企业文化建设规划方案.docx
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企业文化建设规划方案
企业文化建设理念方案
（讨论稿）
一）企业愿景
致力于成为XX施工行业的领跑者！
不断地为客户，企业和员工创造价值。
释义：
成为行业领跑者就是要做到最好，XX施工行业是施工企业的一个特殊分支，我们经过几年的摸索，已经掌握了XX施工行业的特点，只要我们不断创新，适应市场要求，提升和完善我们的管理，在行业内做到最好是完全有可能的。
在我们发展过程中，我们要不断地关注客户，企业和员工的利益。
为客户创造价值是保证我们市场份额的关键，也是企业做大的根本，只有为客户创造价值，我们才能走的更远。
为企业创造价值，企业才有发展的资本，只有企业有利润才能真正保证员工的利益。
为员工创造价值是企业长盛不衰的关键，是企业做大做强的必经之路。
只有为客户创造了价值才能保证企业的价值，也只有保证了企业的价值才能最终确保员工的利益。
二）企业战略
创新管理，创造价值，效率领先，节约成本；不断增强企业的核心竞争力，成为工程承包领域中管理一流的现代工程公司。
2014年，我们励精图治，签订合同3亿元，完成产值2亿元，实现净利润2000万元，初步完成企业的建章立制，建立和健全企业的绩效文化；引导员工形成一种多劳多得，与企业风险共担，利益共享的激励与约束机制；
2015年，精益求精，签订合同4亿元，完成产值3.2亿元，实现净利润3500万；优化企业的各种内控机制建设；实现企业管理由人治走向法治；为企业的飞速发展夯实基础，在市场内树立自己的品牌；
2016年，企业完成飞跃式的质变，签订合同6亿元，完成产值4.5亿元；实现净利润5000万元；立足于行业，形成效率领先，成本为王的XX施工行业的集团化运营公司；
一）价值观：
1）团队合作：
成长型企业成功的一个原则是打造一个优秀团队，而不只是拥有优秀领导者，我们崇尚共享共担的团队精神，无论一个员工多么优秀，只要影响了团队合作，破坏了团队声誉，都是公司不允许存在的。
2）尽责：
发挥自身的主观能动性；使出浑身解数，不遗余力，深刻的负责，是全身心地负起责任，做好本职工作，不仅使自己的工作能够做到尽心尽职，还能帮助他人提高责任意识。
3）奉献：
我们提倡员工奉献节捡，高度敬业：
只有起点，没有终点；
4）进取：
永不言弃，永不言败，永争第一；
5）忠诚：
忠诚于自己的职业操守；信守于自己的言行承诺；任何时候任何困难，都会以百倍的信心去履行诺言，言必行，行必果；做得好就是核心竞争力，做得不好就是核心破坏力。
二）核心竞争力：
基于XX施工行业的特点，我们的企业核心竞争力是效率领先，成本为王！
1）效率领先：
公司管理上，我们提倡高效运营，快速反应；项目管理上，在保证安全和质量的前提下，最大限度的满足客户对工期的要求，就是保证了客户的核心价值；也就是保证了我们的市场竞争优势；
2）成本为王：
成本是企业赖以发展的基石；成本优势就是竞争优势，所以，成本领先，就是竞争领先；
三）人才理念
遵循“德能兼备、以德为先”的用人标准。
坚持“发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用”的用人政策。
四）价值的创造
价值创造：
我们必须把追求公司使命远景和创造公司整体业绩作为公理，作为各团队、各单位运行的基准，作为每个员工的行为规范。
每个团队、每个员工都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系，必须充分认识到，检验你称职与否的客观标准存在于最终成果之中，每项工作都必须经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。
价值分配：
根据业绩支付报酬，建立完整的以任职资格为基础，以最终的经济成果为导向的业绩评价体系，根据员工为企业所创造价值的贡献支付报酬。
分配合理性：
坚持业绩导向的分配原则，不断完善薪酬福利体系，提高分配的客观性。
以评价为基础，建立有效的分配机制，充分体现分配的激励性。
