第二章管理思想的形成和发展.docx
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第二章管理思想的形成和发展
第二章管理思想的形成和发展1
发布时间：
2010-8-6
【管理小故事】
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
其实主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
本章知识体系
通过本章的学习，要求学生了解管理学形成与发展的脉络，掌握有代表性的古典管理理论和人际关系学说的主要观点，熟悉现代管理理论阶段的主要学派及其观点，掌握组织文化的基本知识，培养学生对管理理论知识的分析能力和判断能力。
具体而言，本章共分为五个部分：
一、管理学形成之前的管理思想。
在此部分中主要包括以下几个问题：
1.西方古代管理思想。
2.西方近代管理思想。
3.中国古代管理思想。
二、古典管理理论。
在此部分中主要包括以下几个问题：
1.泰勒的科学管理理论。
此为本部分的重点，同学们要了解泰勒的生平发展历程，掌握科学管理理论的基本内容。
2.法约尔的一般管理理论。
3.韦伯的组织结构理论。
三、人际关系学说
在此部分中主要包括以下几个问题：
1.梅奥及其霍桑试验。
此为本部分重点，同学们要了解关于梅奥的生平发展历程，掌握霍桑实验的实验过程和实验结论。
2.人际关系学说的发展。
四、现代管理理论
现代管理理论开始于二战后，随着生产力和科学技术的发展，现代管理理论应运而生。
在此部分中主要包括以下几个问题：
1.管理过程学派。
2.经验主义学派。
3.行为科学学派。
4.系统管理学派。
5.决策理论学派。
6.权变理论学派。
7.管理科学学派。
8.战略管理理论。
五、组织文化
组织文化的研究源于二战后美日经济的比较研究。
在此部分中主要包括以下几个问题：
1.组织文化的涵义和结构。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
一般认为组织文化分为三部分：
一是精神文化部分，二是制度文化部分，三是物质文化部分。
我们认为组织文化的结构应包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个部分。
2.组织文化的功能。
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功
能和稳定功能
3.组织文化的建设途径。
（1）选择组织价值观念
（2）强化组织成员认同
（3）分析、归纳、提炼、定格
（4）巩固实施
（5）丰富发展
案例：
案例1、UPS公司的快捷运送体系
一、案例介绍：
美国联合邮包公司（UnitedParcelService，简称UPS）在世界四大快递公司中排名第一，其经营管理有非常独到之处。
UPS公司雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨：
“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。
每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。
这种刻板的时间表是不是有效呢？
毫无疑问！
生产率家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
比如，联邦捷运公司（FederalExpress）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件！
（来源：
赵国运、王军华编著：
《管理学原理》，中国社会出版社，2006年版）
二、案例分析要点
1、UPS公司竭尽所能提高劳动生产率：
UPS公司雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨：
“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
2、UPS公司实现操作方法和工具的标准化：
UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间表。
每个员工必须严格遵循工程师设定的程序工作，才能完成每天的定额任务。
三、思考、讨论
1、UPS在管理中运用了什么管理理论？
2、试分析这种管理理论在UPS的具体运用。
案例2、霍桑效应的威力
一、 案例介绍
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。
这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。
为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。
这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。
这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：
霍桑工厂的产量大幅度提高。
这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。
社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
（来源：
http:
//www.51L 2006-6-15）
二、案例分析要点
1、“霍桑效应”给我们的启示是：
人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。
对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
2、不同意见与冲突可以激发活力与创造力。
一位本来应当为部属据理力争的主管，为了回避冲突，可能被部属或其它部门看扁。
为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力，到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。
在狮群中，如果你是斑马，至少也要假装成一只狮子，才不会被吃掉。
三、思考、讨论
1.霍桑工厂的产量为什么会提高？
2.从本案例中你得到什么启示？
案例3、两种不同的管理模式
一、 案例介绍：
A公司是一个制造企业，经理们被要求所有决策都尽可能要书面化并加以存档，“好经理”被认为是那些能为自己的意见提供详细数据支持的人。
可能会导致重大变化或风险的创造性决议不被鼓励。
由于经理们在某个项目失败后会被公开地责备和惩罚，他们不敢去执行与标准偏离得太远的想法。
一个部门经理这样说道：
“只要公司还没破产，就不要去改变什么。
”这代表了公司许多经理的想法。
公司里有非常详细的、员工需要遵守执行的规定和制度。
经理们对员工们进行严密监督，确保员工们都遵守了制度。
管理层只关注高的生产率，而不管员工的士气如何，离职率有多高。
工作设计围绕个人进行。
部门间、不同权力层次间的界限很清楚，不同部门间、不同权力层次间的员工很少有正式的沟通，这也是公司所期望的。
资历成为加薪和提职的主要因素，绩效评估和报酬分配关注员工个人的努力。
B公司也是一个制造企业。
在B公司，管理层鼓励冒一定程度风险、能给公司带来变化的行为，并对这种行为进行奖励。
凭直觉做出的决策往往与经过充分论证做出的决策一样受到重视。
管理层对公司勇于试验新技术以及经常成功地推出革新性产品引以为傲。
不论是经理们还是员工们，只要谁有一个好的想法，都被鼓励将这种好的想法付诸实践，如果失败了，也被看作是为下次的成功积累了经验。
公司能快速地适应市场，适应消费者需求的变化，这一点让公司上下都很自豪。
很少有刚性的制度和规定需要员工们去遵守。
对员工们的监督也是很松散的，因为管理层相信员工们是勤奋的、值得信赖的。
管理层也关注高的生产率，但他们相信高的生产率来自于以正确的方式对待员工。
工作设计围绕工作团队而进行。
团队成员们被鼓励与跨越部门、跨越不同权力层级的其它员工进行互动。
员工们以积极的态度看待团队间的竞争。
个人和团队都有明确目标，奖金分配不仅建立在个人绩效上，也建立在团队绩效上。
员工们被赋予很大的自治权来选择他们达到目标的途径。
（来源：
，2002年6月）
