最新关于贵金属市场行业竞争分析的报告.docx
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最新关于贵金属市场行业竞争分析的报告
关于贵金属市场行业竞争分析的报告
关于贵金属市场行业竞争分析的报告
行业现状：
1.公司规模与数量
在山西内了解到的贵金属行业的公司都是资金规模比较小，当然还包括相对应的公司各个部门的规模。
这主要是由于山西的经济水平、地理位置以及投资者的投资方向等决定了贵金属行业暂时都是小规模。
一般的都是注资一百多万，公司整体资金状况一般不上千万。
暂时没有没有一家贵金属市场可以很明显的压制其他同行业公司，成为太原市贵金属市场的龙头老大。
既便是如此，但是公司比较多，还有很多类似小作坊式的个人工作室，彼此竞争着这块市场蛋糕。
2.发展时间
各个公司时间都比较短，说明太原这种模式的贵金属投资是新发展起来的一种新型投资方式。
目前为止从市场占有份额知道：
贵金属行业里的各个公司还没有找到一个可以成功做大做强的路子。
行业众多公司都处于一个刚刚起步的阶段，谁能快一步，谁就能做大做强。
3.行业目前发展状况
电子盘贵金属交易在太原是比较新颖的一个投资方式，还由于投资者对黄金白银的喜好，贵金属投资也是一个比较能吸引投资者的金融行业，目前这些贵金属交易市场处于摸索发展的阶段。
这个过程可能时间比较难熬，有些公司甚至出现一些不正当竞争方式。
目前大部分公司缺乏客户，虽然民众对黄金白银有投资感情，但是很多熟悉了过去的投资方式和过去有些骗子公司把市场做坏了，投资者对这个新型投资方式还是抱有观望态度。
在客户维护方面有些公司做的比较好，操作指导意见比较及时；同事有些则是留不住原有客户，造成客户流失，使公司面临更大的压力。
行业竞争分析：
1.竞争力量主要有5种：
行业（同行业）竞争者，潜在进入行业者，其它投资替代产品，公司所代理盘面的影响力和公司客户的盈亏状况。
2.竞争力量分析的主要内容：
2.1.同行业：
同行业之间的竞争是五种力量中最强大的。
为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。
在有些行业中，竞争的核心是价格；在贵金属投资行业中，有的价格竞争很弱，但是竞争的核心在于产品或服务的特色、客户服务、品牌形象等。
竞争可能是友好的，也可能是你死我活的，这完全取决于行业中公司采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。
一般而言，行业中的竞争公司都善于在自己的产品上增加新的特色以提高对客户的吸引力，同时毫不松懈地挖掘其它竞争者的市场弱点。
影响竞争加剧的情况有以下一些：
●当一家或几家竞争公司看到了一个更好满足客户需求的机会或出于改善产品性能的压力之下时，竞争就会变得更加剧烈；
●当竞争公司的数目增加时，当竞争公司在规模和能力方面相抗衡的程度提高时，竞争会加剧；
●当产品的需求增长缓慢时，竞争的强度通常会加剧；
●当行业环境迫使竞争公司降价或使用其它竞争策略增加收入时，竞争会加剧；
●当一个或几个竞争同行不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧；
●当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的、以雄厚资金为后盾的行动试图将其新购并的公司变成主要的市场竞争者时，竞争一定会加剧。
评估竞争的激烈程度，关键是准确判断公司间的竞争会给盈利能力带来多大的压力。
如果竞争行动降低了行业的利润水平，那么可以认为竞争是激烈的。
可以想象太原就这么一块蛋糕，竞争很激烈，业内各个公司竞争力旗鼓相当，都在争抢着这块蛋糕，谁快谁能做到业内龙头企业。
2.2.潜在进入者
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。
对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有公司对其做出的反应。
一旦新进入者很难打开这个市场或市场的经济因素使得潜在进入者处于劣势，进入市场的壁垒就产生了。
进入市场的壁垒有以下几种：
●规模经济
●不能获得的关键技术和专业技能
●品牌偏好和客户忠诚度
●资源要求
●与规模经济无关的成本劣势
●分销渠道
●政府政策
进入市场的壁垒的高低取决于潜在进入厂商所拥有的资源和能力。
除了进入壁垒，新进入者还面临着现有同行公司做出什么样的反应。
它们是只做出些消极抵抗，还是会通过诸如优惠、加大广告力度、改善产品以及其它措施来捍卫其市场地位？
如果行业中原有财力强大的公司发出明显的信号，要捍卫其市场，或者原有厂商通过分销商和客户群创造某种优势来维护其业务，潜在的进入者须慎重从事。
检验潜在的市场进入是不是一个强大的竞争力量的最好方式就看行业的成长和利润前景是不是有足够的吸引力吸引额外的市场进入者。
如果答案是否定的，那么潜在的进入就是一种弱势的竞争力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在竞争力很强的公司，他们拥有足够的技能和资源，那么潜在的进入就增加了市场上的竞争压力，现有公司被迫加强其地位，抵御新进入者。
2.3.来自替代投资品的竞争压力
金融投资这个行业很大，投资渠道很多，自然竞争也很激烈。
就贵金属投资这一块，期货投资能做，还有外汇也能做。
来自替代品的竞争压力其强度取决于三个方面：
●是否可以获得价格上有吸引力的替代品？
容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。
如果替代品的价格比行业产品的价格低，那么行业中的竞争公司就会遭遇降价的竞争压力。
●在质量、性能和其他一些重要的属性方面的满意度如何？
替代品的易获得性不可避免地刺激客户去比较彼此的质量和价格，这种压力迫使行业中的竞争者加强攻势，努力说服投资者相信它们的产品有着卓越的品质和丰厚的收益。
●投资者转向替代品的难度和成本。
转换是获得技术帮助的成本、员工培训成本等。
如果转换成本很高，那么替代品的生产上就必须提供某种重要的成本或性能利益，来诱惑原来行业的客户脱离老关系。
