《生产线实际问题解决方法》讲师手册.docx
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《生产线实际问题解决方法》讲师手册
许继变压器有限公司
生产线实际问题解决方法
讲师手册
[2015/11/12]
教学材料说明
手册为培训师设计的课程《生产线实际问题解决方法》的讲师手册，与课程的PPT、学员手册以及教学资料配套使用。
建议讲师课前充分阅读本手册，并根据相应的教学指引进行课前准备。
使用对象：
本课程的认证授课讲师
课程版本：
V1.0
最后更新日期：
2015年11月
全部教学材料信息：
教学材料
分项说明
讲师材料
讲师手册
视频
音频
PPT
学员材料
学员手册
参考手册
提示卡
测试问卷
资料光盘
PPT
讲师手册
学员手册
视频
音频
分发资料
测试问卷
满意度评估
知识检测
行为评价
课前作业
案例册
版本更新信息
其他
课堂教学材料
测试题
道具
目录
第一部分课程信息3
一、概要3
二、课堂材料3
三、课程要求3
四、课前准备3
五、讲授时间安排4
第二部分讲师授课流程/步骤/内容5
模块一开场5
活动一：
导入主题（7分钟）5
活动二：
学习目标（3分钟）5
模块二问题解决概述5
活动一：
问题的定义（8分钟）6
活动二：
问题解决的定义（8分钟）6
活动三：
问题解决的应用时间（2分钟）6
活动四：
问题解决的好处（2分钟）7
模块三简单问题解决方法7
活动一：
简单问题解决四步法（10分钟）7
模块四问题解决基本工具7
活动一：
柏拉图（20分钟）8
活动二：
鱼骨图（20分钟）8
活动二：
5Why（20分钟）8
模块五问题解决八步法9
活动一：
阐述问题（30分钟）9
活动二：
分解问题、设定目标（30分钟）10
活动三：
分析根本原因、制定对策（3分钟）12
活动四：
验证、检查、标准化（2分钟）12
模块六课程回顾12
活动一：
问题解决工具（7分钟）13
活动二：
问题解决八步法（8分钟）13
第三部分辅助资料14
一、PPT（见PPT）14
二、学习资料14
三、改进建议14
第一部分课程信息
一、概要
课程名称
生产线实际问题解决方法
课程编码
授课时长
3小时
培训形式
课堂教学
学员人数
15-20人
目标学员
工艺、技术人员，班组长
相关能力
通过对各种类型实际问题的分析，学员能够按照问题解决八步法解决实际问题。
学习目标
学员在学习完本课程之后，可以：
●能够用5W2H正确描述现场问题
●能够准确陈述问题解决八步法及各步骤要点
●能够绘制柱状图准确展示班组生产问题及发生频次
二、课堂材料
课堂材料
用途
讲师手册
用于指导讲师进行课程的引导与管理，记录了教学活动、步骤、讲述内容等。
还包括了录像脚本及其他所有的案例资料。
学员手册
用于学员记录知识要点、课堂笔记以及活动练习使用。
其他
用于引导教学活动的各种工具、贴图、教具等。
在讲师手册中对每个活动所需要的材料都进行了详细的说明。
三、课程要求
1、本课程的总人数控制在15-20人，建议将学员均分成5人一组，采用岛式布置。
四、课前准备
1、课程开始之前，熟知以下内容：
☐讲师手册
☐学员手册（可能包括案例、练习、阅读资料等）
☐PPT
2、预先准备下列用具：
☐学员手册（每位学员各一份）
☐活动白板架及白板纸（确保每个小组有一个白板架，白板笔）
☐其它所需要的教具及器材
五、讲授时间安排
模块
内容
时长
1
开场
10分钟
2
问题解决概述
20分钟
3
简单问题解决方法
10分钟
4
解决问题基本工具
60分钟
5
问题解决八步法
65分钟
6
课程回顾
15分钟
第二部分讲师授课流程/步骤/内容
模块一开场
模块目标：
●帮助学员慢节奏进入课程；
●帮助学员明确自己的需求；
●介绍课程的主要架构与安排。
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
导入主题
无
7分钟
活动二
学习目标
无
3分钟
活动一：
导入主题（7分钟）
步骤一：
欢迎大家来到此次培训
·大家早上好，欢迎大家来到生产线实际问题解决方法的培训现场。
步骤二：
讲师进行自我介绍与破冰
·介绍本人职业背景、专注领域
活动二：
学习目标（3分钟）
明确学习目标
随着科技、市场的发展，很多产品逐渐的摆脱单一化、批量化的模式，逐步向个性化、小批量发展，根据市场需求的变化，实际生产也要做相应的调整。
在调整过程中，就会出现这样、那样诸多的问题。
今天我们这堂课就要讲授一个问题解决方法，下面先看一下学习目标。
