技能题.docx
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技能题
第一题
背景描述：
某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人，营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。
公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。
去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。
由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。
总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西，越讨论大家越反感。
生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。
另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。
总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。
培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。
问题：
你如果是人力资源部主管，你将如何做？
（20分）
参考答案与评分标准：
1、根据公司整体经营目标制定年度培训计划。
（4分）
2、从受训者的实际情况出发，做好培训需求调查，注重选用合适的培训方式，使受训者对培训和建立学习型组织有全新的认识。
（3分）
3、实际操作中还应注意争取领导层、员工和相关部门（如财务部门等）等方支持。
（2分）
4、培训考核成绩与绩效挂钩。
（4分）
5、专门聘请一位内训导师，负责企业内部培训。
（3分）
6、加强对培训效果的跟进与考核。
（4分）
第二题
背景描述：
在嘉顿，培训部是一个相对独立的部门。
为了跟上公司的发展速度，就要求培训部首先是一个学习的团队。
培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。
同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。
培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。
在培训过程中，培训师从课程的设置到讲授的方法上都很注重趣味性，寓教于乐。
这样，接受的效果会更好。
在嘉顿培训部的办公室里有一支极具亲和力的培训师队伍，而他们的课程设计书则逻辑清晰，思维严密，制作精美。
培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。
比如销售培训，培训师必须跟着销售员一起去拜访零售商场，去看嘉顿专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的，另外还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。
根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。
在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。
综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。
这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。
另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。
营销培训师张铸久说，专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。
嘉顿还组织员工和经销商的培训大会，在培训过程中学习“有关市场营销的课程”并交流情感。
这样就拉近了嘉顿员工与经销商之间的距离，作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。
而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和很高的赞誉。
嘉顿曾经引进美国ＣＯＶＥＲＹ公司“高效能人士的７个习惯”的课程。
公司部门经理听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。
培训经理崔春兰认为，公司的这种培训外化如果真的特别好，我们就要把它拿过来用。
充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。
嘉顿在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加外，还会请各部门的主管参加。
另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。
在引进国外课程时，总部和嘉顿大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。
问题：
请你指出嘉顿公司在培训方面哪些地方做得比较好？
（20分）
参考答案与评分标准：
（每个4分，答对5个满分）
企业内部培训源于企业的自身需求
培训部是一支学习的团队
培训课程具有实用性
培训与其他的考核机制相挂钩
充分利用外部资源
培训内容基于市场调查
在培训中积极创新，探索适合自己公司的培训课程
培训档案健全
第三题
背景描述：
一年前，A公司的训练主管小王在看到国外许多e-Learning的成功案例后，决定要替公司导入e-Learning。
小王在询问了MIS后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的诸般事宜。
MIS协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购。
3个月后，教学平台顺利建立起来了。
小王很高兴的和总经理报告：
我们企业已有e-Learning了。
总经理疑惑的询问：
那员工要利用e-Learning上哪些课程呢？
于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！
只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。
学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。
要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。
半年之后，小王发现e-Learning不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将e-Learning计划暂时搁置。
问题：
小王的误区是什么？
（6分）在采用e-Learning时应考虑什么因素？
（6分）实施过程中要注意哪些方面？
（8分）
参考答案与评分标准：
1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。
丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。
而小王在导入e-Learning初期，并没有事先评估企业引进e-Learning的目的是什么？
希望达成的效益是什么？
也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。
课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。
（6分）
2、实施前应考虑以下一些因素：
（6分，答对3个满分）
培训需求
公司规模、范围
软/硬件环境
人员素质
培训预算
3、实施中应注意的方面：
（8分，答对4个满分）
争取领导的认可和支持
确定培训对象
确定如何评估e-Learning的效果
确定培训内容的优先顺序
确定e-Learning项目的实施规划
