房地产行业成本信息化五种典型的应用模式.docx
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房地产行业成本信息化五种典型的应用模式
房地产行业成本信息化
五种典型的应用模式
金蝶软件（中国）有限公司
知识管理部
2008年12月
修订记录
版本号
发布日期
编制
审核
备注
V1.0
2008-12-18
房地产业务部
知识管理部
审核通过
“成本的精细化管理、信息化管理”，已逐步成为业内的共识。
如何运用IT手段，在成本领域实现行之有效的管理，实现精细化，是广大房地产企业都十分关注的问题。
“它山之石，可以攻玉”！
本文在总结了国内近百家房地产企业成本信息化的实践与经验的基础上，提炼了以下五种典型应用模式，供大家一起分享。
序号 模式名称 模式特征
1 核心部门为主导 集中录入、集中处理
2 跨部门简单协同 分布式录入、集中处理
3 跨部门深度协同 分布式录入、协同处理
4 成本的全面预算 将“目标、执行、控制、考核”落实到基层
5 跨企业的协同 整合上下游企业，降低综合成本，实现企业价值最大化
模式一：
以核心部门为主导--集中录入、集中处理
模式简介
通过“成本核心部门”的主控作用，实现房地产企业成本的信息化。
信息的录入，信息的处理都集中由“成本核心部门”负责，“成本业务部门”只负责信息的传递（见示意图一）：
关于“成本核心部门”与“成本业务部门”的说明
对相当一部分企业而言，资源总是相对比较紧张，尤其是人力资源，成本控制领域也不例外。
如何在这种情况下，充分利用有限的资源，实现成本控制的目标？
这就引出了“成本核心部门”的概念。
一方面，由于成本控制涉及房地产企业开发流程中的各个方面，相对比较复杂；另一方面，在企业内部，对各个环节尤其是对关键环节的成本控制都比较精通的“业务专家”相对比较稀缺；在这种情况下，我们可以将由这些由成本领域“业务专家”领导的部门、或者“业务专家”相对比较密集的部门、或者信息化意识与水平比较高的业务部门，定位为“成本核心部门”，让他们来主控成本的信息化工作--发挥优势兵力，“把力用在刀刃上”。
而对于非“成本核心部门”，在本文中则通称为“成本业务部门”。
对于不同企业，“成本核心部门”可能是不同，例如：
“工程部门”、“预算部门”、“财务部门”、“成本控制部门”都可能成为“成本核心部门”，有时候需要有1－2个“成本核心部门”，视企业的具体情况而定。
各类部门职责分工
成本核心部门：
在模式一当中，成本核心部门承担着“集中录入”和“集中处理”两个方面的职责。
集中录入是指由成本核心部门集中将来自成本业务部门的成本数据录入到成本管理系统中，必要时设置专职的“信息员”，负责集中对成本业务数据的复核与录入工作，包括对未及时提交业务信息的部门进行督办。
集中处理是指由“成本业务专家”及其带领的团队负责成本工作的组织、计划与执行，负责对关键成本数据的集中处理，包括目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与成本控制等工作。
成本业务部门：
“成本业务部门”是指与成本管理密切相关但属于“成本核心部门”以外的其它相关业务部门。
在模式一当中，“成本业务部门”承当着及时提交成本业务基础数据的职责。
及时提交成本业务基础数据实际上是无须对成本业务部门的传统手工单据传递模式作革命性改变的基础上，要求其更加及时规范的负责起成本业务信息的传递工作即将日常成本业务基础数据（包括“合同、变更、工程量结算、付款”在内的各类业务单据、表格或文档等）及时汇集到“成本核心部门”，由后者集中录入到成本管理系统中，并进行加工处理。
当然，为了保证对成本业务数据的及时报送，实现成本信息化工作的有效推进，成本业务部门有必要进行相关的制度建设，以保障及时、规范的提交业务表单。