模块二问题解决概述
模块目标：
●帮助学员理解什么是问题；
●帮助学员理解什么是问题解决；
●帮助学员了解什么时候用问题解决方法；
●介绍应用问题解决方法的好处。
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
问题的定义
定义
8分钟
活动二
问题解决的定义
定义
8分钟
活动三
问题解决的应用时间
无
2分钟
活动四
应用问题解决的好处
无
2分钟
活动一：
问题的定义（8分钟）
问题的定义
在生活中我们会经常碰到做饭时发现天然气没有了；着急赶车时，忘记了带钱包等问题。
·问题1：
平时的生产中有没有发生过物料短缺的问题呢？
物料短缺造成的结果是什么呢？
·问题2：
是否发生过设备突然停机而影响正常生产呢？
·问题3：
以上这些问题有没有重复发生呢？
要解决这些问题，首先我们要知道什么是问题。
举例：
1、流水线一天产量为20台，但实际生产了15台。
2、生产交付时，客户临时改变标准。
5台的这个差距就是问题，新标准与老标准之间的差距也称之为问题。
请看模型…
活动二：
问题解决的定义（8分钟）
问题解决的定义
知道了什么是问题，那么问题解决到什么程度才能称之为问题解决呢？
给大家分享一个我在2014年做的一个效率提升项目。
案例：
我们变压器公司在2014年干变市场激增，客户需求从原来的300台/月提升到了500台/月，导致很多合同都不能按时交货，于是我们公司就组建了效率提升项目团队，经过对各工序每月的产能进行分析，发现总装配组效率比较低，属于影响交货的瓶颈工序。
通过对现场的数据收集，我们发现总装工序最大的浪费是员工走动寻找物料、工具……
活动三：
问题解决的应用时间（2分钟）
问题解决的应用时间
小组讨论什么时候应用问题解决并进行发表
活动四：
问题解决的好处（2分钟）
问题解决的好处
小组讨论什么应用问题解决的好处并进行发表
模块三简单问题解决方法
模块目标：
●介绍简单问题解决四步法；
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
简单问题解决四步法
无
10分钟
活动一：
简单问题解决四步法（10分钟）
简单问题解决四步法
在生产、生活当中我们遇到很多问题，这些问题有简单的也有复杂的，那么什么是简单问题呢？
简单问题就是能够直接看到产生问题根源。
大家谁已经有小孩的请举手示意下，那么在孩子学习的过程中有没有遇到特别反感学习某一门课的？
我的妹妹就碰到过这样的问题。
大家都知道，现在小学六年级就开始学习英语了。
有一天我妹妹突然对我说她特别反感她们的英语老师。
当时我就在想，是不是老师批评她了？
或者是老师对她不够关注？
这才刚开始学习英语，就这样的状况，那么以后考学肯定是个问题。
后来，通过跟她谈话，她说她总感觉自己的发音不准，课堂上就不愿意回答问题，从而导致不喜欢英语这门课，慢慢的就开始讨厌这个老师了。
遇到这样的问题，大多数人会想：
去拜访下老师吧，让老师多关照下；在课余时间给孩子安排个辅导班，甚至出高价给孩子请个专职家教。
但是这样的方法真的好用吗？
那么用什么方法比较好呢？
后来我尝试着让她去读情景对话……现在我妹妹已经初三了，在英语方面能够辅导其他同学，在学校的英语角板报上每次都会有她的文章，是什么让她能够把英语学好？
是我在心里埋下了一颗自信的种子，让她始终感觉自己能行。
请看简单问题解决四步法模型。
模块四问题解决基本工具
模块目标：
●帮助学员掌握柏拉图；
●帮助学员掌握鱼骨图；
●帮助学员掌握5Why工具。
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
柏拉图
注意事项
20分钟
活动二
鱼骨图
特点及注意事项
20分钟
活动三
5Why
使用时间
20分钟
视频
活动一：
柏拉图（20分钟）
柏拉图
步骤一：
柏拉图起源
意大利经济学家柏拉图在1987年分析社会经济结构时，发现国民所得的大部分集中于少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理，发现大致20%的人拥有80%的财富，同时能用图表进行表示，从而建立了柏拉图法则。
美国品管专家朱兰博士将柏拉图应用于品质管理上，从而拓展了柏拉图，通过数据收集、研究，发现大约20%的质量原因导致80%的问题或者80%的损失，经过对原有图表的改进，逐渐形成了今天我们使用的柏拉图，通过图表，我们能够从中寻求占最大比率的原因、状况，从而有针对性的进行问题解决。
步骤二：
