大浪淘沙1999剖析.docx

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大浪淘沙1999剖析

第二部分　大浪淘沙（1999--2001）

大浪淘沙

曾几何时，王志纲工作室成了无数知识青年心目中的“革命圣地”。

有人一见王志纲，纳头便拜：

“师父，弟子这厢有礼了！

请师父一定收下弟子。

如果师父不收，我就不起来。

”有的人不远万里、风尘仆仆地扛着一卷铺盖，在工作室门口一守就是五六天，大有到少林、武当拜师学艺的决心。

还有的人拿出的见面礼类似闪闪发光的毛主席像章，里面镶嵌着不知从什么地方弄来的王志纲的照片，搞得人哭笑不得。

有一次，一个从新疆来的小伙子辗转找到工作室。

“王老师，我想学策划。

”

“你是干什么的？

”

“我在新疆铁路上管仓库。

”

“你上过什么学？

”

“上的是中学”。

“为什么没读大学？

”

“为什么要读大学？

”

这句话把王志纲问住了。

王志纲告诉他：

你搞策划缺乏基本的知识。

他拿出已经翻烂的《谋事在人》，上面还有眉批：

“此话甚好”、“正合孤意”。

王志纲一看这小伙子神经兮兮的，就劝他回去，他却死活不走，偏要王志纲帮他找条路。

王志纲就建议他先在广州找份工作，赚点钱上个学，把知识补齐后再学策划不迟。

他走了。

第二天，员工上班时发现小伙子留下一个包袱，打开一看，里面还是那本《谋事在人》，上面写着：

“王志纲先生，既然你不收我，那就物归原主吧。

我给你留下一句话，三年后，我肯定超过你。

”

这些今天听起来似乎是天方夜谭的故事，在当年的工作室几乎天天都在发生。

面对策划业突如其来的狂潮，作为一个新兴行业的拓荒者和开路人，王志纲一方面有感于肩头的责任，有选择性地从事具有示范意义的项目策划，力求通过一个个鲜活的案例为策划业从实践到理论进行全方位的探索和提升；但另一方面，在业界一派浮躁和喧嚣的景象背后，王志纲已经预感到，对于策划这个中国本土咨询业的新生儿而言，鱼目混珠的情景已在所难免。

如果说一个行业大鱼翻大浪、小鱼翻小浪，那么，离危机也就不远了，其结果必将是一荣俱荣、一损俱损。

果然到了1999年，风云突变。

这一年3月，见诸报端的一则“王志纲冰城遭整合”的消息，使很多不明真相的人开始用有色眼镜看待王志纲。

6月，几个深圳的年轻人攒了本《现代房地产营销经典全录》，其中一篇文章直接把矛头指向了王志纲，并预言策划大师时代的终结、房地产策划的专业化时代已经到来了。

11月，第二届策划峰会在上海浦东召开，没想到一位自称是“策划鼻祖”的人士因对会议排名顺序不满而上演了一出“砸场”的闹剧。

随后不久，红极一时的点子大王何阳“东窗事发”。

于是乎，一夜之间，媒体首先对策划和策划人来了个180度的大转弯，各种口诛笔伐纷至沓来，而那些昨天还以策划人为荣的“革命军”们，也都忙不迭地与策划二字划清界限，更有人公开说：

千万别说我是策划人！

“何阳倒下了，王力疯了，下一个就是王志纲！

”在策划界纷纷易帜的大潮下，一些心怀叵测之人放出风来。

于是，收集王志纲黑材料者有之，幸灾乐祸者有之，在报纸上指桑骂槐者亦有之。

面对种种非议，王志纲的回答是：

一个人只要自己不打倒自己，谁也别想打倒你！

但客观地说，此时的中国顾问咨询业正面临着一场洗牌。

一方面，一批西方的老牌咨询公司纷纷抢滩中国，被国内的一些著名企业奉为“座上宾”。

有人认为，中国的企业能够请洋顾问，说明企业家开始走向成熟了，本土策划的小米加步枪哪里能跟西方的专业公司相提并论；也有人认为，洋顾问不懂中国国情，“西医”未必能医好中国企业的病，因为中国的企业病多为综合症，“中医”同样有着不可替代的优势。