必要时，需要针对性的制定一些新的制度，例如：
规定在特定业务发生后、多长时间内、必须提交什么样规范的表单，以及相应的奖惩措施等。
模式特点
其一是将“成本核心部门”的资源效率最大化。
可设置专职的人员进行信息的采集与录入，在保证数据录入准确性的同时，又可有效控制成本信息化的投入成本。
另外，“集中处理模式”可以充分发挥“业务专家”的专业能力，切实提升成本管理水平，实现企业核心资源价值的最大化，保证企业在成本上的竞争优势。
其二是对成本业务部门的现有运作模式基本没有太大影响。
成本业务部门只需按照规范流程，及时提交相应的业务表单即可，无需在系统中对信息进行录入或处理。
这样，一方面通过规范性、信息及时性的要求，帮助业务部门进一步提升管理水平；另一方面由于成本业务部门基本无须增加任何额外的电脑输入工作量，信息化工作的整体推动难度也非常小。
其三是实现了成本所有相关业务部门间的信息共享。
包括以上两类部门在内的所有成本业务部门都实现了在权限范围内对成本系统中相关成本数据信息的高度共享，有效避免了以往各部门“信息不同步、不对称”情况的出现，大幅提升工作效率并减少工作失误。
适用企业
该模式适用于成本核心部门资源较强而其它业务部门资源相对较弱的企业，或者整体信息化水平相对偏低的企业，对于此类企业，如果一开始动作太大，往往有可能造成欲速不达，而采取渐进改良的实施策略--先以核心部门试点再全面推广的企业，则效果才能够得到充分保证。
模式二：
跨部门简单协同--分布式录入、集中处理
模式简介
与模式1相比，“跨部门简单协同”模式变“集中录入”为分布式录入，由各业务部门通过电脑直接录入并维护各自的成本信息，“成本核心部门”则聚焦在对成本信息的集中处理上。
即：
成本业务相关的基础信息的录入与维护工作由各部门自行负责，而对成本信息的处理都仍集中由1－2个“成本核心部门”负责（见示意图二）：
各类部门职责分工
成本业务部门：
模式二当中，成本业务部门承担着维护本部门的成本业务基础数据的职责，即包括合同、变更、工程量结算、付款等在内的各类业务单据、表格或文档不再由成本核心部门集中录入，而是由各部门自行负责录入与维护，以便及时反映相关业务的最新状况。
在这种模式下，各业务部门内部可能需要设置兼职或专职的“信息员”。
当然，在信息化水平较高的企业，可能要求每个职员都必须是“信息系统”的直接操作者。
成本核心部门：
在这类模式下，成本核心部门将精力重点放在对成本数据的集中处理上，即由“成本业务专家”及其带领的团队负责各项成本工作的组织、计划与执行，并负责对关键成本数据的集中处理，包括：
目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与控制等工作。
模式特点
其一是各成本业务部门直接参与信息化工作，负责维护部门级的成本基础数据，保证数据的专业性、准确性、及时性和日常管理的精细化。
当企业达到一定规模时，随着企业业务的发展，信息量也越来越大，单独的某一部门很难全面承担对所有业务部门基础数据录入工作的负荷，在这种情况下，信息采集与录入的职责放到各业务部门成为必要。
这样，通过各专业部门结合各自实际业务自行录入相关基础数据，保证了数据的专业性和准确性；同时，由于节省了传统操作中部门间的传递时间，也保证了信息的及时性；另外，精细化管理是大势所趋，各业务部门借助信息化手段来规范日常业务运作也是推进精细化管理的最有效手段之一。
其二是将成本核心部门的精力聚焦到对关键成本数据的集中处理上，有利于提升企业成本管理的整体水平。
将信息采集与录入的工作转移到各业务部门后，成本核心部门就能够更好的聚焦到对关键成本数据的集中处理上，保证了对成本管理关键业务环节的资源投入，不但能够更深入的去分析、跟进成本管理过程中的疑点、难点，以实施有效成本控制，而且有利于企业成本管理模式的深度优化和对成本管理水平的持续提升。