柏拉图要点
介绍柏拉图要点
步骤三：
柏拉图分析
案例：
工时损失
活动二：
鱼骨图（20分钟）
鱼骨图
步骤一：
鱼骨图特点
鱼骨图是日本管理大师石川馨先生所发明，鱼骨图顾名思义象鱼的骨架，头尾用粗线连接，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素，想到一个因素就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出。
请看案例：
制造中的次品
步骤二：
鱼骨图关键点
介绍鱼骨图关键点
步骤三：
课堂练习
·练习：
生产效率低（最低想出10个切入点）
活动二：
5Why（20分钟）
5Why
步骤一：
5Why使用时间
当直接的原因出现时
5WHY从三个层面来实施：
·为什么会发生？
从“制造”的角度。
·为什么没有发现？
从“检验”的角度。
·为什么没有从系统上预防事故？
从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
介绍不能作为根本原因的情况
步骤二：
5Why案例演练
给出实际案例，学员演练
步骤三：
5Why视频
通过视频强调5Why并不是只能问5个为什么，而是根据实际情况而定问几个问什么。
5why法的关键所在:
鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
模块五问题解决八步法
模块目标：
●帮助学员掌握问题解决八步法；
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
阐述问题
5W2H
30分钟
活动二
分解问题、设定目标
SMART原则
30分钟
活动三
分析根本原因、制定对策
制定对策要点
3分钟
活动四
验证、检查、标准化
无
2分钟
活动一：
阐述问题（30分钟）
阐述问题
步骤一：
5W2H含义
要想解决问题，前提是把问题描述清楚，那么想要能够准确的描述问题，首先要到现场去实际查看，并收集数据，明确想要的结果是什么。
用数据或者图表说话。
今天就有一个工具帮助大家来描述问题--5W2H。
5W2H代表：
WHY——为什么？
为什么要这么做？
理由何在？
原因是什么？
WHAT——是什么？
目的是什么？
做什么工作？
WHERE——何处？
在哪里做？
从哪里入手？
WHEN——何时？
什么时间完成？
什么时机最适宜？
WHO——谁？
由谁来承担？
谁来完成？
谁负责？
HOW——怎么做？
如何提高效率？
如何实施？
方法怎样？
HOWMUCH——多少？
做到什么程度？
数量如何？
质量水平如何？
费用产出如何？
步骤二：
5W2H案例分析
大家请看案例“老王在2014年1月份，通过对生产记录的整理、分析，发现#2轮胎平衡设备，其停工时间从10分钟/每天上升到12分钟/每天，上升率20%。
”通过这句话的描述，我们来看一下，5W2H具体是怎么应用的。
首先“WHO”—老王；WHEN--2014年1月份；WHERE--#2轮胎平衡设备；WHAT--停工时间；HOW--10分钟/每天上升到12分钟/每天；HOWMUCH--上升率20%。
从这个案例中，我们发现老王是对现场的生产记录进行分析，那么就具有实际性、可参考性。
同时他提供的数据“10分钟/每天上升到12分钟/每天，上升率20%”是具体的、可测量的。
这样，大家就能很容易的明白问题所在。
如果老王说#2轮胎平衡设备每天都停机很长时间，那么大家就不明白这个设备停机影响的时间具体是多少，从而就无法有针对性的解决问题。
所以，问题描述时如果这个问题不能被测量，就不能被控制，从而也没有办法去解决。
步骤三：
5W2H课堂练习
每个小组组长给定一个实际问题，小组内讨论运用5W2H方法描述问题，把讨论结果呈现在白板上并发表。
（讲师逐个小组进行点评）
活动二：
分解问题、设定目标（30分钟）
分解问题
问题描述清楚了，那么我们就要去分解问题，怎么分解呢？
所谓分解问题就是把大而复杂的问题整理成我们能够直接进行处理的具体问题。
这就用到我们前边所讲的柏拉图工具，通过对现场数据的收集、整理制作柏拉图，选择瓶颈问题点，要优先选择尺寸问题。
设定目标
明确了要解决的问题，那么很多人就想着要去解决了，那么针对问题我们解决到什么程度才能算是问题得到解决呢？
所以，我们首先要做的就是确定目标，只有目标明确了，方向、方法才能准确。
没有目标就会像“南辕北辙”一样，本来应该去南方的，确朝着北方走，即使马跑得快、车把式好、盘缠多，依然到不了目的地。
