薄利多销害惨了多少中国企业.docx
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薄利多销害惨了多少中国企业
薄利多销，害惨了多少中国企业！
深圳华龙精益管理研究院侯龙文
有两句话害了中国的企业，而且害了很多企业家。
第一句话是什么？
酒香不怕巷子深，
第二句话叫什么？
叫薄利多销。
在中国人的思维当中，当他产品卖不动的时候怎么办啊？
便宜一点！
我一便宜我就能多卖点，我多买点我最后还是赚回来了，我卖10个每个赚两块，利润虽然厚，我卖不动怎么办呢？
我卖得便宜一点，我每个赚5毛，卖上30个我不比你赚的多了吗？
这不就是薄利多销嘛。
薄利多销是很多中国企业自认为市场竞争的法宝，长虹曾被宣传成中国彩电业“价格屠父”的英雄。
但是我们想过没有，这种薄利多销的销售模式给我们中国企业带来了什么？
最后给我们带来的是中国彩电业的自相残杀，全行业亏损，使我们中国的企业越来越没有竞争力！
很多人说，不对啊，我看中国的企业很有竞争力啊，到处都是我们的产品啊！
但是你看到了没有，那些产品都是在什么地方卖的？
都是什么价位？
大部分都是低端的，到最后都是没有附加值的！
到最后你的企业是没有竞争力的！
薄利多销的思维在中国根深蒂固
薄利多销这种思维在中国根深蒂固，什么原因导致人们相信薄利多销呢？
这种根源是产生于中国的封建社会。
大家知道中国的封建社会从秦始皇那时候开始，公元前221年到辛亥革命1911年，2000多年一直是什么小农经济，小农经济意味着社会生产力没有进步。
据一个统计表明，2000多年中国的劳动生产率只提高了4倍！
这里指的什么含义？
你想想在秦代那个时候人们牛拉着犁耕地，过了2000年怎么样啊？
直到1980年我们记事的时候我们村子还用那个牛拉犁呢，我一看那个犁和2000多年前那个犁一模一样，没有技术进步！
结果是导致中国的商品没有得到发展，商品极不丰富，产品同质化。
你家蒸馒头我家也蒸馒头我家蒸的馒头和你家的是一样消费者买谁的啊？
便宜的吧!
所以薄利多销嘛!
你家煮牛肉我家也煮牛肉你家煮的牛肉和我家的一样消费者买谁的？
买便宜的啊!
到最后的结果就是薄利多销，便宜点可以多卖点啊！
因此，薄利多销适用于产品同质化替代商品少极不丰富的时代，那时候薄利多销有它的环境。
但是现在是什么啊，现在是商品极大丰富，任何一个产品都有可能让其他产品取代，而且产品的品类越来越多，在这种情况之下，什么样的产品卖得多能够多销？
在过去的时候因为同样我知道馒头是什么我知道牛肉是什么我知道一碗米饭是什么，因为都是同质化的所以谁的便宜我买谁的，而现在是什么？
商品极大丰富的情况之下，消费者不是买那个便宜的东西，而是买他认可的、他认为需要的、他认为值钱的东西。
市场上卖得最好的产品不是薄利多销，而是厚利多销
我们发现真正在市面上卖得好的产品是什么？
他不是薄利的，他是厚利的！
你不信是吧？
我问你，在中国卖的最好的空调是哪个品牌？
格力，他是空调行业当中利润最薄的吗？
不是吧？
他是最厚的！
他的价格高你还买，他的牌子响啊！
在中国卖得最好的碳酸饮料是哪一个？
可口可乐呀!
他是利润最薄的吗?
不是啊，他是最厚的啊!