其三是让包括以上各类部门在内的所有成本相关业务部门都成为成本信息的建设者与收益人。
通过分布式信息采集的方法，各成本业务部门都能不同程度的参与到成本信息化的工作中，在成为信息系统收益人的同时，也成为成本信息化的直接建设者，为提升全员成本意识、以及未来成本信息化工作的进一步深化奠定良好的基础。
适用企业
该模式适用于各成本业务部门的相关资源有一定保障的企业，或者整体信息化水平有相应基础的企业，此类企业一般都具备相当的经营规模，各部门间专业分工较细，日常业务信息量较大。
通过此类模式来推进成本信息化也属于渐进改良的策略，其总体思路优化了其它成本业务部门的基础数据处理手段（电脑化），但未增加其额外工作内容，成本数据的加工和处理仍然是以成本核心部门为主导来完成。
模式三：
跨部门深度协同--分布式录入、协同处理
模式简介
该模式强调各业务职能部门间的协作关系，即以信息系统为工作平台，除了各部门自行维护各自的成本业务数据外，还变“集中处理”为“协同处理”--更多的将对“业务过程的管理”纳入信息系统的范畴，通过信息系统平台进行协同作业。
与上述“简单协同”不同的是，前者侧重于对成本相关业务的结果反馈与预警机制，而“深度协同”则强调对成本相关业务的过程管理与事前控制（见示意图三）：
部门协同的概念
在成本应用领域，部门间的协同，通常包含以下几个方面：
审批流程协同
通常包括“招投标审批流程”、“合同审批流程”、“变更审批”、“付款审批流程”等工作审批流程。
资金计划协同
通常包括“部门付款计划”（包括下月付款计划与滚动付款计划）、“资金计划部门的审批”、“现金流量预测”等环节。
成本控制协同
通常包括“合同申请或变更申请”、“对成本影响的评估”（重点从成本总额与成本投放节奏两个维度评估）、“决定调整成本或拒绝申请”等环节。
各类部门职责分工
成本业务部门：
首先要负责维护本部门的成本业务基础数据。
包括“合同、变更、工程量结算、付款”等在内的各类业务单据、表格或文档，需由各业务部门自行负责录入与维护，以反映相关业务的最新状况。
其次要对与本部门相关的各类跨部门业务进行协同处理。
其部门内的主要业务骨干，必须是“成本管理系统”的直接操作者，他们须通过信息系统平台直接参与部门间业务的协同处理，如参与“业务申请与审核”、“计划的制定与审核”等工作。
成本核心部门：
首先要负责跨部门业务的协同处理。
在这方面，成本核心部门更多是站在成本控制的角度进行把关，通过信息平台，参与关键业务的审核。
重点评估关键业务对成本的影响、以及是否满足成本控制的原则与规范，并以此为依据进行辅助决策，真正实现成本的事前控制。
其次要聚焦成本核算与成本控制工作。
例如对目标成本、动态成本的对比分析，对异常成本的分析、在可控范围内对预算外成本项目进行审核以实现对动态成本成本的控制性调整、以及主动预测成本变动趋势并对动态成本进行预测性调整等工作，将成本控制工作落到实处，同时为公司高层决策提供重要依据。
模式特点
其一是实现了对成本业务部门相关业务在信息化平台上的流程化控制和规范化管理。
由于在该模式下成本信息系统已成为业务部门间的工作平台、协作平台，所以通过信息系统，我们可以把流程固化下来，保证流程的有效执行，并大幅提升业务处理速度；并在执行的过程中不断优化流程，使之更趋合理。
另外，通过该平台，我们还可以实现过程信息、结果信息的充分共享，实现“提速增效”、“阳光操作”。
其二是成本核心部门在成本事前、事中控制方面的功能得到最大发挥。
由于成本核心部门聚焦到成本核算与成本控制过程管理、加上部门协同模式的引入，使成本的事前控制成为现实，这样成本核心部门就可以发挥更重要的作用、产生更大的价值。
其三是让成本业务相关的所有部门都深度融入到成本信息化运作体系中。
