中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究基于Denison企业文化模型分析.docx
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中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究基于Denison企业文化模型分析
目录
摘要：
1
关键字：
1
Abstract:
2
Keywords:
2
引言3
1文献回顾和研究分析框架3
1.1相关概念的定义3
1.2中国企业跨国并购的现状与特点4
1.3Denison企业文化模型简介4
1.4中国企业跨国并购企业文化整合研究综述6
1.5本文研究分析框架10
2研究设计11
2.1研究方法和案例的选择11
2.1.1多案例研究方法11
2.1.2研究信度和效度说明11
2.1.3案例的选择12
2.2.数据获取12
3案例分析13
3.1联想并购IBM全球PC业务分析13
3.1.1案例背景13
3.1.2基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析14
3.1.3基于Denison企业文化维度的联想并购IBM文化整合策略分析15
3.2TCL并购17
3.2.1案例背景17
3.2.2基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析19
3.2.3基于Denison企业文化维度的TCL并购阿尔卡特文化整合策略分析20
4结论与启示21
4.1研究结论21
4.2.管理启示22
参考文献：
24
中国企业跨国并购企业文化整合的多案例研究
——基于Denison的企业文化模型分析
摘要：
文化整合对企业跨国并购的成败及发展有着重要的影响。
本文用Denison企业文化模型的维度以及多案例研究法来分析中国企业跨国并购中并购双方公司的企业文化，并通过两个企业文化的比较，得到文化中的异同，进而“以点窥豹”，解析并购双方两企业文化的同质性和异质性，在此基础上，对中国企业跨国并购企业文化整合提出建设性的意见。
希望能够为中国企业跨国并购文化整合活动提供有益的参考和借鉴。
关键字：
跨国并购企业文化整合多案例研究Denison企业文化模型
Abstract:
TheCulturalintegrationofenterprisehasasignificantimpactonthesuccessanddevelopmentofcross-bordermergersandacquisitions.Inthispaper,thedimensionsofDenisonCultureModelandmultiplecasestudiesmethodareusedtoanalyzetheacquisitionofChinesecompaniesincross-borderM&Acorporatecultureofbothcompanies,andthroughcomparisonofthetwocorporatecultures,thesimilaritiesanddifferencesincultureareobtained,thenthe"pointofajigsaw",toanalyzethetwosidesresolveM&Acorporateculturehomogeneityandhheterogeneity,onthisbasis,wegiveouttheconstructivesuggestionsonthecross-borderM&AcorporatecultureofChineseenterprisesintegrate.Hopetoprovideausefulreferenceandreferencetothecross-bordermergersandacquisitionsofChineseenterprisesandculturalintegrationactivities
Keywords:
cross-bordermergerandacquisitions,corporatecultureintegration,multiplecasestudies,andthedimensionsofDenisonCultureModel
引言
在全球经济日益一体化的今天，跨国并购成为中国企业资本经营的重要手段。
在过去20年里，中国企业跨国并购以年均17%的速度增长，2005年跨国并购已占中国对外直接投资的57%。
值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。
据统计，约67%的中国企业跨国并购不成功（单宝,2008）。
导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中一个最重要的原因就是并购后企业文化整合问题。
并购双方来自不同的国家和地区，各自在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购后的企业就面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。
因此，如何认识跨国并购的文化差异与冲突？
如何进行有效的文化整合？
这是中国企业跨国并购中必须面对的重大课题，也是决定中国企业跨国并购能否取得成功的关键。
[1]本文就是通过多案例研究法以及用Denison企业文化模型的维度来对中国企业跨国并购企业文化整合提出建设性的意见。
希望能够为中国企业跨国并购文化整合活动提供有益的参考和借鉴。
1文献回顾和研究分析框架
1.1相关概念的定义
跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称，是指一国企业（并购企业）为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国的企业（目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
[2]
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等，它主要包括企业的物质文化、制度文化和精神文化。