但无论如何，洋顾问价格不菲的收费、一步到位的国际化色彩以及雄厚的经济基础和人力资源，给策划这个不宁静的市场带来了不小的震动。

与此同时，策划业内专业化分工正在迅速形成。

大量的专业代理公司、广告公司、公关公司纷纷出现，各分一杯羹，各专业层面的分工也越来越细。

随着一批批策划案例的成功披露以及通过演讲报告会面对面的交流，企业开始着重策划，并把它与广告、平面设计及销售公司区别开来。

对企业而言，社会对策划业的认识逐渐清晰，策划业已经从云端落到了地面上。

甚至有人已开始对社会上的各类策划进行分类和筛选，从而寻找到适合于自己的策划公司及策划人。

就在很多人以为王志纲已经退隐江湖、从此销声匿迹的时候，工作室的业务领域开始向地产集中。

早在1998年春，为了寻找下一个制高点，工作室开始了历史上第一次有准备、有组织的务虚，在长达近半年的时间里，工作室的全体员工为了突破广州南沙的一个超级大盘，开始系统地研究地产的发展走势，并终于孕育出了“复合地产”、“泛地产”等一系列日后大行其道的地产开发理论。

与此同时，王志纲开始有意识地建立自己的团队，经过一番深思熟虑，他终于决定转变原有的“师傅带徒弟”的运作模式，进一步探索规范化、公司化的管理方式。

1999年7月，王志纲工作室广州工作站正式成立，由此形成了深圳总部以理论研究为主、广州分部以商业操作为主的新格局。

王志纲工作室的“铁甲兵团”悄悄杀回广州之时，正是广州房地产面临大洗牌的前夜。

在一片后来被业界称为华南板块的土地上，南中国最有实力的八大发展商不约而同地会师于此。

富有戏剧性的是，在众多竞争对手中，一家此前从未做过大型地产项目的开发商——广东宏宇集团（星河湾）和第三次与工作室合作的金业集团（南国奥林匹克花园）相继邀请工作室担任总策划。

华南板块之战对于工作室来说是一场输不起的战争。

为了打好这场决定工作室未来发展命运的关键一役，王志纲坐镇广州亲自督战，刚刚成立不久的广州工作站也立即投入了全面的战斗，并通过这场超常规、超负荷的战争迅速成长起来。

就这样，一场前后策划横跨3年、堪称中国房地产市场化进程中竞争水平最高、竞争规模最大、竞争程度最激烈的经典战役在广州华南板块悄悄拉开了帷幕。

奥园旋风：

战略就是差异

弹指一挥间，中国房地产的市场化进程已经走过了15个春秋。

回首潮起潮落，一个浪潮有一个浪潮的弄潮儿，一个时代有一个时代的英雄，而由于每个发展商入行的时机不同，各自选择的路径也大为迥异。

十多年来，房地产经历了从早期的概念竞争到后来的产品竞争、从单一做住宅的竞争到复合开发的竞争、从单个项目的竞争再到今天全方位的企业战略和综合实力的竞争的发展历程。

人们也许还记得，1999年，一个房地产界的另类——奥林匹克花园横空出世，宛如一道闪电在中国房地产的天幕上划过了一道美丽的曲线。

奥林匹克花园可以说是工作室的精神产儿，在一场长达半年的理论探索中，工作室的泛地产理论逐渐成形，并很快通过奥林匹克花园显现了威力。

虽然时至今日，随着地产全面竞争时代的到来，由于种种原因，奥林匹克花园的风头不似从前，但在它身上所蕴涵的战略创新之道，对于未来那些渴望创造奇迹的企业来说，仍不乏回味与思考的价值。