根据这三点可以看到，做投资哪一行差不多，稍微钻研一下上手很快，所以替代品这一块竞争力还是很大的。
2.4.公司所代理盘面的影响力
电子盘面供应商是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量取决于其所在的行业的市场条件和所提供产品的重要性。
一旦供应商所提供的是一种标准产品，可以通过开放市场巨大影响力带来正面的影响，供应商往往有着一种强大的动力通过提供合理的价格、卓越的服务质量来保护和提高公司的竞争力
2.5.公司客户的盈亏状况
如果能让投资者在价格、服务或其他的合同条款上拥有一定的优惠优势，那么对于公司就会成为一种强大的竞争力量。
客户做投资最好的结果无非就是盈利比较丰厚，说明这笔投资是值得的。
客户的盈亏一般是比较正常的，公司要保持竞争力，就是要尽可能的让盈亏比大点，本着对客户负责人的态度，让更多的客户盈利，这样公司也会走的更远。
我们应该怎么办
行业内的中小企业都基本遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。
纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：
正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。
一、正确的经营理念是企业做大做强的前提
企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。
怎么看待企业做大做强？
是当做目标，还是当做发展的副产品？
是为利润而管理，还是为发展而管理？
这些都是指导思想的问题。
看法不一样，差别会非常大。
一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。
树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。
把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。
信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。
可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。
没有信誉，企业不可能做大做强。
而信誉又是怎样形成的呢？
形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。
其次企业要确立责任意识。
企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。
二、明确的战略管理是企业做大做强的根本
企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。
在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。
这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。
因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。
面对行业发展的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：
一是明确公司的愿景及战略目标。
公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率，以及企业形象等。
因此，指导企业发展的愿景和目标是否明确及适宜，对企业未来的发展至关重要。
二是构建企业目标体系。
企业发展战略是一个全局的系统化战略，在执行过程中需要根据企业自身的实际情况实施许多的子战略予以配合。
例如，它需要执行低成本战略，以充分利用规模经济效应、经验效应等。
它还需要执行差异化战略，通过提供独特的产品和服务等来强化企业自身。
三是企业的发展和战略目标的实现必须通过严格的经营管理来实现，尤其要考虑财务上的稳健谨慎。
财务稳健谨慎能使企业牢牢操纵自己未来的生存权，有效控制企业的成长和进化，同时保持在战略实施中的灵活性和独立性。
三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键
企业的核心竞争能力是企业内部一系列互补的技能和知识，包括企业的核心技术、管理能力、组织学习,以及客户知识、营销知识等的集合，它可以使企业的一项或多项业务达到竞争领域的一流水平，成为企业实现永续经营的关键。
四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心
市场竞争的核心在人才，企业要在激励的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。
因为企业核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习与积累，而人才是这些智力资源的载体，企业核心能力对人才有着高度的依赖性。
当前，各企业缺少市场开发、管理方面的人才。
所以，企业要造就一支高水平的人才队伍应将人力资源管理放在首位，重视挖掘人才效益与效率，进而实现做大做强。
把企业做大做强，从根本上讲，首先要靠企业的决策层、领导层。
作为领导人，他们应该富有以下精神：
一是具有前瞻意识，有理想，有追求；二是富有创新精神，善于学习，勤于实践；三是富有敬业精神，脚踏实地，不畏艰难。
其次要靠全体员工，因此企业管理者对待员工：
一是加大人力资源的开发力度，开展针对性强的思想文化教育和技能培训、管理培训等，不断提高职工的职业道德水平、科学文化素质和职业技能素质；二是彻底打破论资排辈的旧观念，确立选贤任能的新观念，坚持公开、公正、公平、竞争、择优的原则，不拘一格地培养与选拔、使用优秀人才，以健全动态的用人机制，为广大员工充分发挥聪明才智创造条件；三是完善多样化、多层次的激励与约束机制，采取物质激励与精神激励相结合和管理激励与自我激励相结合的方式，使广大员工全身心地投人到实施做大做强企业的战略之中。
