实现主辅分离，分离企业办社会的职能。
那么，如何把握中央、国务院和国资委的有关政策继续深化改革呢？
我认为，一要加强对党的路线方针政策的学习；二要加强对基本经济理论、企业经营和管理理论的学习；三要把握中国的国情；四要大胆尝试和创新。
中远集团近年重点放在通过推动下属企业上市，走向资本市场，实现股权多元化，引进外部资本壮大主业，深化企业的产权制度改革。
同时，抓紧实施主辅分离辅业改制，放开搞活辅业。
1993年，中远通过收购当地一家上市公司，实现了中远在新加坡船队的上市。
这是我国国有企业第一家海外上市公司。
2004年，又把中远船务装入中远投资（新加坡）公司，使这块资产也实现了股权多元化。
此外，中远在香港先后通过IPO、收购等方式成立了中远太平洋、中远国际、中国远洋三家上市公司，在上海上市了中远航运公司。
此外，通过合资合作的方式，设立了中国船舶燃料供应公司等。
通过这些多种方式，实现了企业的股权多元化。
在主辅分离、企业改制方面，中远目前已有12家企业正在实施改制方案。
在内部改革方面，国资委对中央企业的要求也很明确，就是要建立和完善现代企业制度，增强国有企业的活力和竞争力。
所以，这几年中远集团连续推行了二级单位经营者年薪制、驻外人员家属随任制，实行驻外员工工资属地化，推行海外上市公司管理层股票期权激励、将人事管理转变为人力资源管理进而向人力资本管理转变，倡导差异性文化，建立符合市场原则的激励和约束机制，等等。
通过改革，在中远初步完善了现代企业制度，建立了适应社会主义市场经济体制的激励约束机制，提高了职工对企业的认同感，增强了企业的凝聚力，促进了企业的健康发展和职工收益的增加。
改革并非一劳永逸、一蹴而就、一步到位的事，是一个循序渐进的过程。
任何改革都是利益的调整。
中远推行二级单位经营者年薪制、驻外人员家属随任制，实行驻外员工工资属地化、倡导差异性文化等等，这些方面的改革都经历了循序渐进的过程。
例如我们推行二级单位经营者年薪制，开始也有部分同志不理解。
我们通过给大家算帐，讲清改革带来的企业利益，使同志们都开始支持改革。
等到大家都看到改革带来的确确实实的好处，大家就都认识到改革是必须进行的，由不理解变为支持改革。
6、科学发展——追求卓越的灵魂
企业要在激烈的市场竞争种立于不败之地，就必须走科学发展之路。
我们所服务的都是关系到国计民生和国家经济命脉的大型中央企业，树立和落实科学发展观更具有重要的意义。
在这方面，我们有很多的教训，有很多不成功的发展案例，都值得我们去深思。
我对国有企业要实现可持续发展的一个最深的体会是，切记要避免走高速扩张的粗放型发展道路。
企业发展中风险控制是至关重要的。
我曾总结了企业经营的三大风险：
一是“造血”风险。
表现在主营业务不赚钱。
二是“淤血”风险。
表现在资金沉淀在下属公司。
三是“流血”风险。
表现在乱投资，乱经营，不仅没有回报，反而大量流出。
而这三大风险在海外经营中更容易发生。
为此，我要求做到以下三点：
一是，增强“造血”机能。
要求立足于发展主业提高效益。
二是，制止“淤血”重演。
要求强化以财务管理为核心的企业管理，推进以六个西格玛为重要手段的精益管理，要求突出集团一盘棋的全局意识，严守集团做出的资金统筹管理的决定。
三是，防止“流血”事件。
要求严格投资审批程序，同时建立科学严格的监督审计制度，对各项经营活动密切监管。
风险管理要常抓不懈，尤其要在全体员工中强化风险控制意识，防范“三大风险”。
为此,2003年我提议成立了集团经营管理委员会，通过召开经营管理委员会会议的形式，多次研究加强风险防控问题。
我们从第三次管委会到第八次管委会，分别研究了船队、财务、上市公司、法律风险防控问题，提出了很多有实际操作意义的建议，并在公司的日常经营中得到贯彻落实，保证了企业的健康发展。
