人力资源规划知识解析.docx
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人力资源规划知识解析
人力资源规划
人力资源规划要从组织的目标与任务出发。
企业人力资源的质量、数量和结构要符合特定的生产资料和生产技术条件的要求，而且要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策，是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。
人力资源规划的定义
人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
包括三方面的含义：
1）从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2）在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源规划的动态性
适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。
人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。
规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。
规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。
任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。
在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业界有自身无法克服的缺陷和不足：
由于长期处于计划经济体制下，国有企业没有在真正意义上作为经济实体参与市场。
此时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。
在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。
这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成国有企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。
因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。
体现在：
（1）参考信息的动态性；
（2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。
（3）执行规划的灵活性；
（4）具体规划措施的灵活性和动态性；
（5）对规划操作的动态监控。
人力资源规划的意义与目标
意义
人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。
它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是一组人员。
个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。
因此，人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。
目标
人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
●得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；
●能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；
●建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；
●减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：
●需要多少人；
●员工应具备怎样的技术、知识和能力；
●现有的人力资源能否满足已知的需要；
●对员工进行进一步的培训开发是否必要；
●是否需要进行招聘；
●何时需要新员工；
●培训或招聘何时开始；
●如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
●除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。
人力资源规划基本操作步骤一：
核查现有人力资源
这一阶段是后面各阶段的基础,是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何对整个工作影响很大，必须高度重视。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
如果企业尚未建立人力资源管理信息系统，这步工作最好与建立该信息系统同时进行。
一个良好的人事管理信息系统，应尽量输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
人力资源信息应包括以下几个方面：
（1）个人自然情况，如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和所参加的党派等；
（2）录用资料，包括合同签定时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；
（3）教育资料，包括受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；
（4）工资资料，包括工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、以及对下次加薪日期和量的预测；
（5）工作执行评价，包括上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等；
（6）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部转换的资料等；
（7）服务与离职资料，包括任职时间长度、离职次数及离职原因；
（8）工作态度，包括生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容等；
（9）安全与事故资料，包括因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因等；
（10）工作或职务情况；
（11）工作环境情况；
（12）工作或职务的历史资料等等。
利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息,是职务分析的有关信息情况。
职务分析是企业人力资源管理5大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素,是下一步工作的基础。
职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的资格条件,这些条件就是对员工的质上的水平要求。
人力资源规划基本操作步骤二：
人力需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
在预测人员需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响：
●市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场
●产品和服务的要求
●人力稳定性，如计划内更替（辞职和辞退的结果）、人员流失（跳槽）
●培训和教育（与公司变化的需求相关）
●为提高生产率而进行的技术和组织管理革新
●工作时间
●预测活动的变化
●各部门可用的财务预算
在预测过程中,预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。
一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量,预测者通过分离这些因素,并且收集历史资料去做预测的基础。
从逻辑上讲,人力资源需求是产量、销量、税收等的函数,但对不同的企业或组织,每一因素的影响并不相同。
人力资源规划基本操作步骤三：
人力供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测出规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
人力资源规划基本操作步骤四：
起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括
（一）确定纯人员需求量
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到纯人员需求量。
（二）制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
（三）具体行动方案
人力资源规划基本操作步骤五：
执行规划和实施监控
人力资源规划应包括预算、目标和标准设置，它同时也应承但执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控。
可以只报告对全公司的雇佣总数量（确认那些在岗的和正在上岗前期的）和为达到招聘目标而招聘的人员数量。
同时应报告与预算相比雇佣费用情况如何，损耗量和雇佣量的比率变化趋势如何。
（1）执行确定的行动计划。
在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。
一般来说，在技术上或操作上没有什么困难。
（2）实施监控。
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。
在预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。
因此，执行监控是非常重要的一个环节。
此外，监控还有加强执行控制的作用。
人力资源规划基本操作步骤六：
评估人力资源规划
虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估．由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
评估者应考虑以下具体问题：
（1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，以及信息的误差及原因；
（2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度,预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用性程度；
（3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度；
（4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何；
（5）在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便）；
（6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；
（7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何；
（8）规划实施的可行性。
评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可,能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。
为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化，除了上述因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量比较；
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平比较；
（3）实际的与预测的人员流动率的比较；
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案比较；
（5）实施行动方案后的实际结果与预测结果比较；
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；
（7）行动方案的收益与成本的比较；
评估要客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。
职务分析
人力资源规划要从组织的目标与任务出发。
企业人力资源的质量、数量和结构要符合特定的生产资料和生产技术条件的要求，而且要保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策，是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。
