第二章 TP绩效管理体系设计.docx
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第二章TP绩效管理体系设计
第二章TP绩效管理体系设计
绩效管理体系是各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等环节管理活动的总和。
在绩效管理体系中，绩效辅导沟通环节是不可忽视的一环，绩效考核评价是核心环节，而绩效计划制定和绩效结果应用则对绩效管理能否取得成效具有重大影响。
设计绩效管理体系，要解决两个方面的核心问题：
第一，绩效考核要公平、公正，绩效管理能体现企业战略发展导向；第二，绩效管理能得到切实推进，绩效管理能真正提高个人和组织的绩效。
TP绩效管理体系就能很好地实现上述两方面要求。
TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。
一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核和结果应用等环节；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平、公正。
战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，组织绩效模型为关键业绩考核提供支持，能力素质模型为能力素质考核提供支持，满意度模型为满意度考核提供支持。
团队（Team）绩效管理循环和个人（Person）绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理取得成效的关键，因此该绩效管理体系（图2-1）被命名为“TP绩效管理体系”。
图2-1TP绩效管理体系模型
从影响绩效的主要因素模型分析可以看出，若要切实提高绩效，只有通过提高激励效应这个因素，进而影响技能因素和内部条件因素，最终才能提高个人绩效和组织绩效。
TP绩效管理体系就是通过一个基础平台和三个模型解决有效激励问题，通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题，因此TP绩效管理模型可以最大限度地提升个人和组织绩效，保证战略目标的完成。
TP绩效管理体系的特点是：
TP绩效管理体系站在公司战略发展的角度来设计，体现着平衡记分卡、KPI考核以及能力素质模型的思想，组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型为团队考核、个人考核提供基础支持。
TP绩效管理体系通过战略驱动绩效指标分析，使个人目标、组织目标以及公司发展战略保持一致，实现绩效考核的战略导向性。
TP绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，通过团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，能切实提高组织和个人的绩效水平。
组织绩效模型反映了组织核心流程价值创造过程，该模型回答了各流程的关键控制点、高绩效行为特征以及相对应的关键业绩考核指标等方面问题。
关键业绩考核指标体系是结果指标和过程指标的结合。
过程指标通过对主要流程关键控制点行为特征的分析，采用定性描述方式来说明高绩效行为的特征。
能力素质模型分为个性品质、基本技能、专业技能和管理技能四个范畴，个性品质、基本技能适用于对所有岗位人员的考核，管理技能适用于管理序列岗位的考核，专业技能适用于专业技术序列岗位的考核。
满意度模型包括客户满意度、部门满意度和员工满意度。
客户满意度是分析客户对公司提供的有关产品和服务的满意程度，通过对关键事项及行为的改进，提高产品及服务的满意度水平；员工满意度是员工积极状态的晴雨表，因此关注员工满意度水平对企业长远发展是非常必要的；部门满意度对于组织的顺畅运行是非常重要的，部门的满意度为组织的长远发展提供了保障。
绩效目标制定是绩效管理最具挑战性的环节；绩效沟通是绩效管理取得成功的关键；绩效考核环节是绩效管理的核心环节；绩效结果应用合理与否决定着绩效管理的成败。
团队绩效管理重视绩效评估，个人绩效管理重视沟通辅导。
团队绩效管理循环由绩效契约制定、环境资源匹配分析、绩效评估和结果应用等四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理水平对团队绩效管理有非常重要的影响。
个人绩效管理由绩效计划制定、绩效沟通辅导、考核与发展目标确定、绩效结果应用等环节组成，绩效沟通辅导是绩效管理取得成效的基础，公司各级管理者和员工对绩效管理工具和方法的理解与掌握，是绩效管理成功的关键。
第二章TP绩效管理体系设计
第一节TP绩效管理体系设计过程
企业进行绩效管理变革，构建系统的绩效管理体系，一般要经过如下程序来完成，如图2-2所示
图2-2绩效管理体系设计过程
1.管理现状诊断及企业基础管理建设工作
构建绩效管理系统，首先要对企业目前的基础管理现状有清楚认识，对企业管理现状做系统诊断。