企业文化整合是指企业主动整合其内外部资源，实现对多文化环境与多文化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的企业文化管理的结构和体系，形成良好的文化氛围，促使企业取得良好的经济效益和社会效益。
1.2中国企业跨国并购的现状与特点
中国企业跨国并购的现状：
随着中国经济实力日益强大以及部分企业的逐渐发展壮大，中国企业进行跨国并购的规模不断扩大；并购广泛分布在三大产业中。
中国企业的并购一直有大手笔，在三大产业中都发生过较大规模的并购；区域结构分布的集聚化。
针对三大产业的不同特点，中国企业对不同的产业并购有不同的区域分布；民营企业已经成为并购活动的中坚力量。
越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中，并产生了较大的影响。
中国企业跨国并购的特点：
并购的对象主要是跨国公司的非核心业务；被并购方多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业；并购多集中在欧美等发达国家和地区；并购目的主要是获取资源、核心技术、市场、品牌、销售渠道及无形资产等。
[2]
1.3Denison企业文化模型简介
丹尼森组织文化模型由瑞士洛桑国际管理学院的教授丹尼尔•丹尼森创建（见图1）。
Denison企业文化模型有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：
适应性、使命、一致性、参与性。
[3]
适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
适应性与参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
适应性、使命、一致性、参与性四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。
该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
维度一：
参与性——提升个人能力、增强认同感以及责任感
1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。
授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。
2．团队导向——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。
3．能力发展——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。
维度二：
一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同
1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。
2．配合——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。
3．协调与整合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
维度三：
应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力
1．创造变革——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。
2．客户至上——组织了解客户的需要，做出相应的对策。
关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。
3．组织学习——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。
维度四：
使命——组织发展的长远而有意义的方向
1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。
2．目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。
3．战略导向和意图——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。
明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。
该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。
图1Denison企业文化模型
1.4中国企业跨国并购企业文化整合研究综述
在并购文化整合研究中,传统文化整合模式的探讨基本上是基于Berry的文化适应观点。
Berry指出,在文化适应过程中会充满冲突,随着适应过程的进行,冲突会逐渐减少。
他认为并购双方共有四种文化适应模式:
融合模式、同化模式、隔离模式和文化背离模式。
如下图2和图3.
图2并购企业对文化整合模式的偏好
高
战
略
相
关
低低多元文化宽容度高
图3被并购企业对文化整合模式的偏好
高
并购
企业
文化
的吸
引力
低低自身文化认同度高
Nahavandi等提出了“同化（assimilation）模式”。
[4]在这种模式中,被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化。
Evans提出了“融合（integration）模式”[5]。
这种模式一般是经过双向的渗透、妥协,形成包容双方文化要素的混合文化,目标是希望获得融合了双方文化的长处。
Shapiro和Picker等人研究过“分隔（separation）模式”[6],认为从理论上讲,这种模式需要两个前提:
被并购企业拥有优质强文化,企业员工不愿放弃原文化；并购后双方接触机会不是很多,文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。
Berry和Annis提出“文化消亡（deculturation）模式”[7]。
