集采中心建设战略方案.docx

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集采中心建设战略方案

集采中心建设战略方案

一、集采中心战略规划背景

2020年是集团规范年，也是集团高速发展年，随着集团黄金供应链项目、商品供应链项目等全方位推进发展，采购部也需要进行相应的改变，以适应集团业务的发展。

集采中心战略是集团战略的重要组成部份。

实施集采中心，有利于充分实现规模效益，通过集中采购获得规模优势，减少采购次数，降低采购成本；有利于降低监督成本，将原来的多个部门分别实施的采购行为集中由一个专门机构统一组织实施，具有更高的执行效率。

二、设立集采中心的目的与意义

1、降低采购成本

集中采购适用于大宗批量物品，通过集中采购，可将分散在各部门的商品采购资源加以整合，有效汇聚采购规模，以吸引更多的供应商、以更低廉的价格加入我司供货队伍。

2、提高商品品质

集中采购可以吸引更多产品、服务品质高的供应商供我们选择，进而有效提高我司需求的商品以及未来供应端口的商品品质，于此同时，可通过不断提高采购商品质量、形象标准，促进产品质量持续改善、实现

3、提高采购效率

通过集中采购，可将原来分散的采购询价、谈判、合同签订进行整合，在降低采购成本的同时提高采购的科学性。

此外，基于供应链管理的集中采购，可更好地发挥物流、信息等资源的作用，降低了流通成本、实现了资源优化配置。

4、推进廉政建设

集中采购从制度上解决了计划权、采购权、使用权的三权分离问题，为企业经营提供了良好的监管平台，提高了采购过程的规范性和透明度，可以有效降低腐败现象的发生。

5、为企业经营决策提供支持

通过采购数据的集中式管理，实现集中采购、规模采购，实现采购数据的统计与分析为企业采购决策提供支持。

实现上下级采购管理数据和信息的交互，满足上级部门对下级单位采购监管工作的需要。

6、建立优质的广泛来源的供应商体系。

通过建立优质的广泛来源的供应商体系，集采中心发展成为独立的专业集采平台，实现独立发展，自给自足。

为集团提供新的利润增长点。

三、集采中心的定位

第一阶段，初始阶段

第二阶段，中期发展 

第三阶段，专业集采平台 

后勤服务

保证质量

价格优势

后勤服务

专业供应商联盟

项目开拓

以外部客户为中心的全球供应链

面对广域市场用户

1、第一阶段，后勤服务

本阶段，集采中心主要服务于集团债事生态，为我司商品及团购商品、全乐优品及积分兑换商品提供采购。

支持为集团提供丰富的、优质的采购渠道，提供高品低价的商品，有效降低集团采购成本。

在推进采购集中化管理水平的同时，增强集团公司的市场竞争力。

2、第二阶段，后勤服务+业务拓展

本阶段除了服务于债事生态业务外，还将开拓广域市场，以集团商品供应链体系为切入点，深入研究、发掘市场环境，引入优质供应商/商品进入我司供应商体系。

针对一些优质商品/供应商进行初步判断、协商，配合市场分析部拿到相关产品的代理权、经销权乃至合资入股的机会，配合集团业务转型落地的战略规划，完成金融+实业的战略目标。

3、第三阶段，专业集采平台

在第二阶段的努力下，集采中心拥有了大量的优质供应商，由于供应商来自各行各业，供应商同时又存在互为采购商的情形。

因此，集团债事生态体系可与集采平台充分强关联，债事客户不仅可以通过集采平台采购需要的商品，同时，债务人相关产品/库存也可通过集采平台对外销售，完成集团债事生态中以物抵债的物品流通理念。

届时，集采中心再完善相关系统建设，采购平台面向外部广域用户，建设成为线上线下一体化专业集采平台。

以自身广泛的优质供应商为核心竞争力，不仅服务于集团自身生态，开始以独立的业务部门服务于广域用户。

四、集采中心组织架构

1、市场信息部

定位：

主要负责市场商品信息挖掘，为集团提供市场/客户的商品/供应商信息采集。

其中，债市用户需求分析组主要负责集团债事积分用户的需求调研，只有充分了解积分用户的基本需求，才能更好的推动集团业务的发展；广域市场调查组主要是服务于集团各子公司、项目公司的市场化运营，为其提供相应的技术支持，成本，提高竞争力。

人员配置：

在每个组配置1-2人，在前期可由采购部人员兼任，后期设立专人负责，人员编制共4人。

2、商品信息分析部

定位：

商品信息分析部承担着集采中心与集团各部门、项目公司、子公司的信息交互功能。

A：

将市场信息部门收集到的市场信息反馈后，商品信息分析部将根据商品信息进行初步判断为引入供应商体系、代理/经销项目、股权合作项目，并分别将信息反馈至集采中心综合管理部、市场分析部以及集团各部门、项目公司/子公司。

B：

汇集集团各部门、项目公司/子公司采购需求，并评价整理反馈至采购部。

人员配置：

前期由采购部兼任，后期专人负责，人员编制2人。

3、采购部

定位:

主要负责具体的采购事务，其中电商采购科主要负责集团线上平台商品采购事宜；商品采购科，主要是负责非业务相关的采购业务；各子公司采购部门，主要是根据自己业务属性，向集采中心提交采购需求、预算，由集采中心统一采购。