五）雷区（警戒区）
亵渎职务：
凡利用职务之便收受贿赂，利用公司平台、资源谋取私利的都是亵渎职务的行为，是对自己和别人工作的不尊重，这将会给团队产生极坏的影响。
所以，对于这种人，公司要在第一时间予以清除。
1、为客户创造价值，企业才能走的更远。
世界上的任何企业都必须为他的客户创造价值，否则，他就失去了存在的意义，也就无法生存，能否为客户创造价值几乎从一开始就决定了一个企业的命运，一旦企业的产品或服务不能提供客户所需要的价值，企业必然会走向失败，这就是市场定位问题。
如果连你自己都不知道为客户创造什么独特价值，只想着我赚钱了就行，那么你的经营思维就不可能专注，也最终必然会导致失败，这种思维是商人的思维，不是企业家的思维。
商人是以赚钱为核心，做什么不重要，只要能赚钱，他们就可以干。
而企业家的思维则是有一个明确的目标，自己擅长干什么，已有的资源在哪里，想要干的能为客户带来什么独特价值，这是企业家的思维。
简单的说，商人是为了赚钱而做事，企业家则是先把事做好了，然后自然而然地赚钱。
商人之所以不会在一个行业坚持下去，根本原因就在于他们没有为客户创造价值的理念和心态，因为根本目的就是赚钱，所以他们才会今天干这个，明天干那个，当他们没有深入到某个行业时，只能看到该行业容易赚钱的一面，却没看到那些赚钱的都是一些坚持了多少年的企业，当然，也更看不到该行业赚钱背后的困难与艰辛。
当一个人只是为了赚钱而去创业的时候，他即使聪明绝顶，天赋极高，也往往会流于失败。
许多起点很高，智商也很高，甚至是MBA毕业的人始终做不大，就是这个道理，他们不是不聪明，只是缺少一个做事的心态。
反之，有些人在创业时一穷二白，无钱无人无技术，但他们对自己要做的事有信念，能坚持，最后反而能获得成功。
当我们定位为XX施工企业时，我们应该为客户创造什么样的价值，大家探讨？
我们应该怎么做？
2、团队比个人重要。
一个企业能否在白热化的市场竞争中立于不败之地，关键是看这个企业的管理者团队是否具有强有力的战斗力和凝聚力，因此一个企业团队的建设是企业成败的关键。
如今，个人单枪匹马闯世界的时代已经结束，在现代市场竞争中，仅靠个人力量是无法提高竞争力的，只有依靠团队的力量才能办大事。
目前，团队精神已经受到众多企业的重视，他们纷纷组建团队，致力于打造优秀团队，很多企业都了解团队的重要性，但是把团队合作当做企业核心价值观的还不是很多。
所以，大多数企业的团队战斗力是欠缺的。
团队是由一个个成员组成的，每个成员都有自己的个性，价值观以及工作方法。
所以，在工作中，难免会出现个人与团队冲突的情况。
在这种情况下，个人让位于团队还是团队让位于个人最能彰显一个企业对于团队的态度。
如果与团队发生冲突的是公司的高级人才，有的公司会选择保住人才。
公司保护人才本无可厚非，但是这样会严重挫伤团队精神，团队的权威性会受到破坏。
如果开了这样的先例，团队成员的团队意识将大大下降，他们会觉得与团队不统一不是一件大不了的事。
所以，当他们的意见与团队不一致时，他们不会服从于团队。
组建一个团队最主要的目的是把员工的优势聚集起来，集中员工的力量办大事。
如果员工没有团队精神，那整个团队就是散的。
团队中的人心不统一，会严重影响到工作效率，不仅无法集中优势力量，还造成了工作的混乱，拖延工作进度。
这样一支团队是没有任何战斗力的，没有凝聚力的团队失去了其组建的意义。
所以，一个企业如果认可团队精神，就要为团队树立起强大的权威性。
任何人不能损害团队的利益，不能凌驾于团队之上。
一旦个人与团队发生了冲突，要把团队放在第一位。
团队第一的观念要深入到每个员工的意识中并化作实际的行动。
将团队合作融入公司的核心价值观，通过对价值观的强调将团队精神真正地融入到员工的血液中。
让员工意识到，个人背后是团队，个人的行为代表了团队的形象，个人只有依赖于团队这个平台，才能充分发挥自己的能力。
而团队合作的任何成果，都属于团队中的每一个人，融入团队代表了一种责任，也是一种荣誉。
每个员工都认可了团队精神，他们才能把团队利益放在第一位，更多地考虑在团队中个人行为的合理性。
