系统集成项目管理工程师下午考试答案和题目集合上下半年和考试全程指导.docx
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系统集成项目管理工程师下午考试答案和题目集合上下半年和考试全程指导
考试范围（可行性分析、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理，信息系统安全管理）一共11个
一、子项目管理（原因：
失控）
1、失控原因分析
1）项目经理缺乏项目管理能力和经验
2）项目经理时间和精力有限
3）项目经理没有进入管理角色，疏于对项目管理
4）高级项目经理对项目经理缺乏事先培训和全程跟踪和监控
2、避免或者改善方法
1）选择项目经理：
事先要制定岗位要求、职责和选人标准，选择适合的人选
2）高级项目经理要对新项目经理的工作进行全面估算，如果项目经理的负担确实过重，想办法找人代替项目经理的技术工作，解决负载平衡问题
3）要事先沟通，对项目经理明确要求、明确角色的轻重缓急，促使项目经理尽快转换角色
4）上级应该注意平时对人员的培养和监控
3、项目团队建设的角色构成和叙述组建项目团队所需的活动
1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色：
管理类（项目经理）；工程类（系统分析师，程序员，美工，网络工程师，实施人员）；行业专家；辅助类（秘书、文档管理员）
2）组建项目团队，明确责任（制定责任分配矩阵）
建设项目团队。
提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力
管理项目团队。
跟踪个人和团队的执行情况和提供反馈；协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；评估团队成员的绩效
二、项目变更管理（项目干系人直接要求变更的问题）
1、变更存在的问题
1）、对用户的要求未进行记录
2）、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准
3）、在修改过程中没有注意进行版本管理
4）、修改完成后未进行验证
5）、修改的内容和项目干系人进行沟通
2、直接修改，未变更控制的后果
1）、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
2）、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现缺失、与他其工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响
3）、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法近复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财务和经验的积累也是不利的
4）、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
5）、未于项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量
3、变更管理的基本流程
1）、变更申请。
记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息
2）、变更评估。
对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
3）、变更决策。
由具有相应权限的人员在受控状态下实施变更。
4）、变更实施.由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更
5）、变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否符合、相关内容是否进行了更新，工作产物是否符合版本管理的要求
6）、沟通存档。
将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。
如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予保存
三、项目验收（由于客户问题，无法验收）
1、发生事件原因
（1）合同中缺乏以下内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
2、如何后续处理
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
3、经验和教训
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制。
·加强变更控制。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
·加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
·加强计划执行的控制。
制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
四、项目管理体系（售前和售后脱节的问题）
1、项目管理中出现的问题
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。
2、补救措施
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
3、该问题上，关于项目管理持续改进的意见和建议
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。
五、人力资源管理（高级项目经理，选拔培养项目经理，建设团队出的问题）
1、分析出现问题的原因
（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。
（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。
（3）章某对李某的传、帮、带做得不够、或不到位。
（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。
（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
2、高级项目经理呵如何指导和帮助项目经理
（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。
（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
（4）从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。
（5）加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
3、项目经理承担的角色与具备的知识和技能
（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。
（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：
项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。
六、项目进度管理（客户要求变更，人少时间不够的问题）
1、估算项目工期的方法和技术
（1）明确定义项目的工作分解结构（WBS）。
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。
（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。
2、压缩工期的方法
（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。
（4）明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。
（5）必要时，进行赶工。
3、项目进度跟踪的方法
（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。
（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。
（5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。
七、项目时间管理
求最早开始时间（ES）、最晚完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）时差（TF）、自由时差（FF）
1）先求ES和EF从头开始头的ES是0
ES=MAX（紧前活动时间的EF）
EF=ES+D（持续时间）
2）再求LS和LF；从尾巴开始，LF等于尾巴的EF
LF=min（紧后活动的LS）
LS=LF-D
3）求TF和FF
TF=LS-ES
FF=min（紧后活动的ES）-EF
4）求关键路径
FF为0的路径
八、项目组织形式（包含资源受限情况下，满足客户需求，职能组织的协调问题）
1、制定什么样的合理的进度来满足客户需求
（1）沟通。
强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。
例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。
（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。
（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。
（4）子任务并行、内部流程优化。
（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
（6）优化外包、采购等环节并全程监控。
2、如何改进项目的组织方式、改进项目管理流程，降低管理外地项目的成本
（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。
（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。
（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。
也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。
如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。
尽量压缩人员差旅成本。
使用虚拟远程的沟通手段。
3、项目实施过程中，售前的工作
（1）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
（3）参与可能发生变更的前期评审工作。
（4）负责或者协助收款。
九、项目沟通管理（客户、总承建方，分包商、监理之间的问题）
1、发生问题的原因（分包商被客户抱怨）
（1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。
（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。
（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。
（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。
总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。
（6）客户自己本身的原因。
（7）监理工作做得不好。
2、承建方和监理如何协同
（1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。
（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。
（3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。
3、如果制定多个承包商参与的项目的沟通管理计划
（1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。
（2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。
（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