在初步接触的一些客户中，通过管理现状初步诊断发现，公司领导期望通过绩效管理解决公司面临困难的初衷是很难实现的，因为公司目前的基础管理水平会制约绩效管理取得成效。
公司企业文化、发展战略、组织结构与管理控制、预算核算体系、岗位管理体系、薪酬管理体系等方面的基础管理水平，都会对绩效管理的实施带来影响，要根据企业实际管理现状提出系统的解决方案。
2.绩效管理变革可行性分析、风险评估
对企业基础管理现状有了清楚认识之后，就要对绩效管理变革进行可行性分析和风险评估。
如果认为公司目前进行绩效管理变革的风险较大，则应积极创造条件或者暂缓变革。
绩效管理变革不能启动往往是由于企业基础管理水平较差、公司高层意见不统一、目前变革成本太大、人员素质跟不上企业发展需要、公司执行力不够等若干方面原因。
事实上，对于绩效管理变革而言，如果公司执行力足够的话，为了公司长远发展未雨绸缪，及早进行绩效管理变革尝试，通过对各级领导和员工的思想灌输，通过多层次的培训，使管理者和员工掌握绩效管理有关工具、方法和技巧，通过激励机制充分调动员工的积极性，绩效管理变革的风险就没有想象的那么大了，只要坚持，绩效管理就会取得成效。
3.绩效管理变革准备
公司决定进行绩效管理变革后，需要进行绩效管理变革准备工作。
绩效管理变革首先遇到的问题，是决定企业自己推动绩效管理变革还是借助外力来推动。
借助外部智力机构的模型、工具和方法，借鉴标杆企业的成功经验，同时结合企业的实际情况，有助于绩效管理变革取得成功。
借助外部智力机构来进行绩效管理变革的好处如下：
第一是专业性，作为专业化的绩效管理服务机构，无论在工具模型、经验积累上，还是在绩效管理变革策略、绩效管理变革方案设计以及绩效管理变革推动等方面，都有非常大的优势。
第二，借助外力可以更大胆地推进绩效管理变革工作，可以免除高层领导的顾虑，往往更能使绩效管理变革深入推进。
第三，借助外力进行绩效管理变革工作，能保证绩效管理变革公平公正性，能给股东、高管层及员工带来多赢局面。
作为第三方独立机构，公平、公正地对待所有利益相关者是最基本的职业素养。
很多人认为咨询公司只是公司老板实现意图的工具而已，这种认识是非常片面的。
首先，在知识结构上，咨询顾问具有丰富的理论和实践经验，咨询的价值就在于改变企业目前的认识和提高企业的管理水平，如果企业领导说怎么办就怎么办，那咨询就没有价值了。
其次，在企业里，管理者和员工往往站在不同的角度看问题，管理者有时不能得到员工的真实想法，很多信息对老板是封闭的，因此老板的判断会出现错误。
第三，站在全体员工的角度设计方案，只有使所有员工都满意——至少做到不会有员工严重不满意，那么才会保持各级管理者和员工的积极性，公司的绩效才能提高，老板的最终目标才能实现，否则都是老板的一厢情愿。
第四，绩效管理能给公司带来更多的价值。
首先，外部机构会为公司带来新的观念和理念，而这个层面对企业的贡献将是长远和持久的——观念决定思路，思路决定出路。
其次，通过对各级管理者和员工的培训，使企业管理者掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧，能够保证绩效管理落到实处。
除了上述几点，绩效管理变革准备还包括宣传造势、变革策略和方法选择等几方面，这些内容将在后面的章节中谈到。
4.绩效管理变革方案设计
绩效管理变革方案设计主要包括绩效管理体系设计、绩效考核体系设计、绩效考核指标设计等几个环节，这是绩效管理体系设计的核心环节，将在后面章节分别讲述。
构建绩效管理体系的核心是构建绩效考核体系，绩效管理能否得到切实推进、落实，取决于绩效考核体系的系统性和可操作性。
在绩效考核体系中，最核心的内容是绩效考核指标。
所有绩效考核都是通过一定的指标来进行的，如果绩效考核指标存在问题，绩效考核就不可能有效果。
5.绩效管理实施
绩效管理实施主要包括绩效管理培训、绩效目标讨论、绩效管理实施等几个环节，这些环节的有关内容将在后面章节讲述。
第二节绩效管理现状诊断及变革风险评估
一、绩效管理现状诊断
1.企业文化与发展战略
公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响，非常保守、排斥竞争的企业文化对绩效管理建设是非常不力的。
企业管理者和员工应该认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极、健康的价值观是企业推进绩效管理的基本前提。
另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。
企业文化诊断主要是根据公司的发展历史、人员现状以及精神面貌等方面，初步判断企业有关薪酬分配的核心价值观，判断企业员工实施绩效管理尤其是绩效考核的心理反应，初步判断员工的思想观念是否有利于绩效管理的推进；通过公司企业文化建设工作，尤其是决策领导对员工思想观念的把握及改变这种现状的决心，通过对企业外部环境的变化分析，初步判断企业员工思想观念的转变趋势，从而做出公司企业文化是否有利于开展系统绩效管理尝试的判断。