小试牛刀

奥林匹克花园崭露头角是在1999年广州的洛溪板块。

洛溪是广州南面珠江河畔的一片弹丸之地，在行政关系上隶属于番禺，距广州20分钟车程。

上个世纪90年代初，当时广州的天河区还没有形成今天的中央商务区，人们的居住习惯依然是“宁要河北一张床，不要河南一间房”，更别说市外的郊区了。

当时的洛溪主要面向广州市场和外销市场。

由于广州城市房地产的迅速膨胀、发展，加上房地产开发商的推波助澜，“住房郊区化”逐渐成为大众关注的话题。

而洛溪一带的楼盘，正好处于广州“住宅郊区化”的前哨站上。

1999年的广州楼市不过四百多万平方米的预售量，小小的洛溪桥南就占去了近60万平方米。

当时的洛溪板块也算是藏龙卧虎，洛溪新城和丽江花园是雄踞其中的两大霸主，以其巨大之规模和深入人心的品牌，在洛溪板块构筑起了一道令人生畏的“马其诺防线”。

然而这一年风云突变，上半年的广州碧桂园、下半年的广州奥林匹克花园长驱直入洛溪，顷刻间改写了诸侯割据的格局，上演了一场斗智斗勇的好戏。

洛溪新城、丽江花园在开发初期就将目标客户定位于广州市民。

洛溪新城以其不足千元的低廉价格一心要掏工薪阶层的并不丰满的钱包，而丽江花园则以“和谐生活新天地”的甜言蜜语吸引着广州白领一族的芳心。

前者是“门户大开”式的粗放经营，后者侧重“精品模式”的精雕细琢，由于都围绕着“搬到郊外住”的主题进行开发，两个楼盘都取得了不俗的成绩。

尤其是丽江花园，经过长达8年的苦心经营，已成为一个成熟的小区，区内配套完善、社区氛围和谐，确立了丽江生活方式，还以其精品意识树立了良好的品牌和口碑，并以此支撑起当时这个板块的最高价——7000元/平方米。

有很多白领人士（包括艺术家、离退休干部）都把丽江作为自己的家，业主和发展商都自豪地称之为“丽江文化”。

直到1999年，顺德碧桂园挥戈洛溪桥下不宣而战，“气吞万里如虎”，势如破竹，丽江花园才如梦方醒，不得不重新考虑自己的发展策略。

1999年春，当冠以“碧桂园——给你一个五星级的家”的大标题彩版广告一版接一版地出现在广州媒体上，正在为楼市看淡而苦心经营的广州发展商们倒抽了一口冷气：

“碧桂园动了！

”广州碧桂园以过江龙的姿态挺进洛溪，一口气吃进1500亩地，一次性开发50万平方米，而且是几近封顶时才开盘，一开盘就推出不到3000元／平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元／平方米房价的“软肋”。

“过江龙”挑战“地头蛇”，瞬间搅得广州楼市风生水起。

开盘之日，前来“踩盘”的发展商们虽已料到碧桂园必将出手不凡，但身临其境还是吃惊不小：

五百多平方米的售楼大厅人潮似海，扶老携幼的买家失去了往日的理智和甄选的标准，忘记了广州人清明时节不置业的陈规，如醉如痴、争先恐后地落单，仿佛不是在花几十万买楼而是置身于一个规模宏大、物品充裕的大型超市，随心所欲地浏览和挑选自己满意的商品。

碧桂园的入侵完全打破了先前的市场格局和开发、推广节奏。

它一改大盘常用的稳健长线“持久战”的销售策略，以小型楼盘常用的“闪电式”进攻型策略在短期内引起市场高度关注，并在品牌形象、规模气势轰炸之下公开发售，10天就成交2000套，三个多月成交35万平方米，以至于昔日的“地头蛇”们阵脚大乱、被迫降价，周边其他楼盘更是纷纷弃旗倒戈。

王志纲曾经这样形容碧桂园进军广州：

这是“大象闯进了瓷器店，明火例汤打败了老火靓汤。

”

