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篇一：

绩效考核表格大全

某公司绩效考核大全

员工绩效评价表

（一）

姓名：

部门：

岗位：

评价日期：

姓名：

部门：

聘雇日期：

职等：

评语：

评价者：

续表

篇二：

绩效考核（最新版）

【作者简介】

刘峻恺先生—25年企业实战经验，深圳车视杰电子（导航仪）、生生不息

企业顾问集团董事长；10年专注中小型民营企业“分配、

考核机制”培训咨询；

10年磨一剑，独创《刘氏利润考核法》、《刘氏股权分配法》

独步培训咨询界！

【刘氏考核法八项基本原则】

1、焦点原则：

一开始就要求大而全，可行吗？

循序渐进循循善诱、一步一个脚印！

要找出最有价值、有激励能做到的指标；

2、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则；

5、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则；

8、简单量化易操作原则

温馨提示：

以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。

我们坚信：

有价值，才有进一步的合作。

刘氏考核法（小分配）

一、考核搞不成功的原因：

（百分制考核体系用“减法”）

1、360°、KPi关键指标法等百分制考核体系错在哪里？

上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。

a、上下抵触。

是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我，想办法扣我。

很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从上到下的干部员工都反对。

为什么上下抵触？

老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车。

然后推给干部，今年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。

所有的制度出台必须遵循规律，规律就是自下而上。

而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下。

凡是至上而下的，就逆推，推行成功的几率非常的低。

为什么要自下而上，自下而上才有群众基础。

毛泽东就是利用群众力量的大师，他发明了一种方式，让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。

B、形式化。

什么叫做形式化？

99%的企业都是搞一个百分制，最后一搞，这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来100分，假设100分是1000元奖金，90分是900元奖金，最后你会发现，完全形式化。

月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢，最高分是10分，给9分吧，是不是这样的，是。

如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好，直接给个5分。

然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分，就你给我60分。

你会发现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项10分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。

绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服。

大企业跟小企业的情况完全不一样。

海尔的那套好不好，好！

可是，人家是奔驰S600的发动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜，散架了。

散了能不能怪他发动机不好，不能，是你们之间不匹配。

c、没有足够的人、数据系统支持。

管理咨询行业几乎所有的老师，在讲考核这一块，都是跟大企业学的。

比如说，海尔、蒙牛等。

他们告诉你，第一个，人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的，一个负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。

这老板一算，人5个，一年50万不见了，系统一上，一年100万不见了，培训一搞，50万不见了，最后一算，要200万。

这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百万投下去，就扔掉水里面去了。

这两百万

什么时候能赚回来都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。

然后他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。

过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理论一下。

共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这样打法。

共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了。

国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪，我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道。

所以，我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考成功？

这样才是真本事。

2、为什么市场上的考核体系是错的：

我们有个客户，04年开始搞绩效考核，搞到现在搞了8年，到目前来看，作用不是很明显。

是什么原因不明显？

不能怪任何人，尤其不能怪人力资源，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。

既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题。

比如在座我们有的在学分配，你也上过某某大师的股改，也有人上过聚成某某大师的分配，但是你发现，你基本上是操作不了，为什么操作不了？

因为他是给你按照大公司大框架去操作。

你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是几千几万人，所以，你用就不好用。

3、市场上用的都是什么考核体系？

我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方式。

咱们民企比较适合什么？

小米+步枪的方式，因为你

不是正规军。

4、市场上的考核体系错在哪里？

错在整个体系设计的原则是：

站在企业的角度。

所以，咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常的难。

只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功。

5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？

你要是只顾企业的利益，干部抵触，老板一定头大，搞不下去。

所以，整个体系要变成：

以干部为主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。

比如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百制，设计n多项目，一旦哪一项没做到，那项可能扣5分，那项可能扣3分，那套是建立在什么基础上呢？

是站在企业的角度。

6、什么是站在干部的角度？

我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：

它是基于企业认为一个干部把他的工作做到完美，是理所当然的。

所以，你做不到完美就要扣啊。

比如，员工流动一个扣3分，建立在员工不该流动的基础上。

但是，事实情况是几乎每家都会有一些流动。

但是，站在干部的角度怎么考？

很简单，你做到70分应该是很不错的，但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分，进步了15%，我这样讲理解吧？