一个组织应该有清晰的发展战略，没有发展战略就不会有明确的发展目标和工作思路，在企业面临发展机遇和挑战时，企业就会束手无策，丧失发展机遇。
企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。
企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。
毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。
2.组织结构与管理控制
企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构不合理，会制约企业的发展，进而影响企业发展战略及发展目标的实现。
企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。
解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。
由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。
对企业组织结构与管理控制的诊断，主要通过以下几个方面进行：
首先，判断公司指令的下达和贯彻是否体现效率与控制的平衡，集权式领导风格与分权式领导风格对绩效管理体系提出了不同的要求；其次，判断组织结构能否支持公司的发展战略，组织结构是否体现了企业的核心价值流程，组织结构层级设计是否合理，各部门职能是否清晰等，不同的组织结构对绩效管理提出的要求不同，如果企业组织结构不适合公司的发展战略，那么将会对绩效管理体系建设起到制约作用；最后，要判断组织结构是否体现责权利相匹配原则，只有责权利相匹配，才能解决好绩效考核体系中涉及的被考核者、考核者、考核内容、考核结果应用等诸多要素的关系。
3.岗位管理体系
岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。
岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。
一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合岗位工作，以及岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。
工作分析的结果就是岗位说明书。
通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任岗位工作，在制定培训计划时也可以清楚地知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及在哪些方面应该加强培训等等。
工作分析对绩效管理的作用体现在：
第一、岗位的特点决定绩效考核体系的设计
绩效考核体系包括考核周期、绩效考核内容、绩效考核者、信息来源及结果应用等几个方面。
考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、销售人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员、技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。
绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核；有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度，而不仅仅是直线主管的考核。
信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集、如何收集的问题。
绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、素质指标、关键业绩指标等。
第二、岗位职责是设定绩效指标的基础
对岗位任职者进行绩效管理，首先要确定岗位考核的关键业绩考核指标。
由于关键业绩考核指标是根据公司发展战略来制定的，岗位职责是为实现公司发展战略服务的，因而关键业绩考核指标是由岗位的职责决定的，可以说岗位职责是设定绩效考核指标的基础。
当公司发展战略调整后，公司的组织结构、岗位设置、岗位职责都应随之调整，以便适应变化后的情况需要。
4.薪酬管理体系
完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。
薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。
薪酬结构问题是内部一致性问题，是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次，企业一般通过岗位评价解决内部一致性问题。
薪酬水平问题是外部竞争性问题，是指企业的薪酬水平在区域或行业内所处的位置。
企业通常是通过薪酬调查来解决薪酬竞争性问题的，根据区域、行业以及竞争对手薪酬水平，根据公司采取的不同薪酬策略，来决定公司的薪酬水平。
薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成，各元素所占比例关系等。
实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。
固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
5、预算核算体系与目标管理
公司应该有完备的预算体系、核算体系。
预算管理是指在公司战略目标的指导下，企业对未来的经营活动及经营成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断地进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标的过程。
预算管理是信息社会对企业管理的客观要求，市场风云变幻，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业驾驭市场的关键。
预算的编制过程需要控股公司及分（子）公司掌握设定业绩指标的全面信息，预算执行结果是业绩考核的重要依据。
将预算与执行情况进行对比分析，是管理者重要的监控手段。
组织和个人的阶段绩效目标是根据预算目标分解而来的，预算管理和绩效考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体完成绩效目标。
核算是对企业生产经营活动、财务收支或预算执行过程及其结果，通过记账、算账、报账等手段，进行连续、系统、全面而综合地记录、计算、分析和反映的过程，其目的是为了了解和控制经济过程，挖掘增产节约、增收节支的潜力，加强经济管理，提高经济效益。
在绩效考核中，很多绩效考核信息是来自财务部门的数据，会计核算体系的完备性对绩效管理非常重要。
收入核算和成本核算是最重要的核算项目，收入能不能确认以及何时确认，对企业的经营结果会产生非常大的影响，成本核算准确与否也会对企业的利润产生影响。
收入和利润一般是绩效考核的最重要指标，因此核算体系的完备性对绩效管理的有效实施具有非常大的影响。
设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的有效性。
很多企业绩效考核推行不下去的根本原因就在于绩效目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的则因为受到外部环境及企业内部条件的限制，无论如何努力也达不到绩效目标，这在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。
那么，应该如何科学、合理地制定绩效目标，并使绩效计划得到贯彻、执行呢？
目标管理就是一个非常有用的工具，它构成了绩效管理的基础。
“目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。
其基本方法是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束、激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人的目标完成情况进行考核评估与奖惩，这种机制保证了组织目标的实现。
目标管理的优越性体现在能使各级员工更加清楚地知道组织的目标，对企业的长期发展充满信心；能使各级管理者和员工清楚自己对所在部门、整个组织的价值贡献，激发员工创造更大的价值；通过长短期目标的平衡，促使部门或个人去维护企业长期利益与短期利益的平衡。
目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
事实上，这种假设在某些情况下是不存在的，仅仅依靠员工的自我管理是远远不够的。
“目标管理”和“绩效管理”是两个相辅相成的工具，是站在不同角度提出的组织绩效提升解决方案。
目标管理注重人的自觉性，依靠自我进行管理；绩效管理注重绩效考核评价环节，加强对人的监控；目标管理是站在“自我管理”的角度，充分相信员工的主动自觉性；绩效管理是站在“管理者和员工互动”的角度，需要管理者对员工进行绩效辅导监控。
第二节绩效管理现状诊断及变革风险评估
二、绩效管理变革可行性分析与风险评估
1.可行性分析
可行性分析主要从以下几方面进行：
（1）可行性分析要判断企业基础管理现状能不能支持系统的绩效管理变革要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理工作建设，然后再进行系统的绩效管理变革，针对企业管理的不足之处，采取针对性措施，提高企业基础管理水平。
（2）可行性分析要解决为什么进行绩效管理变革，进行绩效管理变革期望达到什么目的，通过绩效管理变革能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。
这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。