e-Learning项目试点
根据小范围的反馈意见，对项目实施改进
第四题
背景描述：
张亮三年前毕业于某著名大学，除计算机专业知识外还写得一手漂亮的文章，在大学期间，张亮是系学生会的干部，成功组织过许多大型的活动，获得院系老师的好评，也多次被评为优秀学生。
他认为自己很清楚人生应该做的事，对自己应过的优雅、浪漫和尊贵的生活方式也订了具体的目标。
毕业后，张亮自持自己是名牌大学的毕业生，给自己确定了较高工作目标和标准，但现实又是残酷的，张亮毕业三年内换了三、四家公司，做过秘书、证券、编辑，都不能实现自己的生活目标，因此感觉气馁。
问题：
张亮对自己的生涯规划有哪些不足？
（8分）应如何修正？
（12分）
参考答案与评分标准：
分析：
张有较扎实的基础，但初期进行生涯规划时由于经验不足，容易产生好高骛远，不切实际的挫折感。
（8分）
修正：
在人生理想指引下，宜采取“积小成功为大成功”作法，先采用结合现实的生涯规划模式，将个人理想与组织远景相配合并使双方受益，逐步实现可行性目标，积累足够的自信和能力，再渐渐采取自我实现的生涯规划模式，在中、长期致力于实现自我目标，最终达成理想。
（12分）
第五题
背景描述：
企业培训是人力资源部门职责范围内的事情，可是好的培训，仅依靠人力资源单个部门是不可能有效地完成的，它需要公司内部从上到下各个方面的大力支持，而许多企业中的部门经理往往借口业务忙，或认为培训不是自己的重要职责，不给予支持。
导致培训前，匆匆忙忙上马培训课程；培训中，马马虎虎应对；培训后，无人问津培训效果，使得培训仅仅流于形式，没有真正发挥作用。
问题：
在这种情况下，作为人力资源部门经理。
你将如何取得部门经理对培训的支持？
（8分）如何让部门经理在培训中发挥作用？
（12分）
参考答案与评分标准：
1、首先要让部门经理自己意识到培训的重要性（4分）
经理自身首先需要不断的学习和培训（4分）
2、激发部门经理的培训热情（5分）
培训评估与绩效挂钩（5分）
采取多种培训方式（2分）
第六题
背景描述：
1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
A的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。
而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。
此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。
”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。
更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。
由于该部人员只能多种多样，A公司知道面临一个挑战：
这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。
而且，这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划的性质时，A公司面临多种选择。
由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。
培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。
A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须使实际培训目标更明确。
例如，纯技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。
问题：
1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?
（6分）
2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?
为什么?
（4分）
3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。
（10分）
参考答案与评分标准：
零件部门的雇员需要：
计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。
（6分）
由公司内部来做比较合适。
因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同。
（4分）
（10分，答对一个步骤给3分）
第一步：
对全体员工进行一次培训背景的调查，了解各个员工的目前情况和工作情况。
第二步：
将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；
第三步：
根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，确定培训计划；
第四步：
确定培训的方式、培训老师、培训地点的落实等；
第一题
背景描述：
北海公司是国内著名的计算机生产销售公司和网络服务供应商。
在PC时代，“大北海”是北海的核心竞争力，在互联网时代，“大北海”还能继续成为北海的支柱力量吗？
在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。
此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。
国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中北海的“渠道培训”就是个典型的案例。
“大北海渠道策略”
1997年，北海提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大北海渠道策略”。
即把北海和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把北海的渠道合作伙伴纳入到北海的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。
为了建设“大北海”，北海专门成立了“大北海顾问委员会”，将渠道纳入到北海的决策体系当中。
其中于1998年正式成立的“大北海学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
“大北海学院”的宗旨是落实“大北海”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大北海销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大北海”体系的竞争力，使合作伙伴与北海共同成长。
职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。
如何保持竞争力？
2000年，大北海学院面临着新的问题。
一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。
在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。
急需解决的问题有哪些？
北海决定从未来和现状两个方面进行考虑。
首先是看未来。
伴随互联网时代的到来，IT行业经历着巨大变革。
用户需要个性化的IT服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。
IT服务将成为IT业新的业务和模式。
这也是北海要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的北海、高科技的北海、国际化的北海的原因所在。
用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。
而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。
在以PC为核心的时代，“大北海”成为了北海的核心竞争力，但在互联网时代，“大北海”能否拥有IT时代需要的新的竞争力，继续成为北海的支柱力量？
这是北海一直思考的问题。
其次是看现状。
企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。
