药品的品类管理.docx
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药品的品类管理
药品品类管理
（PCM，PharmacologicalCategoryManagement）
（1）引论
PCMisPharmacologicalCategoryManagement---药品品类管理的本质是药品的分类管理；其合理内核就是通过分类管理和资源效能最大化的原则在进销存过程中减少（资金、时间、人力、空间）消耗，提高药店营销服务质量与经济效益。
药品品类管理是针对药品作为一种特殊商品（需求弹性小，有明确的使用指征，有治疗目的之外的其他药物反应和病人个体的敏感性的差异）的特点展开的。
药品作为商品的共性特点，在市场流通过程中也必定要符合商品的基本属性。
因此，药品的陈列展示（平面/空间管理）、门店布局、促销手段等等，其实是药品作为商品普遍属性的营销观与方法论（其本身并不属于药品品类销售管理的范畴当中）；这些措施都是为了更加有效地展示商品，在有限的时间和空间中突出重点商品信息，促成动销；“药品品类战术手段”的功效将会在药品品类管的营销数据中动态地显示出来。
品类管理的连锁经营方式自1997年引进中国，2004年起药品零售行业开始尝试。
但是，正如《品类管理实战》《药店营销》等专著的作者所述，“在品类管的培训和实践过程中，我们发现，很多企业对品类管理的理解仍停留在概念层面，甚至对概念的理解也不全面”。
这是源于在实施药品品类管理和借鉴引用一般品类管理（GCM，GeneralCategoryManagement）的理念过程中，过于强调了药品作为商品流通的普遍性，忽略了药品作为一种特殊商品的特性而陷入的误区。
在快速消费品领域中约60%～70%的顾客是以自购为主，好的包装、陈列、促销，就会形成大量的动销；药店必须通过提供药学服务（PharmacologicalCare），让顾客了解商品（药品的组分、药学特性）、了解购买行为所产生的（作用机理、疗效、可能有的其他副反应）后果，才能产生动销。
因此，在药品经营和品类管理过程中就不能脱离药学服务作为专业基础；药品的经营不能“唯商品经营论”。
我们就”医药通”品类管理软件与触摸屏的研发过程，来诠释我们对药品品类管理的认识。
药品品类销售管理
药品品类销售管理对于企业（连锁药店、单店）来说，是企业全体员工参与的一把手工程。
没有一把手的督导与支持，没有各级各部门的协调和执行，没有对全体店员的考核和配合，就不可能长期贯彻和得到实际收效。
药品品类销售管理是根据临床治疗用药的需要，对全部单品药（的作用机理、主要治疗功效、其他药物反应、病人个体的敏感性的差异进行全面地甄别与遴选）的分组管理，由此来提高药店资源利用的最大化。
因此，药品品类管理的手段是药品的分类管理，本质是药学管理〖同品类组中的不同的单品是主要功能相近的不同的药品，不同的单品药在药学上还是有各自不同的差异的，在具体遴选和使用时，还是需要对单品药的药理学内容进行深入学习和仔细把握〗。
药品跨品类销售管理（关联销售）是联合用药的概念，是药店专业服务的深化和延展，是建立在临床专业和临床药学专业知识结构的基础上的拓宽应用。
根据临床（病因-对症-支持）治疗原则、合理联合用药，将专业化的服务细化并延伸到品类当中；突出药店OTC资源，通过强调专业的关联组合来有效提高提高客单率，提升用药治疗效果。
因此，药店应该通过与药学-医学专家合作，将品类管理作为提高药学服务的经营过程，在药师的帮助下全体店员可以查询购药者的需求，按照治疗原则来选配最佳的关联组合；提高用药的安全性、有效性，创造更满意的经营绩效。
在这两个层面上体现出药店的药学服务水准，才是稳固地赢得客流量、客单价和客情关系的长期回报的专业基础。
医药分流和推行非处方药制度后，药品零售终端（药店）在卫生体制改革中承担着十分重要的社会功能。
他们不但承担着一部分处方药购销的社会效能（医院药房功能），在推行自我药疗卫生保健的过程中，秉承着更加丰富的非处方药、保健品资源，对百姓大众提供初级医疗保健服务。
虽然非处方药遴选、使用决策权与行为责任是由消费者来承担，由于消费者医疗卫生知识的不尽完善，对药品知识的不对称性，他们在相当程度上需要药店店员的指导和帮助。
这就要求店员（包括药师）还应当要有临床医学的知识积累，需要他们能够对药品的使用适应症、对药品的药学知识要有更多地培养与提高（不能仅以药品包装盒的简短说明为满足）。