五、先进的企业文化是企业做大做强的保障
企业文化是企业凝聚力和活力的源泉，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着企业全体员工的思想和行为。
有企业家说：
“三年的企业靠运气,五年的企业靠老板,十年的企业靠管理,二十年的企业靠文化。
”可以说，企业文化是企业的灵魂,是企业实现做大做强、持续发展的保障。
所以企业要始终保持先进的企业文化，就必须保证企业文化的不断创新。
根据现代企业管理的发展变化，企业进行文化创新应着重考虑以下问题：
一是强调以人为本。
随着市场竞争的深化，人的主体价值在企业运营中的作用日益重要。
因此，企业要发挥每一个员工的主动性、能动性、创造力和责任感，就必须以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重在企业内部形成一种强烈的认同感，以激发员工的积极性，并通过制度安排，使员工充分认识到自身的价值，在企业统一的目标下实现自我管理和自我控制，以创造更好的绩效。
二是强调无边界管理。
企业要形成一种能容忍不同意见及其行为，积极鼓励创新和合理化建议的文化氛围。
同时打破官僚体制，通过实现组织的扁平化，以及组建团队并加以授权，突破上下级间和部门间的界限，使组织能更好地相互协作和共享资源，从而增强企业的活力和应变力。
三是强调组织学习。
组织学习是通过组织成员对知识的创造、获得和转化，能够对组织内外环境及其关系获得一致认识，使组织能够更好地行动的过程。
在知识经济时代，企业可以通过创建学习型组织，形成组织学习的机制。
学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织。
六、适度的政府支持是企业做大做强的必要
企业的发展，离不开良好的外部环境。
良好的外部环境是企业成长壮大的有力助推器。
企业做大做强，离不开政府的引导和扶持，适度的政府支持是企业做大做强的必要条件。
各级政府和有关部门需要与时俱进、更新观念，积极借鉴国内外成功经验，把做大做强企业作为经济发展的重要战略。
除了以上六个方面以外，企业做大做强更要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。
我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。
不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。
决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。
决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。
没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。
也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。
没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。
也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。
否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。
保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。
它直接制约着企业组织运行的效率和效益。
企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。
它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。
因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。
没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。
品牌一旦形成，又直接是一种资源。
因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。
如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。
因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。
在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。
没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。
因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。
如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。
因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。
要一招先就必须有不断的创新。
谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。
所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。
从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。
但这十种竞争力又各自相对独立。
任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。
十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。
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