精益管理如何利用价值流来识别浪费.doc
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精益管理——如何利用价值流来识别浪费
企业在第一次使用价值流图析时，常会发生一些错误。
当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，甚至有可能得出错误或者相反的结论。
以下是企业的一些常见的错误，列举出来，希望对大家有点帮助：
1.选错跟踪对象
大家很清楚在做价值流图析的时候，选择跟踪的对象是产品或者服务。
假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。
在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。
但在服务业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。
因为在服务业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，“产品”实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。
（g9|6u-k0x2}'y#[5K8`举个牙科诊室的例子，我们跟踪的“产品”应该是病人。
假设病人从开始进入诊室，挂号，坐下，等待。
轮到叫号时，病人在护士的引领进人医生的办公室，谈话，治疗，然后离开诊所。
我们的跟踪是不是到此就结束？
不行。
事实上当病人离开后，诊所的护士可能还要清理器械，整理病历，把结果输入电脑存档，然后再叫下一个病人。
流程在“产品”离开后并没有立即停止，而是改变了存在的形式，变成需要处理的器械和文档。
在以上的案例中，我们应该停止跟踪病人，开始观察护士做了哪些工作。
2.纸上谈兵
（f#h"N&k*Q/n&{/s5C指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。
有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流（有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力）。
于是有人在没有“看”到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准（例如生产部或IE部门提供的数据）完成了价值流图析。
更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓“收益”！
2B8o2nS&I）D/d/i他们忘记了精益生产的一些基本原则。
首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图（ProcessMap），而非价值流图。
其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。
再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。
对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。
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L'D$W.f3.道听途说
这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。
华天谋辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。
在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。
在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据（如库存量）。
还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据（例如叫下属去查找数据，然后回来汇报），但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。
从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。
例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。
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z3{3g8\4h#B'q$\-f*t但技术上的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。
做价值流图析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。
举个简单的例子，某个包装岗位上操作工人需要把电子产品从铁板上取下，放到纸盒子里排列整齐，再用塑料薄膜打包，放到货架上码好，标准工时是每包3分钟。
但事实上你去观察的时候，却发现10分钟过去了还没有完成。
再仔细观察，发现因为铁板是循环使用的，所以这个包装工人还要把腾空出来的铁板送回到之前的两个工序，每隔5分钟就要送一次，走动15米。
另外因为靠近厂内的内线电话，经常有电话响起，他还要负责去接电话和传达。
所有这些工作量如果不去现场观察，都不会被发现，但事实上是这个包装工人在做。
所以如果不深入现场，你是发现不了为什么工厂的生产时间这么长。
在企业的日常运作过程中，有很多实际的操作和过程是没有被记录在案的，没有被正式被列为标准程序但事实上却存在的。
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u;l,B2]（W#h4.重复计算时间
$Z4C-z/H"D）P$X$@&_在准备把观察所得填进数据框（informationbox）时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。
例如发生的换型时间（Changeovertime），大家都知道要放进数据框，因为书上都是这样讲的。
但仍然有人不明白为什么不单独列出来，在前置时间（Leadtime）上有个单独的记录。
又例如走动时间，假设在两个流程之间花了15分钟的走动时间，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框？
前面提到的这两个时间算不算流程处理时间？
要不要放进数据框？
"\（C0S&F_$A#K6W在这里关键是要把那些造成库存堆积的原因和实际产品或服务的流程分离开来，不能混淆。
如上面所举的太长的换型时间和走动距离，往往造成流程的某个地方/岗位上库存堆积，是造成企业各种形式库存的原因，其实都是是我们实施精益生产要消除的地方。
这不算是产品或服务的真正流程。
当我们清点库存的时候，实际上也就把这些因素包括在生产前置时间（Leadtime）之内了。
"[&V（K7h5Y进行价值流图析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或服务的实际流程步骤。
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Y5.忽略共享资源
8[,O1@7U9_;y5{0w:
W/W在很多情况下，流程中存在着共享资源。
共享资源指的是支持/服务超过一个产品族的资源，有可能是人，有可能是整条组装生产线，也有可能某台机器。
例如，某注塑企业主要生产手机和MP3，喷涂车间某台机器专门给一切较小的零部件提供喷涂，这些小件的产品包括了手机、MP3各种小配件。
又例如仓库的收发区域，各种各样的货物、原料都经过这里做收货或发送的处理。
在以上的两个例子中，喷涂机器和收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。
如果忘记掉这一点，则很容易得出错误的结论。
以上面的收发区域作个简单的比较，假设该区域给两个重型车间提供服务，每个车间平均每天会生产80件产品，一天总共收到160个产品，平均每小时收到20件产品，每个车间10件。
如果一个收发员一小时能完成10件的工作，这里显然需要两个收发员在此岗位工作。
如果在价值流图析中错误地只计算一个产品族的工作量，则会使人认为这个岗位上只需要一个人。
也许这个例子太简单，但当你面对数百种产品许多的产品族时，则有可能会发生错误，漏掉或忽略掉一些产品族了。
所以一定要留意是不是共享资源。
请记住正确识别共享资源，否则会导致一些重要的计算错误，如节拍时间和周期时间都会算错。
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L6.产品族（系列）混淆不清。
在批阅企业递交的价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度。
这种问题的发生主要在于开始我分析之前的产品族分析没有做好。
有些产品族是非常明显的，例如家电企业生产不同型号的电视机、微波炉、冰箱等，一看就知道；有些则不是很明显，例如电子零件生产企业，产品上百种，甚至过千种，产品类型相似，产品加工工序复杂，少则十几道，多则几十道，其中还有许多分支和合流的地方。
一般认为研究对象的流程处理工序达到80％以上相同的就可以判为同一个产品族。
在分析过程中，如果没有很好的识别流程中的共享资源，也没有很好的跟踪适当的产品或人的流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族的真正情况，甚至会在错误的路径上越走越远。
举个例子，现有研究对象产品A经过车床加工然后就被送到仓库等待运输了。
这台机床还用于另外一个产品B的加工，B经过加工之后还要经过焊接、打磨和组装三个工序，然后入仓等候送货。
机床在这里是共享资源，而产品B已经属于另外一个产品族了。
如果没有正确地识别这个情况，则很有可能会跟着产品B的价值流去分析焊接、打磨和组装了，而正确的是我们应该从机床就直接到仓库。
在开始价值流图析之前一定要确认你已经熟悉相关的产品族了。
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X8x1I-P以上是在初步学习分析价值流时常见的一些错误做法。
为了练习提高，项目小组可以事先讨论产品族，然后分组分别跟踪再对比差距的办法。
这种方法有助于更加深入了解实际情况，锻炼“看”现场的能力，同时也对作出正确的价值流图析很有帮助。
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