在这种社会需求的背景下，”医药通”品类管理软件提供了系统的临床和药学专业普及数据库，开创了“急用现学”的新颖学习模式和应用平台。
”医药通”品类管理软件/触摸屏由“症状诊断”“常见疾病”（包括表现、诊断、治疗原则、联合用药等）“药品数据库”（包括西药/中成药/OTC/保健品）等功能板块，通过关键词“模糊检索”与相关内容超链接的计算机网络手段，把临床医学-临床药学的知识结构与药业终端销售品类管理连接成为一种完整概念和应用平台。
PCMisPharmacologicalCategoryManagement---药品品类管理的本质就是药品的分类管理；其合理内核就是通过分类管理和资源效能的最大化的原则在进销存过程中减少（资金、时间、人力、空间）消耗，提高药店营销服务质量与经济效益。
药品品类管理是针对药品作为一种特殊商品（需求弹性小，有明确的使用指征，有治疗目的之外的其他药物反应和病人个体的敏感性的差异）的特点展开的；药品的另一个基本特性是作为商品的共性特点，在市场流通过程中它必定要符合商品的基本属性（商品的共性）。
我们认为，药品的陈列展示（平面/空间管理）、门店布局、促销手段等等，其实是药品作为商品普遍属性的营销观与方法论（其本身并不属于药品品类销售管理的范畴当中）；这些措施都是为了更加有效地展示商品，在有限的时间和空间中突出重点商品信息，促成动销；这些所谓的药品品类“战术”手段的功效将会在药品营销数据中动态地显示出来。
（完）
药品品类管理
药品品类管理是制药工业推动的零供合作新模式?
还是连锁药店的独角戏?
自品类管理概念2004年被引入医药零售行业以来，争论没有休止过，这源于零供双方所关注的顾客价值不同。
工业推动的品类管理被认为有过强的供应商倾向，经历了推动主体由合资企业到国内企业的转变，从当初的青涩初探到如今的渐入佳境，国内企业思量了更多的行业特性，同时兼顾了连锁药店的利润需求，但似乎还不完美;而连锁药店自发的品类管理以行业标杆的海王星辰模式为代表，这一模式在行业广为效仿的同时，其利润导向引发的品牌与自营的失衡不乏争议，同时引发了行业对品牌品种与自营品种的定量思考。
我们在不断探索和实践品类管理的同时，需要不断纠正认识上误区，完善品类管理的内部流程，从而使品类管理由目前的初级模式向未来的中级模式甚至更高的层次——联合品类计划进发。
自2004年初，中美上海施贵宝将品类管理引入医药零售业，至今已经有4年的时间。
连锁药店对品类管理的认识，经历了从过去的充满好奇、一知半解到而今学习尝试之后重新理解与自我创新的过程。
在这一历程中，我们看到了连锁药店实践与认识的微妙转变，也看到了发展模式的显著成长，当然我们也没有忽视那些存在于我们摸索历程中的误区和弯路。
2004年-2005年：
理念导入期
2004年9月，时任北京金象大药房副总经理的李庆福前来参加第5届中国连锁药店高峰论坛，在会议上，他与几位从南方来的厂家朋友偶遇，其中有时任中美上海施贵宝华北区大区经理梁屹。
他们谈及深圳一致与施贵宝在品类管理上的合作初试，这是李庆福第一次了解到品类管理的概念和所谓的一致生活馆。
李庆福说:
“他们都反映合作效果不错。
”
由于当年北京医药零售市场正式放开，金象大药房倍感压力，于是在当年下半年立即开始了与施贵宝在北京的试点与合作，为自身在竞争中增添筹码。
“目的虽然很明确，但当时对于品类管理仅仅是模糊的认识。
”李庆福说。
在经过3个月的培训后，金象成立了由公司高层和门店参与人员组成的品类小组，对感冒药与维生素类进行品类管理。
时至今日，李庆福仍然保存有当初试验时自2004年11月至2006年4月间的销售数据。
“虽然不是突飞猛进的增长，但是在竞争加剧的环境下，销售却得到了提升”。
随后，金象又与罗氏合作赛尼可瘦身品类形象专柜，将维生素和减肥产品进行关联销售。
赛尼可增长达到10%-20%，品类管理给销售带来了明显的促进，但李庆福后来意识到，当时的合作更多地倾向于以工业利益为主，以展示和树立品牌形象为目的。
“2005年，强生也来洽谈合作，整个一年，全国连锁都在讨论品类管理这个话题。
”李庆福说。
当时的合作形式，仅仅是部分连锁药店拿一两个品类与工业协同开展品类管理，规模和影响力都有所欠缺。
可以说，2004年到2005年，对医药零售业来说，是品类管理这一理念的导入期。
事实正是如此，除了类似一致、金象这样的连锁药房在工业企业的培训和支持下，初尝了品类管理的甜头之外，大部分中小连锁对于品类管理是只闻其声，不见其形。