通过分布式信息采集、部门间业务的协同处理，各业务部门都借助成本信息化平台来实现对业务的处理，部门间既实现了高度的协同，又增强了必要的节制，使相关业务在制度化、规范化、流程化、高效率的状态得以良性运转，同时，大量珍贵的成本管理经验和数据也随着日常工作的正常进行自动沉淀到成本系统中，成为企业的宝贵财富。
另外，在这种模式下，相关部门都比较深入的参与到成本信息化的工作中，为逐步实现成本的全面预算信息化管理奠定了良好的基础。
适用企业
此类模式适用于企业发展到各业务部门资源配置较强的阶段，同时要求企业的整体信息化水平较高、执行力也相对较强。
在此类模式下的企业一般都到达一定的经营规模，对管理也要求更加精细化。
模式四：
成本的全面预算信息化管理
——将“目标、执行、控制、考核”落实到基层
模式简介
在传统操作中，我们都会有预算，但准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，即使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
在这种模式下，企业通过“成本预算、执行、考核”完整体系的建立，并借助信息化手段来跟踪管理随时变动的、庞大的、繁杂的成本动态信息，将“目标、执行、控制、考核”自上而下分解并真正落实到基层。
使全员聚焦于公司成本战略和战略执行，真正让成本战略成为每个人每一天的工作，同时根据执行的结果不断对战术进行调整以最终实现企业竞争力质的飞跃！
与前面几个应用模式的最大区别是，每个业务部门都有清晰的“预算目标”，并作为考核部门绩效的重要依据，执行过程的控制体系已建立到部门一级（甚至将责任分解到具体每个人），这样真正让所有人都关注成本、关注成本的执行、主动参与控制成本，使“全员成本”逐步成为现实（见示意图四）：
各类部门职责分工
成本业务部门：
成本相关的每个业务部门都必须关注全面预算的四个关键要素--预算目标、执行情况、控制与调整、评价与考核。
每个部门根据情况通常需要设立“成本专员”（专职或兼职）的角色，实时监控部门的预算与执行情况，在执行过程中及时预警、并采取相应的措施进行调整与控制，保证预算目标的顺利完成。
在一些企业的组织模型中，对业务部门中的“成本专员”采用“矩阵管理”模式，即“成本专员”需同时向“业务部门负责人”、“成本控制中心负责人”汇报。
成本管理委员会：
在此类模式下的企业一般会设立由公司高层、业务资深专家组成的成本管理委员会，负责成本战略的制定、重大成本事项的决策。
成本控制中心：
成本控制中心也是这类模式下组织设置中常见的一个专业机构。
它承担“责任成本体系”、“作业过程规范”的制定，目标成本（预算）的制定与分解，并负责项目成本执行的监控与协调，包括目标成本、动态成本的对比分析，异常成本分析、成本的事前控制、成本的控制性调整、预测性调整等工作。
模式特点
其一，成本业务部门的成本工作意识从“有效推进业务协同”到“全员关注预算完成”，全面提升成本战略的整体执行力。
由于预算目标已经分解到部门、个人一级，成本指标执行的好坏直接与部门、个人的绩效密切相关，成本的执行力可以很好的落实到基层。
另外，“成本预算指标”本身就是一个很好的导向，它为部门成本工作的开展提供方向性指引，鼓励部门不断去优化流程、改善指标。
其二，成本战略的制定、重大成本事项的决策有了“成本管理委员会”这样的专家团队来制定。
企业高层与业务资深专家的介入，使得成本管理工作的前瞻性与专业性进一步加强，同时也为各项成本制度合理的制定与有效执行提供了保障。
其三，成本控制中心的设立使“执行监控与协调”更加专注和有针对性。
由于设立了专业部门来制定流程规范、目标确立与分解、执行监控与协调，使至上而下、逐层细化的“成本预算与执行体系”得以真正的有效执行。
适用企业
该模式适合于已经具备比较完善的成本管理体系的企业，它要求企业整体信息化水平较高、执行力较强，此类企业在管理上有很高的精细化要求。