这样，整个团队就有了巨大的凝聚力，每个员工都会为了团队的共同目标而努力，不会计较个人的得失如何。
形成这样的团队就等于创造了公司的竞争力。
大家探讨团队的作用？
3、员工的成就
被有效地组织起来的员工队伍，是任何一个企业组织的财富，是价值创造的源泉。
我们要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界，同时，每一位员工，都必须认识到，只有接受公司的管理和约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就个人的和组织的事业。
我们要让每一个员工都认识到，组织的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观局限，我们要随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。
我们要积极帮助每一个员工从组织的职务工作体系中找到合适的职位，组织只能向愿意为整体业绩持续做贡献的员工提供职位，组织所能提供的只是职位的机会，组织只向有能力并实际创造业绩的员工提供更多的机会。
组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的发展以及整体业绩的提高，组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落后员工。
作为员工，因为你优秀而补提携，那是你的光荣和责任，你应该以更高目标和更律己的态度来要求自己。
作为员工因为你落后而被淘汰，那是组织对大多数人的命运负责任的态度，你不应该对组织对同事怀抱怨气。
我们要激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做贡献。
进而，把提高整体运行效率，同员工的收益和成长的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处，依靠强有力的绩效目标导向去避免或削减那些不创造价值的“寄生性”费用开支。
我们必须把追求公司使命远景和创造公司整体业绩作为公理，作为各团队、各单位运行的基准，作为每个员工的行为规范。
每个团队、每个员工都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系，必须充分认识到，检验你称职与否的客观标准存在于最终成果之中，每项工作都必须经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。
我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。
从根本上否定单纯依靠职务，而不是依靠职务工作的出色表现与实际贡献来获取报偿。
如何达到以上状况，我们的制度应该如何设计？
4、管理者的责任：
确保公司使命远景得以实现，关键的一环是激活管理者队伍，使各级管理者率先在价值理念的牵引下，提高承担责任的意愿与承担责任的能力。
管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充分发挥出来，不断地激励、约束、指导与帮助下属成长，以及出色地完成工作，实现绩效目标，为整体业绩做贡献。
我们必须竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值创造标准。
从根本上否定单纯依靠职务，而不是依靠职务的出色表现与实际贡献来获取报酬。
每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报酬，包括经营管理上的成就，利益分配与职务晋升等人事待遇上的好处。
以此来避免管理阶层的平庸化，避免管理职务的过度膨胀。
我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界，以及相应的职能与资源。
使每一级管理者能够对各自的目标任务、以及横向协同作出明确的承诺。
我们要依靠看得见摸得着的可衡量标准，约束与激励各级管理者成为诚实守信、善于价值创造的一代职业人。