对于品类管理，更多的是铺天盖地的讨论和媒体大面积的报道。
“但实际结果与热烈的讨论大相径庭。
”李庆福说，“一些连锁药店，还未进行充分了解，就将品类管理视作了灵丹妙药，盲目地去做。
”
这其中，有一个特立独行者——海王星辰，自2002年，海王星辰即从零售商自身角度开始摸索自主的品类管理道路。
2006年-2007年：
实验发展期
品类管理进入2006年，连锁药店不再完全依赖工业企业，开始自我摸索，但很快“品牌厂家合作热”被“高毛利热”取代，品类管理转冷。
零售药店开始思考品类规划与门店赢利之间的关系。
高毛利商品一时成为药店新宠，高毛利品种的引进被药店纳入了品类管理的范畴。
商品品类规划当然属于品类管理的范畴，但当时将品类管理片面归结为对高毛利商品的规划无疑走了极端。
而部分逐利的连锁企业，则干脆放弃了看似收效甚缓的品类管理，把目标直接瞄准高毛利和自有品牌。
海王星辰在当年成为主推自有品牌、打压品牌药的典型代表，在业内引起不小的争端。
但很快地，2007年海王星辰重新在自有品牌和品牌药间找到了平衡点，并成为了行业内品类管理发展最成熟、最扎实的连锁药店。
“而更多的连锁企业由于信息技术的落后，没办法在品类管理上有所突破。
”李庆福认为，“整个行业处于试验发展的阶段。
”
2008年：
回归补课期
2008年3月，李庆福回归医药零售业，担任北京医保全新大药房总经理。
他用4个多月的时间将品类管理的组织机构搭建起来，成立了商品管理部。
“过去工业抢先把品类管理的概念引入了零售，而现在我们要脚踏实地做品类管理，不能再盲目。
”李庆福说，“甚至像成大方圆这样的大连锁企业也都开始回过头做最基础的工作，例如商品分类。
这是一个回归补课的年份。
”
需要“补”的，不仅仅是机构的完善、商品分类的统一，还有品类管理人才的匮乏、连锁企业自身管理的不到位。
连锁药店也开始发现，事实上工业企业在品类管理上，仅仅是理念走在前面，当下也同样面临经验不足、人才匮乏等问题。
于是，他们意识到，站在自身利益的角度，医药零售业的品类管理要真正开展起来，最终要依靠连锁自身的提升。
而为了保障自身品种在终端的销售，在强生、中美史克、杨森等合资企业之外，类似东阿阿胶、奇正藏药等国内药企也积极地参与到连锁药店的品类管理中，使得品类管理的范围扩大到更多的药品品类。
他们积极邀请咨询公司协助连锁进行销售调研和顾客调研，成为推动行业品类管理向前发展的重要力量。
“两驾马车”驱动的两种模式
品类管理的发动，绝对应该是零售商自身。
品类是零售商为顾客提供相同利益的商品范围，所以零售商应以品类为经营单位，将对顾客的理解和企业内部的利润目标和谐对接，稳健地获取利润。
与品类管理的发展历程相对应，按照推动者的不同划分，品类管理目前呈现两种典型的模式。
其一、工业引导的品类管理。
工业可以说是推动这项技术发展的第一驾马车，初期有包括中美上海施贵宝、西安杨森、上海罗氏在内的一大批合资企业，而今像东阿阿胶、奇正藏药这样的国内企业也开始试水。
其二、药店自发的品类管理。
以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓为代表，这些行业的标杆企业在品类管理的探索和研究上小有所成。
而海王星辰式的品类管理模式最受业界推崇，同时也是最具争议性的。
鉴于医药行业的发展尚不成熟，还没有像快消行业一样，拥有AC尼尔森这样的成熟的能够协助企业推动品类管理的第三方公司，所以我们暂不将第三方公司列为一派，虽然很多老总和品类管理专家都表示，连锁药店的品类管理在三年内离不开第三方的支持。
制药工业：
突破中的价值观
品类管理是一种强调工商共赢的合作模式，制药工业与连锁药店形成一种合力才能有效进行品类管理，广州智道市场研究公司北京区总经理郑越如此比喻工业的意义：
“制药工业通过与连锁药店合作品类管理，要授之以‘渔’，而不是授之以‘鱼’。
”
如郑越所言，制药工业通过与连锁药店展开品类管理合作，目的是让连锁药店学会如何赚钱，所谓赚钱的能力是提高营业内收入、降低系统成本，运用工商的合力提升品类的生意份额。
很多制药企业如东阿阿胶，他们花费高额的费用邀请品类管理专家给连锁讲课，将培训作为一种生产力来武装连锁药店的员工，提升连锁药店员工的“战斗力”。
“现在走在前面的企业，都不是给客户‘鱼’，营业外收入总是有个头的，再多不就是几万块钱么?