当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观,将其抛弃,同时又不认同并购企业的文化时,员工之间的文化和心理纽带就会断裂,价值观和行为也变得混乱无序,这就是混沌化的文化适应状况。
另外有一些学者也提出了类似的整合模式,如Harris和Moran提出的凌越（dominance）、妥协（compromise）、合成（synergy）和隔离（isolation）四种模式,Hasperslagh和Jemison提出的保存（preservation）、共生（symbiosis）、不变（holding）、吸收（absorption）四种模式[8]。
上述研究成果,对中国企业跨国并购文化整合的实践具有一定的指导意义。
但是，由于中国企业的跨国并购还处在起步阶段,国际市场的经验不足,跨国并购整合和管理的实践经验非常贫乏，跨文化管理已成为困扰中国企业的一大难题；而且被并购企业对中国企业文化、管理模式的认同度低,对自身文化的认同度高；中国发达国家（地区）明显的双重文化差异进一步加大了跨国并购整合的难度。
由此可见,中国企业在文化整合模式的选择上,同化模式实施难度较大,除非是恶意收购或被并购对象是十分弱小的企业,否则容易引起文化冲突和高层经理离职率上升（Hambrick，Cannella,1993）,甚至导致并购的失败。
隔离模式虽然能降低整合风险,保持文化的独立性,但它毕竟是一种暂时的策略,在并购后的经营管理中仍会产生一定的文化碰撞和冲突。
并且中国企业在文化上也很难得到提升,对中国企业真正成长为跨国企业帮助也不大,隔离模式也不宜作为文化整合的主要模式。
相对而言,融合模式则是一种较好的选择,它不仅可以学习发达国家的先进管理方法和经营理念,又可以吸收中国优秀文化传统的管理精髓,从而形成具有开放性、多元性和相对稳定性的新企业文化。
然而,在融合模式下,面临着较大的协调统一风险及文化重塑风险。
事实上,文化整合模式的选择并非一个静态的过程,即使并购双方开始时在文化整合模式的选择上是一致的,随着时间的推移,双方的接触也可能导致对模式选择的变化。
并且文化整合模式并没有十分明显的界限,在实际操作中,可以将这几种模式结合起来搭配使用,形成各种组合模式,来完成单个模式无法完成的使命。
因此,对于中国跨国并购的企业来说,没有一种万能的文化整合模式,因而在文化整合模式选择上不能拘泥于单一的模式,也不宜一步到位,应根据并购双方整合情况的变化,分阶段采取相应的文化整合模式。
邹春燕、陈笑在前人关于跨国并购文化整合模式选择研究的基础上,根据中国企业跨国并购的特性来探讨中国企业跨国并购文化整合模式选择过程（如图4）。
[9]
图4中国企业跨国并购的文化整合模式选择
唐炎钊,唐蓉运用多案例研究法提出了中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态理论模型（见图5）。
[10]
图5中国企业跨国并购文化整合模式选择的三维动态模型
不同学者研究所用的模型不同，提出的文化整合策略也不同，本文主要是想通过Denison企业文化模型来以及案例来研究并购双方企业文化的异同，提出文化整合策略，以另一种视角来分析中国企业跨国并购文化整合策略。
1.5本文研究分析框架
基于以上对Denison企业文化模型的介绍以及研究文献回顾，特提出本文的研究分析框架如下：
图6本文研究框架
本文基于上述的分析框架，通过联想并购IBM案例提出并购后企业文化整合策略图如下图7，并运用该理论模型分析TCL并购阿尔卡特失败的原因。
图中四个方面是Denison企业文化模型中的四个维度。
其中，“使命”是起点也是终点，作者认为并购企业双方首先要明确并购后整个企业的共同使命；有了共同的使命才能使所有人有了共同的目标，接下来所做的一切就是为共同的目标努力奋斗；接下来的工作首先就是彼此“适应”对方的文化，积极“参与”到学习双方优秀文化当中，最终达成“一致”的文化价值观，形成共同的“使命”观，使并购后的新企业所有员工都为了共同的使命而努力奋斗。
2研究设计
2.1研究方法和案例的选择
2.1.1多案例研究方法
本文运用多案例研究法来总结中国企业跨国并购企业文化整合策略。
在多案例研究中，首先要将每一个案例及其主题作为独立的整体进行深入的分析，这被称作为案例内分析（Within-CaseAnalysis）；依托于同一研究主旨，在彼此独立的案例内分析的基础上，对所有案例进行归纳、总结，并得出抽象的、精辟的研究结论，这一分析被称作为跨案例分析（Cross-CaseAnalysis）。
以凯思琳M.德艾森豪威尔（KathleenM.Eisenhardt）为代表的学者极力推祟多案例研究,她认为多案例研究能通过案例的重复支持研究的结论,从而提高研究的效度。
她认为,案例研究的深度和对案例背景了解的程度不是由案例的个数次定,而是由案例研究的方法所决定。
另外,她还认为,多案例的研究能够更全面地了解和反映案例的不同方面,从而形成更完整的理论。
多案例的研究使案例研究成为一种更严格的、更科学的、更加具有理论验证能力的研究方法。
[11]
2.1.2研究信度和效度说明
案例研究与其他研究方法,如大样本定量研究相比,其研究的信度和效度一直受到质疑,因此如何保证案例研究的信度和效度,是案例研究的重点。
在Yin看来,案例研究和定量的统计研究一样,应该加以效度和信度的检验。
为了保证本研究的信度和效度,我们在每一个研究环节均遵循了YinEisenhardt、Sanders等者的建议,使研究的每个步骤都具有可重复性。
研究的开展包括了研究人员的培训学习、研究问题的确定、明确资料收集种类、资料收集和资料整理五个基本步骤。
此外,本研究还试图通过使用案例研究草案,采用多案例研究将研究结果归于同一范畴下,以提高信度和效度。
2.1.3案例的选择
选择案例是案例研究中一个重要且必不可少的步骤。
Yin等认为案例研究是非抽样的研究,目的抽样和理论抽样通常是结合使用的。
根据本研究的目的以及理论框架,笔者选择案例的标准为:
①实施过海外并购的中国企业。
②在跨国并购实践中具有典型代表意义:
所研究企业与被并购企业间存在显著文化差异。
本研究的重点是中国企业在跨国并购中,如何整合不同企业文化,其中隐含着一个假设就是并购方与被并购企业文化差异显著。
③不同企业在跨国并购过程中对文化整合采取了不同态度和做法。