我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正。
我们主张对管理者实行高薪酬收入与高工作绩效相联系的薪酬体系，并且承认知识创新能力与创新精神在价值创造中的“绝对”意义与作用。
以此来激励每一个管理者努力学习，不断适应变化了的商业环境，并充满智慧与热情地驱使全体员工为高工作绩效做出贡献。
我们要让各级管理者真正懂得，获取高工作绩效的有效途径，在于选拔与培养一支富有责任心的员工队伍，在于建立“计划—执行”的价值体系，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。
我们提倡“经理人管人事，经理人管文化”，每一级管理者都要身体力行，加强团队建设和员工培养，努力培育基于以“诚信”为标准的企业文化，营造“简简单单做人，踏踏实实做事”的良好氛围。
讨论我们管理者的责任，对照差距。
5、企业文化的作用
企业文化在企业的发展壮大中有着重要的作用，由于XX施工企业受制于图纸、资金等外部条件比较多，如何真正地调动公司项目管理人员的积极性，除过制度的激励之外，企业文化起着至关重要的作用。
赫伯特西蒙深刻地指出：
“人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。
对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验就变得极为重要，一种是运用技能完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感。
另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济”。
管理者应该把促进员工实现这两种需求当作重要的责任，从而实现管理最优化，达到价值最大化。
我们要创造公平，公正的环境，尊重人才，让人才能够脱颖而出。
要任人唯贤，光明磊落，要引导大家向积极的方向发展，要鼓励大家多干事，要敢于承担责任，要互帮互助，不要勾心斗角，戳弄是非，要不断培育出人才的土壤。
要职责明确，责任不清楚，出问题后就无法追究，如果不追究，下次还会有这种问题出现，如果追究则显得不公平，很容易让人不服，这样对留住人才就非常不利。
在分配机制上要向团队核心人员倾斜，要在福利待遇上，在奖金发放上要向核心人员倾斜，要逐步形成风险共担，利益共享的共同体。
要寻求志同道合者，志不同道不合者要坚决淘汰。
要多吸纳实在人，干事的人，希望和我们共同发展的人。
要淘汰那些投机钻营，不想多干活，只想多拿钱，只从自己考虑，不从大局和项目考虑的人，不能让这些人分享我们的劳动成果，否则对其它人不公平，也会阻碍我们事业的发展。
要不断学习，增强团队意识，要拧成一股绳，对于不负责任者要形成追究机制，对于害群之马要人人喊打。
要形成竞争机制，能者上，庸者下，没有竞争就没有进步，也就没有生命力和活力。
6、公司和项目部，公司和员工不是敌我矛盾，而是相互依存，共同发展的关系。
我们的企业远景里面提出公司要不断地为客户企业和员工创造价值。
没有客户就没有我们的企业，没有企业也就没有员工利益的保证。
这种关系不是象大家想像的国营企业那样，千方百计想着克扣项目资金，公司对待项目部应该象对待自己的儿子一样去呵护，但项目部也要不断增强竞争意识，提升管理水平，否则儿子永远无法成长，也成长不好。
到头来就在社会竞争中被淘汰。
7、公司员工薪资思路
所有员工的收入都要依靠自己的努力取得，对于希望通过钻空子来取得高工资要坚决予以扭转，这也肯定长远不了。
公司员工薪资的构成主要应该分为基本工资，岗位工资，绩效工资和奖金四部分（工龄，工地津贴等也必要）。
其中基本工资在公司工程没有跟上或人员冬歇期间作为员工工资核发的基准比较合理，为防止下个工程开工，而有些员工不来上班，可采取其在休息期间工资不发等公司通知其上班后分三个月补发其在休息期间的工资。
但让员工休息时间不能太长，否则对员工不公平，因此可规定一定时间段（如6个月）如果公司不通知上班，则公司应将其休息期间的基本工资核发，如果公司通知其上班而该员工拒绝上班，则其休息期间基本工资将不予发放。