但到了下半年，广州奥园粉墨登场，一句“运动就在家门口”的主题口号令所有的行家侧目。

奥园刚一“出世”，就创造了2天售出300多套的纪录，价格一路攀升，将广州碧桂园、丽江花园二虎相争的局面改写成了“三国演义”。

业界人士点评道：

1999年的广州楼市，上半年碧桂园独领风骚，下半年奥林匹克花园一枝独秀。

当人们走进广州奥林匹克花园时，第一眼就被一幢雄奇、伟岸的建筑物所吸引，这就是奥林匹克花园的体育会所——奥林匹克大厦。

大厦前的空地被规划成颇具特色的体育广场，沿广场入口进去，散布着室外网球场、篮球场，甚至还有小型足球场和棒球训练场，人们在此既可比赛亦可休闲。

世界冠军的金手印和金脚印以及巨型主题雕塑——“绿色的火炬”更为体育广场增色不少。

为什么一家名不见经传的发展商能在竞争激烈的洛溪板块一鸣惊人呢？

事情还得从头说起。

另辟蹊径

非常之事必待非常之人。

早在1996年，广州奥园的老板郭梓文还是一个不起眼的酒店装修承包商。

经过工作室的策划，第二年就通过一个别墅项目赚得了第一桶金，郭梓文的操盘能力也开始得到业界的认可。

但到了1998年，郭梓文第二次找到工作室的时候，却提出了一个这样的问题：

碧桂园已经是巨无霸了，万科已经如此领先了，我怎么才能赶上他们？

王志纲的回答是：

千万不能亦步亦趋地跟着别人屁股后面走，否则你永远无法实现梦想。

别人在前面已经跑了1万米了，你要想追上甚至超越他们，必须另辟蹊径，从水里游过去，从隧道里钻过去。

原来，当时的郭梓文捏在手里的一张牌，是一块位于广州南沙的上千亩的荒郊野岭。

虽然今天南沙已经成了大广州的战略高地，但那时它还只是郊区的郊区，广州的城市规划还不可能顾及到如此遥远的地方。

要想在这样一片一穷二白的地方开发一个大型地产项目，对工作室来说无疑也是一次挑战。

未来的机会在哪里？

1998年，先行一步的广东楼市已经进入大规模的产品时代，这个阶段以开发商大量引进国外的规划设计、建筑风格和居住文化为主要特征，到处都是各种“欧风美雨”，深圳甚至出现了“欧风一条街”，比户型、比地段、比配套直至比价格成为发展商们主要的竞争手段，技术竞争白热化到了“比小分”的阶段。

通过研究，工作室认为，当时的房地产正面临着新一轮的转型，绝对过剩的市场呼唤新的突破点。

工作室指出，中国的房地产业发展历程在此之前可以归结为三大发展阶段：

第一阶段，从所谓的炒家地产到用家地产。

在我国房地产的起始阶段，即刚刚由计划经济向市场经济转型的短缺市场和卖方市场时代，首先迎来的是以击鼓传花式的地皮炒作为主要特征的炒家地产阶段。

在炒家地产阶段非理性的泡沫逐渐消退之后，房地产回归理性，用家地产阶段开始了。

从炒家到用家阶段，从卖房子到卖家居乃至卖环境，房地产开发的难度越来越大。

成功的楼盘多为审时度势、适度超前、跳出同构竞争，在较高的层面（阶段）营造全新的卖点或卖点组合，引领房地产竞争的新潮流。

当然，新的创意一经推出便被迅速追随、克隆，其结果常常是使开发商感到“山穷水尽疑无路”。

在这种背景下，概念地产的出现可以说是“柳暗花明又一村”。

第二阶段，从实物地产到概念地产。

所谓实物地产，是指房地产开发与营销中有形的要素，诸如土地、房屋、道路、绿化、停车场及其他各种配套设施；概念地产则指房地产开发与营销中无形的要素，诸如社区文化、生活方式、品牌形象等。