绩效管理必然涉及人的利益问题，这个问题处理不好，会给企业带来较严重的伤害。
（3）可行性分析要研究管理变革适宜采取的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立结构协助进行。
如果自己独立完成，应该组成项目小组并选出合适的项目负责人；如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈工作。
（4）如果是内部独立完成，应制定绩效管理变革分阶段实施计划，确定绩效管理变革各阶段工作重点以及各阶段工作负责人，应初步拟定绩效管理各阶段工作的完成时限；如果是寻求外部机构合作，应确定项目预算，并确定绩效管理变革各阶段工作的完成时限。
需要注意的是，选择外部服务机构时，价格固然是一个重要因素，但不应是最重要的因素，做任何决策都应权衡成本和收益。
绩效管理变革项目的成本包括：
一、直接成本咨询费用；二、在咨询过程中各级管理者和员工投入的时间和精力；三、项目实施所面临的风险，如果绩效管理实施不力，绩效管理将得不到预期效果，甚至会出现严重负面效果。
咨询费用可以用金钱来衡量，而后面两个因素是不能用金钱来衡量的。
一个绩效管理变革项目的收益包括：
一、带来了系统的解决方案；二、带来了各级管理者和员工观念的更新；三、给企业带来了方方面面基础管理的提升；四、带来了包括领导在内的绝大多数员工满意。
权衡绩效管理变革的成本和收益，相信决策者会做出正确的选择。
2.风险评估
除了进行可行性分析外，还应进行绩效管理变革风险评估，预测绩效管理可能面临的风险，设计有针对性的风险防范预案。
那么，企业进行绩效管理变革为什么会有风险呢？
作为管理者要清楚，绩效管理变革是涉及利益的问题，因此会得到所有人的关注。
任何人包括业绩优秀的员工对管理变革都是恐惧的，这是人的本性决定的，人会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，因此管理变革一般会受到人们的抵制。
另外，绩效管理变革必然会触动一些人的利益，这些人会竭尽全力阻止变革以维护既得利益，这也为绩效管理变革的前景增加了变数。
既然是管理变革，一定会给企业带来一定的冲击，因此要对绩效管理变革进行风险评估。
一般情况下，应该对以下几个方面进行评估：
第一、绩效管理变革将对企业各个层面产生影响，首先影响的是人的思想观念。
在新观念与旧有观念的激烈碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利位置，而有的员工处于不利位置。
绩效管理变革轻则对员工的积极性带来影响，严重情况下可能会产生人事震荡，在跟不上企业发展要求的员工被淘汰的同时，也可能会流失一些优秀员工，企业应该对这方面的风险有充分的认识并做出风险防范预案。
第二、绩效管理变革可能会对企业运营产生影响，甚至会对公司业务运作带来严重影响。
如果绩效管理变革触动核心业务人员的利益导致部门工作积极性严重降低，那么可能会带来短期业绩下滑，公司应对此有充分估计。
在管理咨询中这样的案例很多。
某国字号招标代理公司以前实行直线制管理，公司分为几个主要业务部门独立进行运作，部门内部员工的任用和薪酬奖惩都由部门经理负责，公司对部门的薪酬绩效管理基本是承包制，这种模式对企业的初期发展起到了非常重要的促进作用，企业得到发展壮大。
随着企业规模的扩大，企业管理出现了诸多问题：
一是公司对各部门控制不力，公司整体风险不能控制，任何一个项目的重大质量问题都有可能给公司带来吊销资质的风险，但各业务部门却没有充分认识到这一点；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出现了各部门互相竞争的情况；三是各部门对人员培养力度不够，都不愿意接收毕业生，公司后备人才极其缺乏。
在这种背景下，公司决策领导下决心要改变这种状况。
在与公司决策领导的沟通过程中，我们明确指出，单从对部门经理薪酬激励效应而言，目前这种承包制是最具吸引力的。
由公司给部门核定薪酬总额，由部门经理负责对下属员工进行薪酬分配的模式，部门经理具有最大的权利和自由度，同时承包制使得公司对其控制力度有限，因此任何薪酬激励的变动都将会得到部门经理的反对。
幸好公司总经理对这个问题也思考了很久，为这次管理变革也做了充分准备，两个主要业务部门经理都是最近提拔的，同时部门经理成熟度也比较高，大家都有把公司形成合力做大做强的想法。
另外，公司也为此做好了充分准备，即使业务出现一定程度的滑坡也没有问题，只要管理变革能促进公司的长远发展，短期的阵痛是可以承受的。
即使这样，在新绩效管理方案讨论阶段，还是得到了某些部门经理的强烈反对。
所幸，公司高层领导和部门业务骨干以及近几年入职员工都对新方案给予了赞同，加之新的薪酬激励方案不会降低大家的收入水平，因此新方案最终得到了大家的接受和认可。
第三、绩效管理变革可能没有预期的那么好。
绩效管理变革取
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