模式五：
跨企业的协同
——整合上下游企业，降低综合成本，实现企业价值最大化
模式说明
房地产企业属于集成性很强的企业，在项目开发的全过程中，涉及与大量的合作伙伴进行协作。
如何有效的整合上下游企业，降低项目的综合成本，是成本管理领域的重要课题。
在房地产行业竞争日趋激烈的今天，竞争不再局限于单个房地产企业之间，而将扩展到供应链之间的竞争。
从成本管理的角度来说，房地产企业在作好自身企业内部控制的同时，还可以通过整合上下游合作伙伴的协同来实现成本优势的最大化，这就是第五钟模式所说的企业协同（见示意图五）：
企业协同模式下的几个关键点
全方位的合作伙伴关系管理:
选择优秀的合作伙伴，是项目成功的有力保障。
在这种模式下，企业通过信息技术平台，可实现对合作伙伴资料库的多维动态管理，包括对合作伙伴资质状况、公司发展、关键人物、交往过程、交易历史、相关业务数据等的动态管理，还可以实现对合作伙伴前评估、履约评估、后评估等周期性评测以及合作伙伴关怀等。
在这种体系上，合作伙伴的选择和淘汰机制都将建立在客观的事实和数据之上，而且与合作伙伴之间的合作也将从单纯的单对单交易关系发展成为唇齿相依的双赢共存关系，战略合作伙伴群作为一种核心资源将逐步得以建立，并对企业的综合力提升发挥举足轻重的作用！
集中采购管理
发挥“规模经济优势”的一个典型应用就是“集中采购”，“材料的集中采购”、“服务的集中采购”都可以有效的降低成本。
其中“甲供材料”的精细化管理是一难点，从计划、采购、库存、领用、结算、到成本归集的一系列环节都需要覆盖到，借助信息化手段可以有效的管理。
网上招投标管理
通过网络平台，与合作伙伴直接互动，是企业协同的发展方向。
“网上招投标管理”正是借助网络工具实现与合作伙伴的实时互动。
从合作伙伴基本信息、服务信息的自助维护，到招标信息的发布、合作伙伴应标、投标、开标、议标、签约过程中的大部分环节都可以通过网络实现，大大提高招标效率，缩短相关流程，同时也保证操作过程的相对透明化。
关于应用模式的选择
最好的VS最适合的
对于模式选择而言，没有最好的，只有最合适的。
我们需要根据企业的现状、企业拥有的资源、文化、管理模式来选择成本信息化的“应用模式”，往往别人的“最好模式”并不一定最适合我们。
例如：
适合于“外企、私企”的模式，不一定适合“国企”（企业文化与管理模式不同）；适合于“有几十年开发历史的资深企业”的模式不一定适合于“新兴企业”（拥有的资源不同）。
改良VS变革
“改良”强调“量变到质变”过程中的“量变”，即从关键环节切入，用逐步积累、渐进提升的方式推进成本的管理水平，以降低成本信息化过程中的“执行的风险”，在“可控、可执行、务实、渐进”为指导思想，保证信息化目标的分阶段稳步推进。
“变革”则强调在目标、方案明确的情况下，用较短的时间内在企业的某个领域实现大的“跳变”，甚至不排除通过组织架构、流程重组等强势的举措来加速推进变革的进程。
这种情况下，通常要求企业必须有：
高层的重视（甚至直接参与）、企业自身的执行力水平、企业的资源（人财物）做为保障。
所以，变革通常是“具备强执行力”“拥有较充足资源”的企业采用的方式。
能够一步到位实现“改革”当然是好事，但当“改革”条件不成熟的情况下，我们一方面不能盲目推动颠覆性的变革，这样往往会与初衷背道而驰；另一方面也不能裹足不前，消极的等待理想化的“时机”。
往往绝大多数的成功都是由量变到质变过程，成本信息化对于房地产企业来说，不是是否选择的问题，而是等到有多少企业选择以后再选择的问题，所以，我们一般建议不具备“改革”条件的企业，要及早介入，及早积累，通过循序渐进的改良逐步实现对本企业成本管理水平质的提升！
典型模式VS个性化
本文所讲的模式不是一成不变的，在实际应用中，我们往往需要根据企业的不同阶段采取不同策略与模式；即使在同一阶段的不同时期，可能也需要做一些个性化的调整。