房地产的竞争上升到一定程度，就会由有形要素的竞争上升到无形要素的竞争，生活方式、社区文化、品牌形象等无形要素的地位与作用将日益重要。

第三阶段，从狭义地产到泛地产。

狭义地产是指人们通常所理解的房地产，主要指住宅、写字楼、商铺等商品房的开发，即盖房子并为房子配套一些附属设施，其核心是“房子”。

所谓泛地产，也称广义地产，是与狭义地产相对的概念。

它不局限于以“房子”为核心，“房子”可能是主体，也可能成为附属的配套设施，它是在某一特定概念下营造一种人性化的主题功能区域，即将狭义的房地产与工业、农业、商业、旅游、休闲、会展、体育、教育、科技等产业融合起来，形成各种“产业房地产”。

泛地产开发应该“跳出地产做地产”，真正地追求人与自然的和谐，真正地以人为本，在更大的空间尺度上体现出对人的呵护，顺应了人类消费需求层次的日益高级化与多元化的大趋势。

在狭义地产阶段，房地产开发主要体现为实物地产开发，概念地产难有较大的施展空间。

而在泛地产阶段，概念地产则会有广阔的用武之地，可以说是“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。

如同房地产不等于钢筋加水泥一样，在工作室的眼里，未来的房地产同样也不等于住宅加园林、加会所等基本的配套，而是有可能同各种与人们生活息息相关的产业进行嫁接，形成各种产业房地产。

1998年夏，工作室开始了长达半年的泛地产务虚。

因此，对于想走捷径的发展商来说，必须跳出地产做地产，突破单一化的原有住宅格局，充分考虑现代人和现代社会的多元化、全方位需求，在更大的范围内整合多种资源、导入新的要素、寻求新的增长点。

谁抢占了房地产开发和发展新潮流的制高点，谁就可以掘得新一桶金。

何谓泛地产？

正如王志纲在一次演讲中所说：

“大地母亲是房地产之本，怎样在大地母亲之本上植入各种各样的奇花异树，产生一个个全新的花园和苗圃，是房地产创新者们的必修课！

”

复合地产

接下来的问题是，既然要在泛地产领域里闯出一条路来，那么，对于一个远离城市的超级大盘来讲，又该怎样启动市场呢？

经过工作室长达半年的理论探索和反复研究，“中华养生园”的构想逐渐成形。

工作室已经注意到，一方面，随着经济的发展和文明的进步，人们在解决温饱问题、迈上小康和富裕之路的进程中，保健意识日益增强，如何提高生命质量、实现人类自身的可持续发展，已成为全社会普遍关注的问题，由此形成了对健康产业日益扩大的巨大市场需求。

医学研究表明，越是经济发达的地区，由于生活节奏快、竞争激烈、心理压力大、人际关系复杂，亚健康问题就越严重。

在城市中，40岁以上白领阶层的紧张综合症、慢性疲劳和心脑血管及代谢方面有异常的情况日益突出。

大城市与城镇居民同年龄段人群相比，前者已进入亚健康状态的比例要高出7%~9%。

上海高级职称的中年知识分子，75%处于亚健康状态；北京中关村作为高科技精英汇聚之地，知识分子人均寿命只有53岁。

尤其是那些搏击商海的老板们，在成长的第一个阶段是投身蛮荒、拼命劳作，用健康去换财富，用透支生命来换取金钱；第二个阶段是刘文彩式的暴饮暴食、及时行乐，以购别墅、坐豪车、吃山珍海味来刺激、麻醉自己。

但生命的时钟把他们推到了第三个阶段——由于长期疲于奔命，生命和健康的信号已向他们提醒，一个呼唤健康的时代已然来临。

在一些发达地区，那些先富起来的人多处于亚健康状态，不健康的社交场所、不科学的休闲方式、盲目的保健养生手段等不良的生活方式与行为使他们身心疲惫、心力交瘁。

他们的车子有“奔驰医院”、“宝马医院”，而自己却没有一个理想的保健场所，充满来苏水味、令人感到压抑和窒息的医院以及千篇一律、枯燥无味的疗养院都不是他们的理想去处。