二、案例分析要点
1、A公司只注重组织文化的物质文化层和制度文化层，忽略了精神文化层的建设：
公司里有非常详细的、员工需要遵守执行的规定和制度。
经理们对员工们进行严密监督，确保员工们都遵守了制度。
管理层只关注高的生产率，而不管员工的士气如何，离职率有多高。
工作设计围绕个人进行。
部门间、不同权力层次间的界限很清楚，不同部门间、不同权力层次间的员工很少有正式的沟通，这也是公司所期望的。
资历成为加薪和提职的主要因素，绩效评估和报酬分配关注员工个人的努力。
2、B公司注重组织文化的全方位建设：
管理层鼓励冒一定程度风险、能给公司带来变化的行为，并对这种行为进行奖励。
凭直觉做出的决策往往与经过充分论证做出的决策一样受到重视。
管理层对公司勇于试验新技术以及经常成功地推出革新性产品引以为傲。
不论是经理们还是员工们，只要谁有一个好的想法，都被鼓励将这种好的想法付诸实践，如果失败了，也被看作是为下次的成功积累了经验。
公司能快速地适应市场，适应消费者需求的变化，这一点让公司上下都很自豪。
很少有刚性的制度和规定需要员工们去遵守。
对员工们的监督也是很松散的，因为管理层相信员工们是勤奋的、值得信赖的。
管理层也关注高的生产率，但他们相信高的生产率来自于以正确的方式对待员工。
三、思考、讨论
1.、析A、B两家公司在管理上有什么不同？
2.、你认为哪种组织文化或制度更有效？
案例4、江淮汽车公司的学习型组织的建设
一、案例介绍：
江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：
系统思考、团队学习。
要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。
建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能是图有虚名。
所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：
1、人才和资讯才能决定企业的未来。
企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。
在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。
这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。
江淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。
2、每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才。
对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。
提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。
3、品德永远第一。
人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。
只有，品格好就会产生信任。
一个有着优良合作气氛、积极向上态度的团队才能创造品质和利润。
即：
品德好—产生信任——信任产生合作——合作形成团队——团队创造品质和利润。
在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自身的学习和努力成长为人才呢？
为此，JAC相应地提出了自己的学习观：
1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。
学习就是提高创新能力的过程，学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。
如果需要重新就不是真正意义上的学习。
江淮人提倡：
“学习无处不在，学习无时不有”的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。
有了这种心态就会消除人与人之间的防备心里，促成人与人之间的合作。
JAC董事长左延安经常说：
“让员工学会用心做事，才是管理的最高境界。
”
2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励。
伴随着知识经济和信息时代的到来，学习已经成为每一个人人生阶段不可缺少的一种成长手段，是“从摇篮到坟墓”一生不断的持续过程。
但由于种种原因，企业的培训工作往往得不到认可，员工大半是被迫、被动地接受培训，结果是出力不讨好。
而JAC则认为，培训是对员工的最大福利，对员工的最高奖励就是提供一次免费的外出学习机会。
为了给大家提供这样的机会，江淮公司培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。
受训人员自己报名，然后进行考试，同时对绩效进行考核，最后选拔确定人员。
不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。
3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱。
如果说企业在员工培训上每投入1美元便可以在未来获得数倍的回报缺乏足够的说服力和可信度的话，那么，世界上的优强企业在培训上的大量投入从侧面也折射出这个道理。
美国通用（GE）将公司销售收入中的7%投于职工培训，每名职工的年培训费为1万美元。
但由于种种原因，长期以来很多企业都不能把这种回报颇丰但不一定马上见效的投入落到实处。
JAC的领导者则以自己的战略眼光、胆识和责任，坚持不懈地对学习和培训实施战略性投资。
在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于副总经理层级。
有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。
中心许多设施都是全公司最好的。
江淮汽车有限公司培训副总、培训中心主任康易成说，过去作为培训师，她主要是调动自己知识来教学员，而现在是让学员参与到学习中来，形成一种互动的全新的培训模式。
江淮公司的目标是把企业变为一所学校。
4、学习的最主要任务之一是学会学习。
二十一世纪的文盲就是那些不会学习或者说没有学习能力的人，当今世界，一方面知识总量成倍增长，另一方面知识又变得十分脆弱，更新速度加快。
因此，学会学习，防止知识陈腐，必然成为当今学习的最主要任务之一，而学习力则成为企业新的核心竞争力。
彼得·圣吉称未来成功企业必将是“学习型组织”，变动时代惟一的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。
为了顺应组织变革的需要，JAC对施训者提出了转变观念上的要求：
过去是“我能教他们什么”，老师有什么知识，就传授什么知识。
现在，则是“我怎么促成他们进行学习”。
老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。
（来源：
，2002年6月）
二、案例分析要点
1、江淮汽车的人才观突出了自身企业的特点：
人才和资讯才能决定企业的未来；每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才；品德永远第一。
每个企业都有自身的人才观和企业文化，关键在于自身的定位和具体的贯彻力度。
2、江淮汽车的学习观与时俱进，体现时代特色：
向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习；学习是最大的福利，是对员工最高的奖励；学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱；学习的最主要任务之一是学会学习。
《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更好。
彼得·圣吉在参观完江淮汽车后感叹：
“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业”，由此可见一般。
三、思考、讨论
1、江淮汽车的人才观和学习观的特色是什么？
2、通过本案例你有何启示？
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