唯一可变的是‘渔’，双方把品类做大，一起去钓鱼，这才是未来的方向”。
合资企业的青涩初探
2004年上海施贵宝率先与北京金象、深圳一致尝试品类管理，开展包括维生素和感冒药的品类实践，合作层面集中在产品组合优化、货架陈列优化等战术，并没有进行全方位的战略合作，缺乏购物者调研，尚属于初级阶段的半合作式的品类管理模式。
纵观两家企业的合作效果，深圳一致从此走上了品类管理之路，此后一鼓作气推出了5种品类解决方案形式的生活馆，而金象由于各种原因并没有实质性的突破和进展。
金象大药房总经理邓劲光把当初合作效果不佳的原因归结为没有充分考虑药品的销售特性。
众所周知，在快速消费品领域，大约60%-70%的顾客以自购为主，有好的包装、陈列、促销，就会形成大量的动销，而在药店却恰恰相反，自购的顾客只占到30%-40%。
所以药店必须通过药学服务让顾客了解商品，让他了解购买行为所产生的后果。
“以宝洁为代表的模式，完全依靠生意数字来分配货架，这在药店行不通，药店的品类管理不能脱离药学服务。
药店顾客对自身的真实需求不清楚，只有大夫翻译出来你才知道，很多生产企业这么多年想把这个技术带进来，一直没有什么进展，就是这个原因”。
奇正藏药市场总监鄢浩宇对邓劲光的观点表示认同：
“药店与快消的品类战术的效用排序有所不同。
例如在店员培训、患者互动、终端陈列、高效补货几个品类战术中，在快销可能陈列的效用最高，而在药店里，产品培训则排在首位。
”
当时负责项目操盘的是时任中美上海施贵宝全国通路经理的郑越，由于当时没有太多的精力，她只对药店的管理层做了相关培训。
她坚持认为，项目最大的意义不在于结果，而在于过程中对品类管理理念的传播，产生了多米诺效应，目前品类管理的理念在业界已经发芽生根了，具有革命意义。
国内企业的循序渐进
相对于合资企业青涩的初体验，国内企业充分借鉴了先行者的经验和教训，况且他们所面对的连锁药店对利润的渴望程度远比过去几年更强烈。
国内企业丰富的产品线是众多合资企业所望尘莫及的，他们闲置的高利润的二线品种正是连锁药店所迫切需要的，将这种毛利组合纳入到与连锁药店的品类管理合作中，同时赋予更多的基于医药行业特性的专业培训，无疑让这样的合作显得更诱人、更务实，虽然技术层面未必有突破性进步。
奇正藏药的产品连续六年在外用止痛品类排名第一，作为外用止痛品类的老大，奇正藏药在去年推出了“战略品类合作”预案，这是奇正藏药与连锁药店尝试品类管理合作的有益探索，也是与连锁药店合作品类管理的预热和磨合。
而今，鄢浩宇宣称:
“今年不再是‘预案’了，而是品类管理实践的行动，我们会一起探索品类管理方法体系，哪怕这个过程需要两年三年。
不久的将来，我们与连锁药店会用商品化的语言一块研究消费者，共同制定品类战术，甚至为战略合作伙伴定制产品。
再也不用去讲品类管理是什么，我们只需要考虑如何实现消费者最高满意度和战略伙伴的最佳回报。
”
在奇正藏药的战略品类合作方案中，双方会实现信息的交流和共享，奇正藏药会拿着外用止痛产品的消费者区域市场认知状况，与战略合作伙伴的商品部、采购部、门店管理部等进行共同探讨，并进行关联品类的分析与定义，双方会以消费者为导向来定义品类角色并制定目标品类的战略目标，比如：