当前，世界经济格局发生着重大变化。
作为国家特大型企业，要想立于不败之地，就必须与时俱进。
中央提出树立和落实科学发展观，提出构建社会主义和谐社会，这些全党全国的战略问题，与我们中央企业都有着直接的联系。
经过研究和思考，我在2004年提出了中远集团“年创百亿效益，打造百年中远”的双百目标,着眼点正是要认真贯彻科学发展观，坚持稳健科学发展，可持续发展。
总之，作为中央大型企业的领导人员，要在经营中时刻不忘世界眼光、战略思维，研究规律、转变观念，深化改革，科学发展，才能为企业的发展、国有资产的保值增值做出更大的贡献，不辜负国资委领导的厚望。
二、培养个性发展中的领导者素质
贺国强同志2004年11月2日在青岛会议上指出：
“推进国有企业的改革发展，关键在党，关键在人”。
因此，与经营上的领导方法和领导艺术一样，国有企业领导者培养个性发展中的领导者素质也非常重要。
国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家；只有造就成熟的企业家才能造就强大的企业，只有造就强大的企业才能造就强大的中国。
结合我前面与大家交流的内容，我们可以得出这样的结论，当前我国国有企业处在一个重要的、关键的发展时期，一是处在我国从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制专型的过程中；二是处在全球商业革命的重要发展时期。
企业要在这种形势下可持续发展，并保持竞争的优势，重要的是要从全球化出发来制定有效实施的发展战略。
而要做到这点，培养一批具有领袖才智和驾驭能力的企业领导人是一个关键因素。
那么，国有企业的领导人员应该具备和培养哪些方面的能力呢？
世界著名的GE公司提出企业领导才能应具备“四个E”。
一是指活力（Energy），即具有迎接并应对变化速度的巨大的个人能量以及充沛的精力；二是指激活能力（Energizer），即有能力创造一种氛围以激励他人的积极性；三是指锋芒（Edge），即具有竞争精神，本能地追求速度和影响力，具有坚定的信念及大胆的号召力；四是指执行（Execute），即具有确保始终如一执行的能力。
近年来，世界经济论坛（WEF）也提出，企业领导人应具备“四个特质”，即头脑（Brain）、灵魂（Soul）、心智（Heart）、胆识（Nerve）]，并提出了“五个Q”[即“IQ”（IntelligenceQuotient-智商）、“EQ”（EmotionalQuotient-情商）、“FQ”（FortuneQuotient-财商）、“LQ”（LeadershipQuotient-领导力商）和“CQ”（CreationQuotient-创造力商）]。
另外，国内有影响力的《中国企业家》杂志在经过调查后提出企业家的较量在于胆识、见识、学识，悟性、韧性、理性。
应该说，这些观点比较有代表性地说明了企业家的基本素质要求，都很有道理。
从自己多年的经验，我认为当今国有企业领导人应具备的领导能力可以概括为以下几种能力：
一是战略领导能力，就是要做当今全球的领导者，必须具备战略的领导能力，提高把握趋势、抓住机遇的水平。
机遇就象“小偷”，来时蹑手蹑脚，走时造成损失，因此要察人家所不察，见人家不见，研究发展趋势，制定一个清晰的战略，按照这个战略走，使企业不断发展、壮大，如果没有这个战略领导能力，就不能领导这个企业发展、壮大。
二是运营领导能力，或者叫做执行领导能力。
企业领导者把战略制定出来了，但不能够领导他们去执行，不能把战略变为现实，或者不能按照战略去发挥作用，企业也是不能成功的。
举新加坡中航油的例子。
失败的原因是没有做好风险控制
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