（5）建立健全项目管理制度并监管其执行。
（6）采用项目管理信息系统。
十、资源冲突管理（项目经理的资源被调走）
1、发生问题的可能原因
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
2、遇到这种问题，项目经理该怎么继续推动项目
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。
如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
3、叙述如何处理多个项目之间的资源冲突
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
20XX年上半年的
试题1（进度管理，项目进度面临延期）
1、请简要分析项目进度拖后的可能原因
（1）历时估算不准确；
（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内；
（3）没有安排应急时间；
（4）没有做好进度控制。
2、请简要叙述进度计划包括的种类和用途
（1）项目综合进度计划：
计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；
（2）项目实施进度计划：
根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划；
（3）项目采购的进度计划：
按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；
（4）项目验收进度计划：
实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。
一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；
（5）项目的维护计划：
项目的后期维护计划。
3、叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据
完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。
对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波浪式计划。
而周期则应当根据阶段来确定，一般地一个阶段为一个滚动周期。
历时100天，5个模块，我认为20天的周期比较好，这样正好5个周期，大小合适。
试题2（项目时间管理，同七，略）
试题3（项目的质量管理问题导致售后服务不利）
1、请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因
1）缺少软件相关文档；
2）没有质量管理计划；
3）没有实施质量保证；
4）没有实施质量控制；
5）工期太短，人手不够。
2、项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。
答：
可采取的质量控制方法或工具有：
测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图。
3、请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
（1）给小李增加人手；
（2）对小李进行质量管理方面的培训；
（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。
试题4（验收问题同三略）
试题5（项目管理，例如采用瀑布模型的问题和项目计划不准导致的实施问题）
1、根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。
（1）没有做好项目管理计划；
（2）没有做好范围计划；
（3）没有做好进度计划；
（4）没有做好成本计划；
（5）没有做好沟通管理。
2、
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
1）为项目提供了按阶段划分的检查点。
2）当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
3）可在迭代模型中应用瀑布模型。
瀑布模型有以下缺点：
1）在项目各个阶段之间极少有反馈。
2）只有在项目生命周期的后期才能看到结果。
3）通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
答：
可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
3、针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
答：
数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。
20XX年下半年的
试题1（项目管理分包公司失误导致客户损失）
1、请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
不妥。
因为政府采购法规定：
金额超过原始合同的10％，需要重新招标。
127>1150×10％
2、请简要叙述合同的索赔流程。
1）、提出索赔要求；
2）、报送索赔材料；
3）、监理工程师答复；
4）、持续索赔；
5）、仲裁与诉讼。
3、请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。
1）、A公司受理政府B部门的索赔申请，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；
2）、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索赔。
试题2（项目的范围管理问题，承建商工作远离原始方案）
1、请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
详细的项目范围说明书应包含如下内容：
1）、项目的目标；
2）、产品（或服务）的范围描述；
3）、项目的可交付物；
4）、项目边界；
5）、产品验收标准；
6）、项目的约束条件；
7）、项目的假定。
C和H在如下几个方面出现了严重偏差：
1）、项目的目标：
H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；
2）、项目的可交付物：
同上；
3）、验收标准：
H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。
2、请指出S主管的要求是否恰当？
为什么？
并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
S主管的要求是恰当的。
因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。
导致C公司多次提出范围变更的可能原因：
1）、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；
2）、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；
3）、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；
4）、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；
5）、杨工在范围控制上做得不好。
3、作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
1）、确定范围变更是否已经产生；
2）、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
3）、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
试题3（项目资源有限，新人比较多，工期延后）
1、请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
1）、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；
2）、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；
3）、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；
4）、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；
5）、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；
）6、需求未经确认，导致需求变更严重。
2、请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
1）、进度报告；2、进度变更控制系统；3、绩效衡量；4、项目管理软件；5、偏差分析；
6）、进度比较横道图；7、资源平衡；8、假设条件情景分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具。
3、请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
1）、增派有经验的水平高的开发人员；
2）、在关键路径上赶工（加班，适当加班）；
3）、重新估算工作量，修订进度计划，如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；
4）、需求分析和设计方案，以及项目计划，进行评审、用户确认，避免不必要的变更和后期返工
试题4（项目的成本管理）
1、
1）首先，列出可以列出的数据
PV=BCWS（计划工作量的预算成本）把计划成本值这列全部加起来
AC=ACWP（已经完成的实际成本）把实际成本值这列全部加起来
EV=BCWP（已经完成的工作量的预算成本）计划成本值×完成百分比
成本偏差（CV）=EV-AC
进度偏差（SV）=EV-PV
成本执行指数（CPI）=EV/AC
和进度执行指数（SPI）=EV/PV
一般看这2个指标（例如CV<0，SPI<1成本超支，进度落后）
2、请简要叙述成本控制的主要工作内容
1）、对造成成本基准变更的因素施加影响；
2）、确保变更请求获得同意；
3）、当变更发生时，管理这些实际的变更；
4）、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5）、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差；
6）、准确记录所有的与成本基准的偏差；
7）、防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
8）、就审定的变更，通知项目关系人；
9）、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
试题5（项目的质量管理，项目经理负责多个项目，需求质量控制委托他人）
1、请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处
1）、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；
2）、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；
3）、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。
4）、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。
2、请简述项目质量控制过程的基本步骤
1）、选择控制对象；
2）、为控制对象确定标准或目标；
3）、制定实施计划，确定保证措施；
4）、按计划执行；
5）、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较；
6）、发现并分析偏差；
7）、根据偏差采取相应对策。
3、请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具
1）、效益/成本分析；
2）、基准比较；
3）、流程图；
4）、实验设计；
5）、质量成本分析；
6）、质量功能展开；
7）、过程决策程序图法。
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