那么，我们要怎么定目标呢？
这个时候就要用到SMART原则。
我们来看一下什么是SMART原则。
S代表具体的、明确的，所谓具体、明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：
目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到1.5％或者１％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。
那么怎么设定才能具体、明确呢？
大家看一下我们这样设定行不行“我们将在月底前把客户投诉率降低到1％”。
这样目标是不是很具体了？
M代表可量测的，也就是可衡量的。
可衡量的就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
我们是否可以改进一下：
准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。
这样目标就变得可以衡量了。
A代表可实现的。
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
当然了定目标，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
R代表相关的。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
T代表有时效的，也就是有时限性。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在2015年５月31日之前完成某事。
５月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害团队的工作热情。
案例：
举个例子，你原来的1000米跑步成绩是3分30秒，你想在3个月后进步到3分20秒，那么S就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是不实际的，T就是指三个月后取得进步。
课堂练习
各小组利用SMART原则设定一个目标（任意选题）并进行发表。
发表后讲师进行点评。
活动三：
分析根本原因、制定对策（3分钟）
分析根本原因
目标设定了之后就要开始分析根本原因，这时候就要用到前边所讲的鱼骨图和5Why工具了，分析原因时一定要亲自到现场，不能抱有偏见和个人主观感情色彩。
制定对策
所谓制定对策，也就是制定一个计划来解决问题，计划中要包含责任人、具体计划内容及完成时间，尽可能有多种解决方案，以便于目标的达成。
同时还要考虑对策的实施效果、成本风险等。
为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关人员的意见，争取全体利益的最大化，计划中一定要把相关部门、相关人全部加进来，使他们参与到整个对策的制定中，以方便后期对策的推进。
活动四：
验证、检查、标准化（2分钟）
验证
验证的过程也就是对策实施的过程，在实施过程中如果遇到计划执行不下去就要及时的对计划进行调整。
如果问题得到解决了，还要看是否具有可持续性。
在计划推进的过程中还要把推进进度及问题及时的在团队内部进行信息共享，确保计划推进中团队成员的彻底沟通。
检查
检查就是要客观的评价目标达成情况及过程。
在检查的过程中总结成功和失败的经验，以便在不同的状况下同样取得成功。
标准化
标准化也就是要进行成果固化，把成功的过程作为机制巩固下来，一旦成为机制，并不意味终结，而应该不断地朝着理想的状态持续改善。
模块六课程回顾
模块目标：
●帮助学员回顾课堂重点，加深记忆。
活动名称
关键知识点
时间
所需资料
活动一
问题解决工具
7分钟
活动二
问题解决八步法
8分钟
活动一：
问题解决工具（7分钟）
问题解决工具
小组讨论并发表，讲师带领学员回顾。
活动二：
问题解决八步法（8分钟）
问题解决八步法
小组讨论并发表，需说出每一步关键点，讲师带领学员回顾。
模块内容
第三部分辅助资料
一、PPT（见PPT）
二、学习资料
学员手册-生产线实际问题解决方法
三、改进建议
讲师在备课和授课过程中如发现任何文字错误，请将修改建议记录在如下位置，以便未来集中修订，谢谢！
位置
页码
问题
修改建议
第1模块
第2模块
第3模块
第4模块
第5模块
第6模块
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