人员编制：

根据相应的建设要求，未来战略采购部采取品类专人负责制，按未来15个品类计算，预计需要20人编制。

4、综合管理部

定义：

主要负责集采中心信息化建设、商品的评价和供应商引进及淘汰相关事宜。

系统管理组负责信息化管理、数据整理、反馈；合同管理组负责相关业务合同的签订、用印等；供应商管理组负责制定、更新供应商管理制度、评价制度、淘汰制度，以及具体的供应商管理事宜。

人员编制：

系统管理组前期预计1人，合同管理组1人，供应商管理组前期由采购部兼任，后期预留2人编制。

总计4人。

综上，集采中心人员编制预计为30人。

五、集采中心战略目标

根据上图战略目标，分解成为以下三个战略目标方向：

1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力度

（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快速传递与共享。

（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生产同类产品的供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。

（3）寻找规模共性。

（4）充分发挥集团公司的品牌优势/平台优势。

（5）规划的合理性和政策的一致性，并保持与供应商的战略伙伴关系。

2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为集团公司市场竞争的核心优势

（1）构建集团管理的采购组织结构，通过集中采购增强集团的议价能力。

（2）所有部门、项目公司/子公司都应按照同一采购流程和标准从事采购活动，这一标准以“高效、控制、简捷、增值”为标志，能充分体现集团的总体战略思想和企业文化。

3、建设成为各品类的专业集采平台

随着集团业务发展，积累数量足够的优质源头供应商，建立供应商引进淘汰评价体系，严控质量关。

可与线上平台融合搭建专业品类的集采贸易电商平台，对外推广，最终发展成为具备市场影响力的专业集采平台，实现集采中心的自我孵化。

六、集采中心战略实施方案

1、专业团队建设

构建采购专业人员知识体系，培养一支具有全球采购能力的系统化、专业化的专家型管理人才队伍，占采购管理人员总数的1/3。

对集采中心人员进行培训、考评，重要岗位实行采购人员持证上岗制。

全面开展对集采中心体系运行控制评价工作。

核心采购人员在甚至在企业并购战略和其他战略联合中扮演主要角色，需要具备很强的领导能力、分析与合约管理能力，并且熟知“行业、商业、经济、供需、价格和成本”知识。

同时，采购人员必须具备深厚的信息技术、互联网、社交网络、采购人员与供应链的关系等知识。

其职能的转变分为以下四个阶段：

1

交易性采购

这个阶段的采购等同于购买。

分散化的采购是战术性的而非战略性的，采购人员仅仅需要基本的IT技能和文字技能即可胜任工作。

2

成本驱动型采购

采购与内部战略的相关度更高，但是并未被纳入整体战略中。

运用包括成本分析在内的高级分析方法，对采购成本有了整体性的认识。

但是，在这个阶段大多数采购经理人的思维依然是“如何降低成本”，而不是“如何创造价值”。

3

整合采购

这个阶段的采购和企业战略保持一致。

为了满足所有利益相关方的需求，采购需要具备分析和谈判的能力，并且能够影响同事和供应商。

4

顶级采购

一般是企业的首席采购官，将采购战略和企业的整体战略相匹配，而且采购战略占据中心地位。

在这个阶段，采购人员需具备“变革能力、战略思维和影响他人的能力”。

他们能够和供应商，尤其是拥有互补资源的供应商，建立起稳固的关系，他们还能够实施治理、降低风险并且提供创新性的产品与服务。

由于电商和业务作为集团最重要的两个方向，采购人员架构中需增加相应的电商方面采购人才储备，以及联动业务端成立专门的用户需求采购小组。

2、优化资源配置

集采中心以优化资源配置、目标成本控制、质量能力认证和确定采购策略为重点，子公司采购部门以日常的采购供应业务为重点。

3、信息化建设，构建采购管理平台

构建功能性完善的采购管理平台，进一步优化集采中心流程，提升集采中心效率和响应速度。

建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购业务进行标准化模版设计。

4、商品体系的搭建

完善、丰富集团的商品采购渠道，寻找优势商品，对接源头厂家，确保商品价格优势、渠道优势。

定期引进新的品类选择清单。

建立供应商体系评价系统，供应商的引进及淘汰有据可依。

七、可能出现的风险及应对措施

1、员工素质风险

由于员工不适应“集中采购”要求，采购战略目标难以实现。

应对措施：

加强学习和培训，在较短时期内能有一定程度的提高，可减轻风险。

2、观念落后风险

采购系统整体管理和协调水平不高，难以实施监控。

应对措施：

加强学习和培训，在较短时期内能有一定程度的提高，可减轻风险。

3、信息系统建设风险

由于短期内信息平台难以建立，影响采购管理数字化进程，采购供应链管理难以实现。

应对措施：

加强培训，按项目管理实施信息系统建设规划，随着ERP整合实施，采购管理数字化将逐步实现。

4、资源整合优化风险

子公司、供应商均存在抗拒整合因素，工作难度较大，代价高，整合的质量不高，造成供应端出现问题。

应对措施：

对供应商情况充分掌握，方案反复论证。

实施中注意政策和方法，可化解大部分风险，基本达到资源整合的目标。

5、计划变更风险

物资的积压和浪费，整体采购战略目标难以实现。

应对措施：

作好预测工作，加强预算的准确性、灵活性以减轻风险。