这些成功人士从20世纪80年代起披星戴月、不计代价，到现在事业有成，身体却如汽车一样出现机件劳损、心理失衡，但又不属于传统意义上的病变，现有医疗条件在数量、质量上都难以满足他们的要求。

凡此种种表明，老板们的需求被压抑了，以亚健康为主题的健康产业处于自发、分散、独立和无序的低水平阶段。

然而，在市场经济条件下，这种供需严重失衡的局面不可能长期持续下去。

因为强有力的需求与无力的供给之间的巨大反差蕴藏着巨大商机。

现在的问题不是有效需求不足而是没有形成切中卖点的强有力的供给，以亚健康为主体的健康产业正处在蓄势待发、呼之欲出的临界点上。

健康产业大有可为，而传统的医疗体系却无法解决人们生活中广泛面对的亚健康问题。

如果能策划出一个针对亚健康问题的系统性、原创性的解决方案，以之为主题和启动点，带动大规模的社区开发，由此走出一条健康产业与房地产业嫁接的全新道路，就完全有可能在激烈的地产同质化竞争中处于相对无竞争的优势地位。

在此大背景下，南沙项目并不是没有机会。

作为粤港澳经济圈的辐辏之地，南沙是东西向与南北向交通的交汇点，“襟三江而带五湖”；地处珠江三角洲最密集、最繁忙、最现代的高级公路网的核心地带；在1~1.5小时的车程半径内，涵盖了中国也是世界上最密集的机场群（香港、澳门、广州、深圳、珠海），同时也涵盖了中国最富有地区的3000万富有人口。

如果在这里打造一个集保健疗养、休闲娱乐、社交商务等多种功能于一体的休闲、养生空间，又何愁没有市场呢？

这种模式绝非1+1=2的简单克隆与机械拼凑，而是对旧要素的重新组合，是一种创新，是一个全新的概念，它将释放出巨大的能量，从而带来房地产业与健康产业的一场革命性的变化。

工作室为这个项目起了一个颇为大气的名字——“中华养生园”。

后来由于种种原因，“中华养生园”最终没有启动，但工作室以此孕育出来的复合地产概念以及泛地产理论却焕发出不可阻挡的市场威力来，成为房地产业经久不衰的话题。

1999年广州奥园的成功只不过是在当年的“养生园”务虚中“弱水三千只取一瓢”，不过是复合地产的小试牛刀，是“中华养生园”时期诞生的复合地产的一个“中试”产品。

而2001年南国奥林匹克花园的巨大成功，则再一次验证了理论探索对于一个新兴行业发展的巨大推动力。

奥龙之梦

一个理论的诞生固然绝非易事，但一个理论的实践和放大则更需要耐心、执著和坚定不移。

1999年，广州奥林匹克花园成功之后，郭梓文的金业集团决意与上市公司——中体产业以及另一家房地产大腕华新国际联手，加快开发节奏和力度，以连锁开发的模式把奥林匹克花园这一经过“中试”的产品推向全国。

