武钢推行六西格玛管理的实践和启示.docx

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武钢推行六西格玛管理的实践和启示

案例武钢推行六西格玛管理的实践和启示

1、进行分层次、分系统的培训

六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西

格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培训；

专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。

宝钢自 2003 年由 IBM

公司指导做“六西格玛项目”以来，2003 年共计划 67 个项目，完成

60 个项目，创效 3 亿元；2004 年计划并完成 106 个项目，并将“六

西格玛管理”纳入组织文化及公司方针目标。

在认真学习“六西格玛

管理”理论，了解国内外成功运用该方法经验的基础上，武钢确定三

炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧板厂作为试点单位。

2004 年 3 月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。

中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。

4 月份，又请广

州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研讨

班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干 30 多人进行了封闭式培训，

为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。

2、六西格玛项目的选定与推进

武钢六西格玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项

目分“D-定义。

M-测量。

A-分析。

I-改进。

C-控制”五个阶段推进的

模式。

导入方式为：

项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培

训过程实际上也是项目实施过程。

DMAIC 五个阶段，每个阶段第一周

集中培训。

其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次

辅导，持续 4～6 个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对

项目进展情况进行检查回顾。

培训目标：

完成一个六西格玛黑带项目，

按项目计划给组织创造 50 万元以上的财务收益。

2004 年 5 月份，中质协专家对三炼钢厂、热轧厂、大型厂和轧

板厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门培训。

对选定六西格玛

项目的原则、方法、流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。

确定

了 14 个“六西格玛管理”项目（三炼钢 9 个、一热轧 3 个、大型厂

1 个、轧板厂 1 个）。

所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂

围绕硅钢、HiB 钢、降废减损；三炼钢厂围绕降废、降低消耗、提高

产能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性

能合格率等等。

3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法

武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资 10

亿建立起的国家重点工程，在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品

---钢帘线，填补了国内空白。

高线在过去 7 年的生产中已取得了较

好的成绩：

质量方面，SWRM8。

H08。

WDT47A。

45#等多个“双高”品

种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从 40 万吨稳步

上升到 70 万吨；市场方面，以 SWRH82B（制预应力钢铰线用）。

72A-

L（制钢帘线用）为代表的 50 多个“双高”新品种已实现批量生产，

市场前景良好。

但是，自 2002 年以来，高线效益品种钢的订货量增

长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。

因此，大型厂决定把提高

高线产品质量作为试点的项目。

按六西格玛管理的五步循环改进法：

定义（Define）。

评估（Measure）。

分析（Analyze）。

改进

（Improve）。

控制（Control）方法，或称为 DMAIC 方法，本次改进

工作开展如下：

（1） 定义顾客需求（Define）

确定目标为：

以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用

户交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：

正品率由＜93％提高

到＞96％。

（合格率提升到＞99.45%的水平）　

（2） 评估当前绩效（Measure）

大型厂搜集了 2003 年高线轧钢废钢支数，并针对工艺废钢和设

备废钢进行了分类统计。

根据分类统计对现状评估如下：

高线一级品率的 σ 绩效值为

3.21σ，属于中间层次的 σ 绩效值，亦说明在高线提高成材率上我

们有许多的工作可以做，用户的满意度可以进一步的提高。

从统计数

据可以看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占 34%。

而主要的是

工艺因素废钢，占 72%。

为此，大型厂应用六西格玛管理确定：

以降

低工艺因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解

决，攻关目标值为：

正品率由＜93％提高到＞96％。

（合格率提升到

＞99.45%的水平）

（3） 原因分析（Analyze）

A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不

认真，责任心不强，是造成废钢的根本原因。

B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又

不能及时发现处理，是造成废钢的又一大问题。

C 操作人员在设置辊缝时不正确。

后果是：

辊缝大，轧件尺寸大，

进口导卫损坏，废钢；

D轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快

速增高而爆裂废钢。

E由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是

导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降

低导致辊环爆裂而废钢；

F 另外在设备上也有可能出现问题。

比如：

立式活套机构故障。

侧活套进入口导轮的调整，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常

也会导致废钢；

（4） 改进措施（Improve）

A实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作

上的互补。

B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。

.