职务分析的定义
职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。
工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。
类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动，一般被看作为工作分析，而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看作为工作评价。
这两部分活动是彼此密切相关联的，工作分析活动中有工作评价，工作评价活动之中少不了工作分析。
职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。
在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
职务分析的基本术语
整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。
以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。
●要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。
●任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。
●职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。
例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。
这一职责由下列任务所组成：
设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。
●职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。
在同一时间内，职位数量与员工数量相等。
●职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
例如，秘书就是一个职务。
职务实际上与工作是同义的。
●职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
例如，会计、工程师等。
●职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。
职系与工作族同义。
●职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。
例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。
职组并非职务分析中的必要因素。
●职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。
●职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
●职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
●职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
职务分析的作用
职务分析是人事管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人事管理工作的基础。
职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，这些信息概括起来就是提供每一工作的7w：
●用谁（Who）
●做什么（What）
●何时（When）
●在哪（Where）
●如何（How）
●为什么（Why）
●为谁（ForWhom）
职务分析获得的信息有多种多样的用处。
全面而深入地分析这些信息，可以使组织充分了解由具体人从事的工作及对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。
组织由各种各样的角色构成，我们通过职务分析从整体上协调这些角色的关系。
我们可以通过职务分析详细说明各种角色，从而奠定组织结构和组织设计的基础。
通过职务分析，我们也可以详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。
在人事管理及开发的各个阶段，职务分析是一种有效的手段；实际上，它是人力资源管理部门的必备工具。
职务分析的实施
职务分析一般由以下四个要素组成：
●明确的分析方法：
A对各种工作信息的提取方法
B对信息的详细分析处理方法
C对各职务分析要素的确切界定
D对职务分析过程中各种表格的设计方法
●职务分析所要分析评价的职务
●可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序
●有效的沟通体系
职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程。
这一过程的实施是由以下若干步骤组成的：
1.确定职务分析的目的；2.确定职务分析的程序；3.建立有效的沟通体系；4.调查组织特性；5.进行职务描述；6.进行工作评价。
职务分析的实施步骤一：
确定职务分析的目的
这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。
具体来说职务分析一般有如下几种目的：
●工作描述
●工作设计和再设计
●工作比较及薪酬设定
这是职务分析的主要目的之一。
大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。
●人员甄选录用
组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：
所需知识技能、社会交往能力等等。
这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
●制定培训计划
通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。
这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。
●工作绩效评价
职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。
通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。
●人力资源开发
工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。
职务分析是职业咨询与人事计划的基础。
●进行组织内部分析
职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。
在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。
职务分析的实施步骤二：
确定职务分析的程序
一般的职务分析程序包括以下几方面内容：
●职务分析活动开展前的决策
这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。
它包括:
A建立职务分析小组
B选择被分析的工作
C限定信息收集的方法及类别
D选择信息来源
●确定职务分析的调查问卷和问题
对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。
●与工作者进行面谈
在这方面应当注意：
A面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。
B如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。
●分析信息并编写职务说明书
对职务信息的分析见前面有关内容
●职务说明书的反馈
职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。
一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。
●进行职务评价
●对职务分析的成果进行反馈
职务分析的实施步骤二：
确定职务分析的程序
一般的职务分析程序包括以下几方面内容：
●职务分析活动开展前的决策
这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。
它包括:
A建立职务分析小组
B选择被分析的工作
C限定信息收集的方法及类别
D选择信息来源
●确定职务分析的调查问卷和问题
对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。
●与工作者进行面谈
在这方面应当注意：
A面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。
B如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。
●分析信息并编写职务说明书
对职务信息的分析见前面有关内容
●职务说明书的反馈
职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。
一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。
●进行职务评价
●对职务分析的成果进行反馈
职务分析的实施步骤四：
调查组织特性
职务分析所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行职务分析时必须充分考虑组织的各个特性。
只有这样，职务分析所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保了职务分析结果的客观性和实用性。
对组织特性调查所需了解的信息涉及三方面内容：
●组织目前的状况
●组织的目标
●组织的方向
要调查组织的特性，就必须应得到组织人事部门及其它有关部门的帮助。
通过这些部门提供的有关信息职务分析人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明。
组织特性调查的具体内容包括：
●组织历史
这是对组织所经历的重要发展阶段的简短概括说明
●主要活动
这部分是对组织所从事的活动组织宗旨的描述及概括
●组织结构
这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务
通过组织结构图职务分析人员可以了解如下信息：
A每一个管理工作的名称
B每一个单位或个人应对谁负责
C每一个单位由谁负责
D已经建立了何种部门或单位
E组织的“命令链”
F各工作的名称和在组织中的位置
●主要产品和市场
这部分内容包括：
A组织的主要产品或服务
B生产线的介绍
C采用技术的介绍
D目前及未来的市场份额
E主要顾客
F预期的增长率
G主要竞争者及其它外部环境因素
●生产过程
系统地描述组织生产经营活动的流水过程
●组织的战略
对组织目前的战略计划进行总结
●组织的预算
列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。
这方面内容有助于职务分析人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁（SWOT）
●组织中各部门的目标
通过这部分内容，职务分析人员可以了解各部门存在的合理性，以及部门对整个组织经营活动的影响。
●各部门的组织结构
这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。
●各部门所进行的活动及应达到的绩效
●各部门的预算数字
●其它特殊信息
这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。
调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。
职务分析的实施步骤五：
收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书
在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具体情况来确定。
而对这些信息的综合、分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。
关于对工作信息的分析见前面职务分析的收集分析方面工作的有关内容。
上述信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。
职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明
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