所以，在实际应用当中，我们常常可以看到“组合模式”的应用、“模式的变体”的应用新的模式也就是这样产生的。
所以，企业在选择模式并执行的过程中，需定期审视执行的效果，并结合自身的情况做适当的裁减与定制。
总之，“最适合的才是最好的”、“不管白猫、黑猫，能抓老鼠就是好猫”。
模式的升级
当使用某种模式一定时间，到达了阶段性预设的目标之后，我们可能需要考虑模式的升级问题，即从“一类模式”升级到“另一类模式”。
因为，往往经过一段时间的实践，我们已经积累了相当的经验，这时候引入新的模式、引入新的管理要素，可以将我们的成本管理信息化水平再上一个台阶，持续提升企业的成本竞争优势。
当然，“升级”前需要对“升级条件”、“可能的风险”进行充分的评估，避免出现“欲速则不达”的情况。
应用模式与效果
模式大致有“轻量级”、“重量级”之分，如上述的“模式1”、“模式2”基本属于“轻量级”；模式3、模式4、模式5，更接近于“重量级”。
“轻量级”的模型对资源的要求相对低一些，而“重量级”的模型对资源的要求相对高一些。
但是，投入的资源越多并不意味着效果就越好！
“轻量级”的模型，应用得当一样可以获得很好的效果；而“重量级”的模型若执行不到位，也可能还赶不上“轻量级”的模型。
因此，模型与效果没有必然的对应关系，“重量级”的模型并不一定比“轻量级”的模型好，关键企业需要根据的自己现状选择最合适自己的模式。
企业协同模式下的几个关键点
全方位的合作伙伴关系管理:
选择优秀的合作伙伴，是项目成功的有力保障。
在这种模式下，企业通过信息技术平台，可实现对合作伙伴资料库的多维动态管理，包括对合作伙伴资质状况、公司发展、关键人物、交往过程、交易历史、相关业务数据等的动态管理，还可以实现对合作伙伴前评估、履约评估、后评估等周期性评测以及合作伙伴关怀等。
在这种体系上，合作伙伴的选择和淘汰机制都将建立在客观的事实和数据之上，而且与合作伙伴之间的合作也将从单纯的单对单交易关系发展成为唇齿相依的双赢共存关系，战略合作伙伴群作为一种核心资源将逐步得以建立，并对企业的综合力提升发挥举足轻重的作用！
集中采购管理
发挥“规模经济优势”的一个典型应用就是“集中采购”，“材料的集中采购”、“服务的集中采购”都可以有效的降低成本。
其中“甲供材料”的精细化管理是一难点，从计划、采购、库存、领用、结算、到成本归集的一系列环节都需要覆盖到，借助信息化手段可以有效的管理。
网上招投标管理
通过网络平台，与合作伙伴直接互动，是企业协同的发展方向。
“网上招投标管理”正是借助网络工具实现与合作伙伴的实时互动。
从合作伙伴基本信息、服务信息的自助维护，到招标信息的发布、合作伙伴应标、投标、开标、议标、签约过程中的大部分环节都可以通过网络实现，大大提高招标效率，缩短相关流程，同时也保证操作过程的相对透明化。
关于应用模式的选择
最好的VS最适合的
对于模式选择而言，没有最好的，只有最合适的。
我们需要根据企业的现状、企业拥有的资源、文化、管理模式来选择成本信息化的“应用模式”，往往别人的“最好模式”并不一定最适合我们。
例如：
适合于“外企、私企”的模式，不一定适合“国企”（企业文化与管理模式不同）；适合于“有几十年开发历史的资深企业”的模式不一定适合于“新兴企业”（拥有的资源不同）。
改良VS变革
“改良”强调“量变到质变”过程中的“量变”，即从关键环节切入，用逐步积累、渐进提升的方式推进成本的管理水平，以降低成本信息化过程中的“执行的风险”，在“可控、可执行、务实、渐进”为指导思想，保证信息化目标的分阶段稳步推进。
“变革”则强调在目标、方案明确的情况下，用较短的时间内在企业的某个领域实现大的“跳变”，甚至不排除通过组织架构、流程重组等强势的举措来加
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