C推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳

入 B 标准管理。

D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。

加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。

E推行全面设备点检制度落实。

正确安装辊环。

导卫及冷却水

管，并在停机时着重检查。

F 长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。

电气人员

对立式活套等设备进行检查，确保其工作状态完好。

在提出改进措施后，列出了实施进程表。

（5）控制实施（Control）

A成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，

提高轧钢人员的技术水平。

B车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生

产过程的有效控制。

C落实上线的备品件的装配到位，导卫。

水管。

辊环质量符合

轧线要求，完善统计台帐。

D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。

E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。

F 实施全线生产过程控制，保证轧件走向顺畅。

（6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效

（1）由于 6σ 的成功应用实施，高线正品率由 92.26％升到

96.33%（合格率提升到＞99.45%的水平）,工艺废钢比率由 72%下降

到 61%，绩效明显。

（2）提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进

一步提高，产能优势得以进一步提高。

（3）质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了

保障，给用户的满意度增加。

（4）轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞

争力加强，拓展了高线的市场占有率。

（5）以顾客为中心的策略和持续的 6σ 管理法的应用改进，市

场反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。

经济效率计算：

创造效益＝直接效益＋间接效益

直接效益＝年产量（吨）×正品提高率×正材与废钢差价（元）

＝700000×（96.33%－92.26%）×600

＝1709.40 万元

间接效益＝废钢处理时间（按考核指标 5 小时/月*12 月/年=60

小时）×小时产量（吨/小时）×吨钢效益（元/吨）

间接效益＝60×120×600＝432 万元

创造效益＝1709.40+432＝2141.4 万元

4、武钢成功推行六西格玛管理的实践经验

（1）在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区

误区之一：

只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理

我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担

忧：

六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管

理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西

格玛管理的条件。

存在这种担忧是可以理解的，但是，六西格玛管理

是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思

想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出

与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷

而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组

织的收益。

因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量

水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认

识是不正确的。

不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组

织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需

要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基

础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。

国内管理水平、

质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，

实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华

的阶梯和机会。

误区之二：

实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用

我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区

就是：

实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格

玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。

统计技术的应用成为组织

的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻 ISO9000 标准还是在组织其它的

质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。

六西格

玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技

术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明

显的特点。

统计技术就好像大黑带。

黑带手中的显微镜，它可以帮助

他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管

理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛

管理的策划工作。

不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结

合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就

要做好策划工作。

因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营

管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面

来考虑何时、何地、何人、做什么和应用什么统计工具做的问题，才

能给组织带来好的回报。

而这些决不是统计技术所能解决的问题。

误区之三：

实施六西格玛管理就是选项目做项目

六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六

西格玛管理时，是以能够为领导关注的、大家共识的、影响大的、较

易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。

但由此而将组

织实施六西格玛管理活动等同于选项目、做项目，这种认识是错误的。

不全面的。

组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同

阶段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。

但这不是推

行六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容，

从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构、量化

业绩测量体系的建立、组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实施，

到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛理念

融入到组织的日常工作和员工的行为方式中，成为组织文化的一部分，

这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。

六西格玛管理之所以被称

为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每一个改

进项目紧密地与组织的发展战略结合起来。

因此，六西格玛管理的外

在表现是大规模的群众做项目的“运动”，实质上是组织追求精细管

理的一种战略，一套正确做事的方法。

（2）组织推行六西格玛管理成功的必要因素

如何成功实施六西格玛管理，许多组织面临的实际问题，就是

在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织带来丰

厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来说，如

何成功实施六西格玛管理呢？

第一，提高组织高层管理者的执行力

提高组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始

终如一，并且要有严格而合理的管理制度作为保证。

第二， 实施六西格玛管理是一场组织文化变革，需要变革管理

组织导入六西格玛管理理念，就意味着导入了六西格玛管理文

化。

六西格玛管理理念是以顾客为中心，提倡不断改进来统一员工的

思想，以系统的方法为员工提供统一的工作和改进方式（DMIAC 模式）

，这些要求对任何组织都是一种挑战，要求组织在推进六西格玛管理

战略的过程中，组织要克服各种阻力，学习新方法，并让组织的员工

接受这种新方法，以应对内外环境的变化。

组织要做到这一点，需要

改变员工的观念和行为。

没有做事方法的改变，就不会有结果的改变，

六西格玛管理作为一种突破性战略，它的引入需要改变组织员工的观

念和行为，这就会涉及到组织价值观和文化的改变，也会涉及到组织

组织结构和体系架构的根本性改变，就会产生强大的变革阻力，它们

表现为技术阻力、管理阻力、文化阻力等等。

这就要求组织要加强变

革管理，通过增强和保持沟通、激励和教育，使全体员工在观念和行

为上接受六西格玛管理这一新理念。

第三， 建立激励和认可系统

员工是六西格玛管理活动中最重要的群体，组织绝大部分的改

进项目由他们来承担，组织要成功地推行六西格玛管理，必须建立激

励和认可系统，通过该系统的运作最大程度上激发组织员工参与六西

格玛管理的责任感。

激情和热情，这是六西格玛管理成功实施的关键。

一些研究表明，实施六西格玛管理绩效处于前几位的公司中，有 61%

的公司将其激励与公司的战略目标联系起来，而低绩效的公司建立的

这种联系却很少。

比如，GE 公司，韦尔奇在管理层全体大会上非常

认真地对各级管理人员说：

“……所有的经理都要成为绿带，所有经

理半年内不能成为绿带，将不能在公司内晋升”。

同样是这个公司，

主管们的激励工资中，有 40%与主要的六西格玛成就联系在一起。

组

织的激励措施可以是物质的，也可以是精神的，结合各个组织的特点

灵活制定。

第四， 建设一支以黑带为核心的骨干队伍

六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保组织

提高绩效活动所必备的人力资源，必须有掌握六西格玛管理技术的人

员，尤其是骨干人员，如黑带大师。

黑带。

绿带等。

能否建立起一支

掌握六西格玛技术。

以黑带为核心的骨干队伍是六西格玛成功实施的

又一关键因素。

这个队伍的素质决定着六西格玛管理方法能否实施成

功。

建设骨干队伍的方法就是对人员进行精心挑选和持续培训，质量

管理“始于培训，终于培训”，通过持续培训，使一批精心挑选的人

员掌握了六西格玛管理方法的精髓，六西格玛管理方法在组织内的成

功才有了保证。

黑带的挑选和培训是骨干队伍建设的重中之重。

著名的六西格

玛管理专家 Ronal D. Snee 先生在总结六西格玛管理的成功经验时说：

“成功的组织选择最好的人担当六西格玛黑带角色，并且将六西格玛

黑带作为组织未来的领导人来培养，在他们结束了黑带使命后，将走

上领导岗位”。

以成功实施六西格玛而著称的通用电气（GE）公司的

目标是：

“在未来几年内，组织中层以上领导人中，有过六西格玛黑

带经历的要达到 100%”。

第五，与组织 ISO9000 标准质量管理体系相结合。

六西格玛管理的关键成功因素

（中国制造企业六西格玛实施关键成功因素的实证研究）

189 份有效问卷 运用了 SPSS 统计软件和结构方程模型等统计分

析软件（相关分析；单因素方差分析；验证性因子分析等方法）

关键成功因素：

领导承诺和参与

对六西格玛管理的理解与认同

员工参与

培训

过程管理

主要推动者的能力和责任心

基于事实的决策管理

顾客与供应商管理

变革管理