这才是站在干部的角度。

7、站在干部的角度怎么考？

比如：

考人员流失率。

去年你

篇三：

整套绩效考核

績效考核體系目錄

一、浙江力拓流體控制設備有限公司考核規則……………………………………3

二、浙江力拓流體控制設備有限公司各類人員的考核表

1.定性指標考核表——考核表1

1.1.甲類人員定性指標評分表——考核表1-1……………………………………7

1.2.乙類人員定性指標評分表——考核表1-2……………………………………8

1.3.丙類人員定性指標評分表——考核表1-3……………………………………9

2.定量（效果）指標考核表——考核表2

2.1.總經理對直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-1……………10

2.2.銷售部主管對直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-2………12

2.3.辦公室主任對接直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-3………13

2.4.技術部/技改辦負責人對直接下屬定量（效果）指標考核表—考核表2-4…14

2.5.質保部主管對直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-5………14

2.6.生産部主管對直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-6…………15

2.7.采購部主管對下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-7………16

2.8.物資控制部負責人對直接下屬定量（效果）指標考核表—考核表2-8…17

2.9.金工車間主任對直接下屬定量（效果）指標考核表—考核表2-9………17

2.10.裝配、試壓車間主任對直接下屬定量（效果）指標考核--表考核表2-10…18

2.11.財務部負責對直接下屬定量（效果）指標考核表——考核表2-11………18

三、考核評分計算表——考核表3

1.甲類人員考核分計算表——考核表3-1……………………………………………19

2.乙類人員考核分計算表——考核表3-2……………………………………………20

3.丙類人員考核分計算表——考核表3-3……………………………………………21１

四、考核分匯總表——考核表4

1.月度（季度、半年度）各崗位考核分匯總表——考核表4-1……………………22

2.年終各崗位考核分匯總——表考核表4-2…………………………………………23

五、各崗位考核主體對照表——考核表5………………………………………………24

六、考核指標、考核權重對照表

1.定性指標權重對照表——考核表6

1.1.甲類人員定性指標權重對照表——考核表6-1……………………………25

1.2.乙類人員定性指標權重對照表——考核表6-2……………………………26

1.3.丙類人員定性指標權重對照表——考核表6-3……………………………27

2.定量指標與計算標準對照表——考核表7

2.1.銷售部人員定量指標與計算標準對照表——考核表7-1…………………28

2.2.采購部定量指標與計算標準對照表——考核表7-2……………………29

2.3.生産人員定量指標與計算標準對照表——考核表7-3……………………31

2.4.技術/技改辦人員定量指標與計算標準對照表——考核表7-4……………34

2.5.質保部門定量指標與計算標準對照表——考核表7-5………………35

3.效果指標對照表——考核表8……………………………………………………36２

浙江力拓流體科技有限公司績效考核規則

第一章

第一条總則公司員工考核目的

1.對員工在一定時期內（:

绩效考核ppt素材）擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實

績進行分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情况，確定人才開發

的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向；

2.保障組織有效運行；

3.給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進管理的公正和民

主，激發員工工作熱情和提高工作效率。

第二条考核用途。

人員考核的評定結果主要有以下幾方面用途：

1.合理調整和配置人員；

2.職務升降；

3.提薪與獎罰；

4.員工的教育培訓、自我開發與職業生涯設計。

第三条考核原則

1.定性考核與定量考核相結合原則；

2.上級考核與下級（同級）考核相結合原則；

3.工作結果與崗位目標相結合原則；

4.不同崗位與不同權重相結合原則。

第二章考核對象和考核周期

公司全體員工均參加考核。

考核分爲月度考核、季度考核和年度考核。

第四条第五条

1.月度考核：

月度考核是對被考核者每月內的工作績效、工作態度和工作

３

能力進行考核。

月度考核結果與月度獎金直接挂鈎。

2.季度考核：

季度考核是對被考核者每季度內的工作績效、工作態度和工

作能力進行考核。

季度考核結果與季度獎金直接挂鈎。

3.半年度考核：

半年度考核是對被考核者在半年度內的工作績效給予評

價，幷統計、匯總各月或各季度績效考核的得分後，得出被考核者半年

度績效考核的最終得分。

4.年度考核：

年度考核是對被考核者在年度內的工作績效與獎罰情况給予

評價，幷統計、匯總各月或各季度績效考核的得分後，得出被考核者本

年度績效考核的最終得分。

第六条

第三章各部門的具體績效考核的時間安排由人力資源負責人負責通知和組織。

考核方法、考核主體、考核指標與考核權重設計

第七条考核方法是指針對被考核對象所采取的考核方式、考核主體、考核指標和考核

權重。

考核主體是指對被考核對象進行考核的人，各崗位的考核主體對照

表（見考核表5）。

1.由于日常工作中被考核對象的工作性質不同，其工作業績的表現形式也不

同，因此對于不同的被考核對象，考核方法也應不同。

2.考核采用兩級考核辦法，即就某一崗位而言，分別由直接上級和直接下

級（無下屬改爲同事）對其考核評分。

3.根據員工的工作性質，對部分員工實行月度考核，對部分員工實行季度、

半年度或年度考核。

第八条人員分類及其考核指標的設計：

全體人員的考核指標根據考核指標的性質

被分爲，定性指標，定量指標，效果指標。

公司對不同級別的員工考核的

側重點不同，因此考核的評分標準也不同。

考核必須依據被考核者的級別

４

確定相應的評分標準，評分標準分甲類人員，乙類人員和丙類人員三種評

分標準。

1.人員級別

甲類人員：

管理者代表、銷售部主管、采購部主管、生産部主管、財務負責

人、辦公室主任、人力資源負責人、技術部/技改辦主管、質保部

主管、檢驗員（采購檢驗員、過程檢驗員、成品檢驗員）、物資

控制部主管、金工車間主任、裝配/試壓車間主任、油漆車間主任、

機電維修負責人。

乙類人員：

計量員、化驗員、會計（材料、主辦、成本、出納、統計）、文

員、圖紙資料員、網絡管理員。

丙類人員：

采購員、營銷員、倉管員、工藝員、設計員、內勤。

2.各類人員考核指標設計

①定性指標設計

a．甲類人員的定性指標有，工作態度、計劃能力、組織能力、培養下屬能

力、溝通協調能力、改善創新能力（見考核表1-1）。

B．乙類人員的定性指標有，責任心、積極進取、忠誠敬業、組織紀律、服

從與執行、服務態度、團隊協作、發現問題解决問題能力、專業知識和

技能（見考核表1-2）。

c．丙類人員的定性指標有，責任心、積極進取、忠誠敬業、改善創新能力、

服從與執行、服務態度、團隊協作、發現問題解决問題能力、專業知識

和技能（見考核表1-3）。

②定量（效果）指標設計

由于崗位性質不同，定量（效果）的考核指標也各不相同。

效果指標

５