将自己的二线品种嵌入到对方赢利性角色中，最终双方通过持续的消费者调研和品类分析达到共同定制新品的目的，同时将有利于战略合作伙伴逐渐将成熟的品类技术复制到其他的品类中，逐渐实现战略合作伙伴全品类的品类管理，双方的合作高度也将攀升到“战略品类合作”的高度。
东阿阿胶同样是在细分品类当仁不让的“领头羊”，近一年多来，他们已经对20多家连锁药店高管进行了品类管理的培训，形成与企业“一把手”的互动，并先后与上海益丰、山东益寿堂、湖南九芝堂连锁等知名企业展开基于购物者价值提升的战略合作。
工商通过联合生意计划将工作聚焦到优化供应链和激发消费者需求上，按照品类管理的流程，从确定分类到执行品类计划，在分销铺货、陈列、价格、助销、首推上展开全面合作。
在实施品类管理前后，上海益丰的补血类品项数降低了13%，整个品类销售额反而提升了30%，利润额提升了60%，东阿阿胶的产品销售额也提升了35%，真正地实现了工商共赢。
工商合作的品类管理一定程度上带有较强的供应商倾向，而供应商的视角很难逃离自身的产品线，品类管理的核心是品类的研究和分析，也就是对顾客价值的分析和研究，而这正是症结所在。
零售专家孙健剖析道：
“工商对顾客价值的理解是不同的，工业研究的是消费者怎么买这个商品，具体消费者去哪个地方买它不关心，他们关注的是店外的消费者需求研究;而我们零售商所关注的是消费者在店内购物行为特征。
这是不同的研究思路和价值观。
品类是企业为顾客提供相同利益的商品范围，我们和供应商关注的顾客利益都不同，道不同不相为谋。
”所以，零售商会因此丧失了自己对顾客购物行为的把握，产生价值偏离，而在硬性的收益上也未必可以捞到太多的“便宜”。
毕竟厂家的某一个产品即便在门店中销售高速增长，对拥有几千个品种的门店来说，贡献也是微不足道。
“关键是要增加关联性品类的销售，我们绝不是光为了卖某类药。
同时，我们与工业合作一个品类，假设花费一年的时间。
再复制其他品类，两年的时间过去了。
理论上讲没有问题，但零售商每年都有不同的压力，很难坚持做下去”。
确实，工商之间价值观的差异及模式的实际可复制性都对这种模式提出了挑战。
目前整个行业共有1600多家连锁企业，而真正称得上大连锁的企业也不过十多家。
大多数企业拥有几十家门店，销售规模几百万左右，这样的条件恐怕很难让厂家有兴趣合作品类管理，相信众多的中小连锁对于工商合作的品类管理模式的态度不是不想，而是不能。
连锁药店：
品类管理的崎岖之路
品类管理在快消行业已被锤炼得炉火纯青，并被证明是一种行之有效的管理模式，一位知名大型综超的总经理就深有感触地说：
“品类管理的发动，绝对应该是零售商自身，因为必须依据企业自身的经营策略设定实施品类管理的目的，才能结合战略供应商的资源及市场咨询制定出适合各单店及区域的品类组合及战略战术。
”孙健也是这种模式的支持者，他认为零售商是整体品类的专家，而工业是某个小类或几个产品的专家，工业从微观到宏观的作业流程与零售商强调从战略到细节的方向相悖。
其实，连锁药店自主的品类管理之路远比工业引导的品类管理起始得更早，海王星辰从2002年开始，就沿用了一些品类管理的思想进行商品线的规划，随后深圳一致也通过打造生活馆的方式展开品类管理的尝试，湖南老百姓大药房则借助大卖场的经营模式对品类管理进行了一定的研究与探索。
海王星辰，偏离正轨?