合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。
于是，2000年六月北海提出了渠道转型的目标，北海的商用渠道将由PC销售商转向北海解决方案的服务商。
同时，随着北海品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。
问题：
1、大北海学院的培训目标是什么？
（4分）
2、大北海学院如何开展它的培训工作？
（8分）
3、根据材料拟订一个培训所需课程科目。
（8分）
参考答案与评分标准
1、培训目标：
提高代理的企业管理水平，协助渠道进行功能转型；（2分）保障商务、客户服务、市场宣传规范化；完成新上市产品的培训。
（2分）
2、首先，为了能够完成培训目标，首先建立科学机制，依据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪门课程。
（2分）
其次，制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。
（2分）
第三，是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。
（2分）
第四，代理培训效果的评估。
（2分）
3、IT技术变革趋势；北海、经销商的经营调整方向；企业经营管理；销售人员的团队的组建与人员激励；市场营销与策划等。
（8分）
第二题
背景描述：
天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。
可以冶炼300个钢号，轧制650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。
1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。
为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。
预计2年后新产品生产线可建成投产。
由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。
为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。
公司正在进行减员增效改革，一方面精简掉不必要的管理和生产人员，另一方面为新线挑选储备人员，脱产参加新线的相关技能培训。
由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。
目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。
公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。
目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：
相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。
遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。
人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当未来新线的要求没有把握。
问题：
1、如何解决老线上员工的顾虑？
（6分）
2、设计一个方案对天山公司的新线培训效果进行评估？
（14分）
参考答案与评分标准
1、做好人员筛选工作；（2分）人员动员工作；解决人员工作生活上的问题；（2分）设计适合的培训项目等（2分）。
2、方案目标：
（2分）
方案方法：
（2分）
评估内容：
培训准备工作评估：
培训需求、培训计划、教材等。
（3分）培训过程评估：
组织情况、培训形式、讲师、环境等。
（3分）结果评估：
新线相关知识考试；新设备操作模拟；外语知识测试；基础知识测试等。
（3分）
评估反馈与结果应用。
（1分）
第三题
背景描述：
刘平是人力资源专业的研究生，毕业后，在朋友的介绍下进入大华家用电器制造公司，在人力资源部担任培训师。
大华家用电器公司是一家大型家用电器生产企业，下辖7个分厂，分别从事各种零件的制造和生产装配业务。
一年后被总公司调到公司最大的零件制造5厂担任人力资源部经理助理，专门负责员工培训和开发工作。
两年后被提升为5厂人力资源部经理，目前他在这一职位上工作了将近4年。
由于总公司人事调整，在这个任期结束，刘平将被调到公司总部工作，担任总公司员工培训与开发经理助理。
大华家用电器公司计划在12个月内在苏州开设一家新的分厂，新厂计划用3年时间雇佣1200名员工。
在新分厂开业的时候，大约只能雇佣到1/3的员工，剩下的员工只能在开业后的2年内招募到位。
由于这个分厂的规模与刘平目前所在的分厂不相上下，只是生产工艺和设备比较先进。
因此，总公司要求他提供一份新工厂员工培训方案。
根据总公司的决策，新工厂的所有中高层管理人员，将从其他7个分厂的员工中选拔，对这些人来说将是一次提升。
而所有这些被选拔出的管理人员都要由总公司进行培训，刘平负责。
在新厂开业的时候，这些管理人员都必须到位。
问题：
1、刘平应该如何制定新员工（第一批）的培训计划？
（10分）
2、为了有针对性的开展培训工作，刘平如何开展管理人员的培训需求分析？
（10分）
参考答案与评分标准
1、明确培训目标，了解企业状况，端正工作态度，进行角色转换，达到公司各类人员的上岗要求。
（2分）培训分析。
首先对这400人进行评估，编排分班。
生产组，管理人员组，科研组等。
（2分）培训内容：
企业状况，管理制度，企业文化。
生产技术，沟通等。
（2分）培训地点和时间：
公司会议室或者租场地，时间人员招进公司后。
（2分）培训教师：
公司相关人员。
费用：
略。
方法：
报告，课堂学习，现场参观或实习，集训等。
（2分）
2、组织分析：
组织的内外部环境分析，组织对管理人员的要求等；（3）工作分析：
工作标准、工作任务、完成工作所需要的技能、知识和态度等；（3分）人员分析：
确定培训重点。
（4分）
第四题
背景描述：
上海金象酒店管理有限公司成立于1995年6月，由沪上一科技园区和某香港公司共同出资组建。
受园区管委会委托全权经营管理园区内的5所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。
公司现有员工1400人，其中管理人员86人（多数拥有大专及大专以上学历）。
金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。
近年来，为适应市场发展需要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。
现公司3个月后要接管陕西一宾馆、5个月后接管浙江一办公大厦。
公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各10人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量6个从社会招聘外，其余从现有员工中选拔调任。
目前这些替补人员已经到位。
但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进行一次岗前培训，这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。
问题：
1、替小李拟订一个培训方案。
（12分）
2、替小李制定一个为期1个月课程提纲，每一、三、五晚上18：
00—21：
00上课。
（8分）
参考答案与评分标准
1、需求确定：
组织分析、人员分析、工作分析。
（2分）
培训目标：
使员工胜任新的岗位，提高企业的经营管理水平等。
（2分）
培训内容与方法：
企业经营管理、角色转变、领导技巧、公司制度、公司文化、职业化等。
（2分）讲座、研讨、案例、课堂学习、参观等。
（2分）
培训实施：
课程组织、教师选择、设施准备，时间、地点、费用等。
（2分）
培训结果反馈。
（2分）
2、8分
培训内容
主讲人
地点
第一周
星期一
公司的发展规划
星期三
公司组织文化
星期五
公司服务管理规范
第二周
星期一
商务礼仪
星期三
时间管理
星期五
第三周
星期一
授权管理
星期三
星期五
服务质量管理
第四周
星期一
星期三
团队管理
升级会员 