④跨国并购的绩效各不相同。
2.2.数据获取
案例研究与数量研究方法相比较有一个突出的优势,就是研究者可以从样本企业中获取极为丰富的研究数据。
一般说来,案例数据来源包括五种:
文件、档案记录、访谈、问卷调查和观察。
本文主要对二手资料进行收集,并结合媒体对相关企业负责人,就该企业在跨国并购过程中的得失经验进行访谈的报道,进行案例的介绍和分析。
本研究的资料来源主要来自所收集的媒体报道,包括报纸、杂志、影音的新闻,以及关于中国企业跨国并购的期刊等文献资料,Google和XX搜索引擎所搜索到关于三家企业跨国并购的新闻和杂
志专题报道,联想、TCL、阿尔卡特官方网站等，相关企业负责人接受媒体访谈时的报告等。
3案例分析
3.1联想并购IBM全球PC业务分析
3.1.1案例背景
2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议，并于2005年5月1日完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
联想集团以17.5亿美元（包括6.5亿美元现金和6亿美元股票，承担IBM的5亿美元债务）的代价收购IBM个人电脑事业部。
至此，联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商。
此次并购标志着联想集团国际化战略迈入实质性进程。
[12]
并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
2005年9月30日，联想宣布完成全球组织架构整合，这标志着新联想从以保持稳定为目标的第一阶段，提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。
截止2007年12月31日的第三季度，联想业绩表现强劲。
集团在所有经营区域的个人电脑销量及销售额均获得两位数字增长，带动第三季度的综合销售额较去年同期增长15%至46亿美元。
联想不仅连续四个季度实现收入增长，而且在全球范围内连续三个季度实现了各区域、各业务的全面盈利。
可以说，经过第一年的痛苦磨合，第二年的艰难开拓，联想并购战略在第三年终于显示出了它的卓越效力。
[12]
在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业在美国企业在文化上的差异的挑战。
双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式在很大程度上决定着并购的成功。
海外被并购企业对中国企业文化的认同度低，而对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。
[12]
中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式差异很大，中国企业更强调严格的管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。
他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。
而西方则是讲求自由文化，讲求个人的自律和个人权力，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。
这种差异在企业文化管理上产生了挑战。
联系必须具备包容性，才能解决这方面的问题。
[12]
3.1.2基于Denison企业文化模型的并购双方文化差异分析
本文运用Denison企业文化模型维度来分析联想集团与IBM公司企业文化差异，二者在不同层面上的企业文化差异如下表所示。
表1联想和IBM基于Denison企业文化模型维度的企业文化差异比较
并购双方
比较项目
联想[13]
IBM[14]
使
命
愿景
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
IBM就是服务；战略是IBM奋斗的目标；扬弃硬件市场，开拓软件市场。
目标
为客户利益而努力创新。
战略是IBM奋斗的目标
战略导向
和意图
创造世界最优秀、最具创新性的产品
无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步
适
应
性
组织学习
努力获得新知识和发展新的竞争能力
学习能力强
客户至上
我们致力于每位客户的满意和成功
顾客至上
创造变革
像对待技术创新一样致力于成本创新；
我们追求对客户和公司都至关重要的
创新，同时快速而高效地推动其实现。
创新是IBM保持年轻的源泉
参
与
性
授权
比较专制
比较明主，员工授权比较大
团队导向
个人服从团队为基本要求，受到来自组织高层的保护与支持
较大自主权利，受到较少的组织保护
能力发展
给您一个没有天花板的舞台。
一
致
性
核心价
值观
服务客户；精准求实；诚信共享；
创业创新；多元共赢
尊重个人；顾客至上；追求卓越；创新是IBM保持年轻的源泉；诚信负责
配合
在关键事件上组织成员能够达成一致
程序化，员工遵循程序化流程
协调与整合
不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
3.1.3基于Denison企业文化维度的联想并购IBM文化整合策略分析
通过查阅相关资料，作者认为联想并购IBM后采取的一系列措施是根据以下的过程进行的。
（一）明确并购目标，达成共同使命愿景。
在文化整合开始，新联想首先从企业理念文化方面入手寻找突破，公司组成了过度时期领导团队“T&T”（TransitionandTransformation）team，通过不断沟通与互相了解，学习对方的优势，理解不同国家民族的文化特点。
虽然两种文化之间也时常会迸发出碰撞，但是员工之间达成了共同而强烈的愿景，那就是顺利实现新公司的整合，把新联想做成业界的领袖。
在整合过程中，杨元庆与公司CEOSteve先生共同提出，要遵循三个原则，即“坦诚、尊重、妥协”。
[15]
企业并购的目标是：
双方共同致力于将新联想打造为全球IT界的精英。
（二）彼此互相适应
新联想这一共同的
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