作为国内最早试水品类管理的企业，海王星辰模式可以说备受业界追捧。
现任国药控股国大药房商品总监的喻江、北京金象大药房商品部部长石海陆等均来自海王星辰……显然，海王星辰的商品管理人才颇为抢手，由此可见业界对海王星辰模式的认可。
深圳瑞欧企业管理咨询有限公司首席咨询顾问颜文是海王星辰商品部的元老，她对海王星辰模式有着很深的理解:
“海王星辰商品管理的一大特点是引入了商品按毛利的分类及管理，这一点是医药零售行业与其他零售行业的最大区别。
过去几年，海王星辰直营店毛利率的迅速提升都是因为这种品类管理方法的应用;另一大特点则是独创性地建立了商品在商品线中的定位及管理方法，这可以称作是商品功效、毛利品类管理以外的第三种品类管理方法。
这种方法是大规模直营连锁在满足单店商圈需求同时，尽可能集中商品力，提高经营效益的制胜法宝。
”
海王星辰模式可称为医药零售行业第一个“自主研发”的品类管理模式，并没有照搬品类管理的教科书。
据喻江介绍，海王星辰模式与教科书的方法和理论重合度只有20%左右，他们更愿意称自己的模式为商品规划，而非品类管理。
而且海王星辰在很多方面都有独创性，例如他们的核心商品、主力商品、OR商品、清场商品/新品的角色划分法，与教科书版的跨品类分析有着异曲同工之妙，核心商品好比目标性商品、主力商品如同常规性商品等，但两者在数据区分上的技术层面却不相同。
孙健也曾就职于海王星辰，他举了个例子，充分体现了海王星辰模式的技术优势：
我们看到感冒药价格的分布，5元是一档，8元是一档，12元是一档，再往上就“真空”了，没有超过20元的商品。
海王星辰就做了个金得菲，这个商品就是将银得菲加了氯雷他定的抗过敏成分，这种做法就是补充了价格带的空缺。
商品线管理很多都是为了补充一些东西，有的可以补充价格带、毛利，也有的商品可以补充营业外收入。
海王星辰的品类管理核心就是解决卖给谁、卖什么、怎么卖的问题。
海王星辰的品类管理模式并非完美，其令业界褒贬不一的自有品牌战略就是明证。
很多品牌制药工业都对海王星辰的此种模式颇有微词，他们拿出的观点也很具说服性：
真正的品类管理追求的是工业、零售商、顾客的多赢局面。
现在的结果，品牌工业显然没有赢，从海王星辰日趋下降的店均销售和客流量来看，也没有发现“顾客赢”的迹象，他们日益上升的利润只能证明他们赢了，但这种单赢的局面能说明这是合理的品类管理吗?
值得注意的是，金象大药房引进了海王星辰的品类管理人才，是否金象也会照搬海王星辰模式呢?
邓劲光不以为然，“如果仅从品类管理技术上看，海王星辰没有问题，但它偏重于自身利益，没有从整个供应链角度出发，我们应该追求供应链（包括生产商、零售商、顾客）系统最优化，只考虑自身利益会导致顾客满意度和上游对它的投入降低。
我们是把它放大来用的，从整个供应链的角度出发。
”
当业界都在尖锐地抨击海王星辰模式的弊病时，郑越却站出来，替海王星辰说了句公道话，从另一个角度说明了海王星辰对业界品类管理发展的贡献，“在快速消费品领域，供应商是推动商店进行品类管理的，供应商在这方面的意识是领先于零售商的。
而医药行业的供应商对品类管理还没有做好准备，而海王星辰给了这个行业的供应商以压力，这逼迫厂商要尽快地去学习品类管理，这样才能与连锁药店平等地对话，海王星辰实际上是推动了医药行业的品类管理发展”。
那海王星辰模式被众多供应商和同行所诟病，其症结何在?
郑越给出答案：
海王星辰与利润相关的KPI指标出现偏差，相关指标包括：
初始毛利（进销差价），维持毛利（降低残损和折扣）、商业毛利（营业外收入）。
海王星辰最大的问题是将利润指标聚焦在进销差价，所以一味追求高毛利商品。
但高毛利并不等同于高动销率，应该从销量、销售额、毛利、商店形象、购物者等多种角度去综合考量利润。
孙健认为，海王星辰的品类管理条线已经很清晰了，比较容易掌控，它目前有些“左倾”，但稍微往回偏斜就会回到正轨。
在生意场上，没有永远的敌人，只有永远的利益，相信海王星辰一
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