（可再探讨）
岗位工资应严格按照规定，在其位发其薪，改变岗位，应变换其岗位工资。
绩效工资是对员工工作成效评判而核发的工资，要根据创造价值的能力提高绩效工资占比，原则上普通员工绩效工资占其工资总额的10%，部门主任级占20%，项目部领导及公司高管占30%。
绩效考核应分为短期考核与长期考核，普通员工以短期考核为主，部门主任以上人员应该以短期考核与长期考核相结合，以长期考核为主。
项目的考核指标由公司与项目部商议并形成书面文件，考核指标原则上不能下的太高，要循序渐进，让大家通过努力就可以完成，但也不能太低，造成大的偏差。
中层及项目部是考核的关键。
以上的这些部分是每个员工根据不同的岗位，并经过系统评价应得的收入。
下面的奖金是在团队超额完成公司下达的指标后，超额部分所产生的利润提成，根据公司规定拿出来一部分分发给大家。
奖金必须经过努力才可拿到。
分发原则：
谁创造的价值，谁受益，离职即由公司收回。
根据公司目前现状应该有三部分利润:
一是销售利润：
就是市场人员拿到的工程价格比较好，合同签订也比较有利于公司，因此项量化起来比较困难，为调动市场人员的积极性，可拿出合同额的千分之一，在合同签订后6个月内，由公司主管生产经营的副总及公司总经理对所签订的合同进行评判，最终确定合同签订的好，中，差。
若为好则全额兑现，若为中则兑现一半，若为差则没有奖金。
按照销售副总30%,市场部40%，成本合约部30%。
（原则上部门主任与员工对半分）
二是项目管理利润是指经项目部与公司共同努力，将项目管理指标完成后，超额部分的利润。
这部分利润根据项目的指标情况商议（原则上指标订低了，提成也应该低，指标订高了，提成也应该高），这部分利润的分配原则是项目部占多数，公司占少数，公司部分成本合约部占多数，其它部门占少数。
此部分奖金在工程结束后，按照回款比例分期发放。
三是项目结算利润是指在合同规定不调整或合同没有明确调整还是不调整，经过结算人员努力，最终调整或多结算的额外利润，由成本合约部计算出来这部分利润经财务审计部核定后，按照结算利润的5—10%提取，出现重大偏差，由公司总经理办公会研究决定。
这部分利润分配也应该按照谁主导谁收益的原则分配，此部分奖金也是按照回款比例分期发放，离职即停止发放。
奖金部分不是工资和福利，不是人人都应该享有，而是鼓励为公司创造价值的骨干员工。
按照公司风险共担，利益共享原则公司奖金按项目核发，在项目亏损的情况下没有奖金。
从以上思路看，员工工资实际上包含两块，一是工资，二是奖金，工资是考核说了算，奖金是超越考核指标后的奖励，项目部、公司部门、公司高管都是如此。
以后加工资，原则上不能再动基本工资，而要在绩效工资上做文章，要逐步加大绩效工资比例，这样才能真正形成风险共担的利益共同体。
从我们以上的思路看，我们是积极进取的，是通过不断完善我们的管理而把我们共同的事业做强做大，因此从公司发展思路上看，都要把大家向以下四个方面引导：
1.每个人必须有长远意识，不能想着我打一枪换个地方，因为按照我们的思路和规划，只有长远才会是最大的受益者。
可能大家以前的环境均不相同，大多数老板都是赚点钱了事，我们是把这件事作为毕生的事业，考虑问题就肯定有深度，管理及风险控制就要求精益求精。
我个人也认为，人才是公司发展的最大财富。
因此我们会不断优化我们的分配体系，真正最大限度按照创造价值及客观的评判标准来确定收入分配。
2.每个人必须努力，不努力肯定被淘汰。
这是我们系统的要求，不是领导对大家的要求，因为按照我们的系统设计，因为你不努力可能会造成其它人利益上的损害，因此领导不淘汰你，别人也会要求淘汰你。
3.大家一定要加强学习，只有不断学习才能适应不断变化的商业环境，才有可能立于不败之地。
4.大家要和公司形成利益共同体，才能真正实现公司的远景目标。
这样大家也才能最终成为公司发展的受益者。
公司因为事情没有做好而无法发展，大家的利益只是一句空话。
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