于是，2000年6月，工作室与金业集团再次签约，接受三家企业的共同委托，为奥林匹克花园的全国连锁计划——“奥龙计划”制定一整套系统的战略方案。

在此之前，房地产市场上还没有真正的全国性品牌，更谈不上全国性品牌扩张的战略。

当时的工作室面临着一系列问题：

“奥龙计划”要走向全国，怎样才能树立一套长远的经营理念、目标和方向？

怎样才能让拥有不同文化背景的三家企业在资源整合、企业能力、开发思路等方面拧成一股绳？

奥林匹克花园的开发模式如何既适应全国各个区域市场的不同需求，又有自己始终如一的特色和风格？

当时的工作室对“奥龙计划”充满信心。

按照工作室的判断，随着地产“大众消费时代”的到来，房地产的全国性品牌时代也即将到来。

明天的中国将是创造房地产全国性品牌的绝好时机，每个人的想象都有可能实现。

一旦企业进入房地产这个行当，不做便罢，要做便有可能杀出一条血路、树起一面旗帜。

尤其是在泛地产时代，旅游、体育、健康、教育……所有的产业之树都可以根植于房地产的土壤之上，房地产开发，辅之以资本运营，将取得更大的市场和回报。

工作室预言，未来中国企业界的超级巨鳄，不仅出现在高科技领域，也将出现在不动产领域——不动产时代到来了。

为了进一步强化“奥龙计划”的产品内涵，工作室很快把目光注意到亟待发展的社区体育事业上来。

在美国，社区体育事业非常红火，而其中贝利连锁模式是一个佼佼者，它巧妙地把社区体育运动、保健养生计划和社会保险结合、捆绑在一起，让人们既尽享运动保健之乐、又安享人身保险之福，在短时期内就迅速发展成为全美知名的、以体育运动保健为主业的高增长型上市公司。

尽管贝利连锁也面临着许多强劲的竞争对手，但生意依旧火暴异常，足见其潜力之大和生命力之强。

他山之石，可以攻玉。

在当时的中国，社区体育几乎是一片空白，随着大众体育时代的到来，社区体育将成为又一个新的聚集点、兴奋点和引爆点。

在泛地产思想的指导下，奥林匹克花园完全有可能担当引领中国社区体育事业潮流的旗手，如果能抓住此机遇，打好社区体育这张牌，“奥龙计划”的前途将无可限量

随后，工作室提出了“奥龙计划”的核心战略，即“一个理念、一个总部、一支军队、一套软件、一个品牌”的“五个一”工程。

一个理念：

复合地产；

一个总部：

有足够的战略管理能力、投资能力、资源整合能力、品牌管理能力和资本运营能力的集团总公司或一个独立企业，有统一的战略指导思想和价值观体系，统一的企业文化、理念、目标和宗旨；

一支队伍：

中国一流的企业黄埔军校，孵化一流的职业经理人队伍；

一套软件：

为“奥龙计划”量身定做一套制度、原则、规范和管理模式；

一个品牌：

一个强有力的全国性房地产品牌及社区体育产业品牌。

2001年，“奥龙计划”引爆成功。

广州华南板块的南国奥林匹克花园打响了第一炮，上海奥林匹克花园引起轰动，随后北京的奥林匹克花园也获得了巨大的成功。

短短几年时间，奥林匹克花园不仅在北京、上海、天津、广州这些中心城市取得成功，在全国的省会城市、中等城市（包括二级城市），如沈阳、武汉、青岛、成都、合肥、郑州、长沙、南昌、常州、泉州等地也同样获得成功。

截止2005年初,奥林匹克花园已覆盖了14个省、4个直辖市，共计三十多个项目,总销售面积达到200万平方米,总销售额为90亿元。

在今天奥林匹克花园的网站上，我们可以看到这样一个雄心勃勃的目标：

在未来5年内，奥林匹克花园将覆盖长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区的百万人口以上的中等城市，发展到50~60个奥林匹克花园；未来5~10年，将发展到100~120个奥林匹克花园，使奥林匹克花园真正成为中国房地产的第一连锁品牌。

但多少有些令人遗憾的是，2002年“奥龙计划”横空出世以后，股东内部很快出现分歧：

“到底谁是奥林匹克花园的亲生母亲”一时成为各方争夺和媒体关注的焦点，最终金业集团与合作伙伴分道扬镳，另外注册了“奥园”商标。

于是，在中国的地产市场上有了一个奇特的现象：

一个奥园，一个奥林匹克花园，而他们都曾经有一个共同的梦想。

策划手记：

四个案例与一个旋律

1998年的“中华养生园”、1999年的广州奥园、2000年的“奥龙计划”、2001年的南国奥园，四年四个案例，始终贯穿着一个旋律——复合地产。

值得一提的是，1998年的工作室开始探索企业化、团队化、公司化的运营模式，一个成熟的团队开始成型。

我们这些人开始在王老师的宏观把握和与企业家的决策性对话之余，想办法在实