后来我研究了真正在市面上卖的最好的产品，都不是薄利多销而真正是厚利多销的。
由于薄利多销导致许多企业没有钱改进技术，没钱提高产品的品质，没有钱去做更多的推广或者广告，导致消费者不了解我们的东西，导致你的产品好他也不知道！
他宁愿选一个他认可的某个品牌的产品，本质上它的成本比你低得多。
你的品质好对不起他不买你的，为什么？
他没有听说你，他看不出来你的好！
所以说我们一定要记住一个问题：
一个产品到底能不能多销不取决于你的利益厚还是利益薄，而取决于什么？
取决于消费者怎么认知他，消费者认为他是值得他就是值得，消费者说他不值得他就是不值得，和你本身的利益厚和利益薄是没有关系的！
能够实现多销的产品不在于你是利厚还是利薄，而在于能够提供的商品价值
我们一定要想一个问题，最后能够实现多销的产品不在于你是利厚还是利薄，而是在于消费者认为它是什么，能给他带来什么。
所以说要想提高你的竞争力，一定要放弃这个错误的思维叫薄利多销，而要考虑如何创造价值实现厚利多销。
中国过去的30年经济增长很快,最初的十几年基本的路子都是什么？
就是价格战！
有人说：
中国人卖什么什么便宜，中国人买什么什么贵！
知道为什么？
因为咱们中国人卖什么什么都是同质化，然后压低价格互相拼杀，最后怎么样？
低出成本价亏着钱的卖，把一个行业做烂！
所以说卖什么什么便宜。
为什么我们买什么什么贵呢？
因为我们看着人家卖什么挣钱了，我们也生产，我们也上设备，买一样的原料，做一样的市场，分享一个大蛋糕！
每个企业家都这么想，导致原材料供不应求，买什么什么涨价，卖什么什么便宜！
最后的结果是我们的企业越来越没有竞争力，你买东西越来越贵卖东西越来越便宜，企业没有附加值了，最后没有竞争力企业死掉了。
追求差异化创造价值是厚利多销之道
要解决企业的问题首先换一种思路，从哪里解决呢？
真正解决企业的问题一定要追求差异化，也就是当我的商品和你的商品不一样的时候我的利厚利薄你是不知道的，在这种情况之下能获取一个高价值，也就是差异化创造附加值才能让我们更有竞争力！
因为你要想用低价格来竞争，你想想，总有人会比你更低！
你可以不挣钱有些人可以豁出来赔钱！
一个企业做得不挣钱了，卖到成本以下了，赔钱赔不起不干了，那算是有良心的企业家！
而现在好多企业他把价格降下来以后他也可以干，为什么啊？
不是他有钱赔而是他可以偷工减料，他可以坑蒙拐骗甚至说他可以不要命啊！
什么叫不要命啊？
我干一段时间挣一把钱然后我换个牌子我不干了，那些不要命的企业它的价格一定比你低，你和他竞争你永远没有出头之日！
所以说你如果想靠价格去竞争的话，你放心总有人比你价格低。
怎么解决呢？
我们要想活得好，一定不要去和那些不要脸的、不要命的去竞争，而要创造自己产品的差异化价值，为客户创造商品的价值，最终实现厚利多销！
解决的方略可参阅我编著出版的：
《企业定价方略》导论
竞争的一半是价格。
在日益激烈的市场竞争中，任何产品或服务的市场经营都存在着定价问题。
定价，是现代市场营销组合的六大支柱（产品、价格、渠道、促销、公共关系、政治权力）之一，是现代企业经营特别是市场竞争中不可忽视的重要手段，是企业市场营销战略的重要组成部分。
且价格的重要性和定价所具有的买卖双方双向决策的特征，都使定价策略成为市场营销组合中最难确定的一个部分。
在市场营销中，价格之重要，之难以捉摸，之魔力无穷，企业的经营者们是深有体会的——定价，不仅强烈影响着产品或服务在市场上被接受的程度、影响产品能否顺利地销售、也影响着企业形象的建立，同时，价格还影响竞争者的行动；当然，价格最终影响着企业利润、收益的大小——价格的提高或降低，都可能带来销售收入的增多或减少。
价格一方面决定产品的销售量，同时还在一定程度上决定产品的成本和利润。
总的来说，企业定价要从实现企业经营战略目标出发，选择恰当的定价目标，综合分析产品成本、市场需求、市场竞争等影响因素，运用科学的方法、灵活的策略，去制定消费者能够接受的价格。
因此，在市场经济中，定价被企业列为一项最重要、花大力气研究的策略，并被赋予了头等重要的地位。
定价策略之所以被重视，主要是由于：
1、价格直接影响企业收益和利润目标的实现。
企业是独立的商品生产者和经营者，具有独立的经济利益。
企业必须实现一定的利润目标，而利润又与企业收入紧密联系。
企业的收入主要是销售收入，价格适当与否，又常影响销售量的增减。
因此，价格从销售数量与单价两个方面决定着销售额，从而决定着企业的收入与利润。
2、价格最易引起社会各方面的重视。
企业增设销售网点、增加销售人员、增加广告投入和促销费用，社会各方面，包括竞争对手，未必马上注意到，但价格的变动，可能会立即引起各方面的重视和反应。
3、产品定价为企业内部各部门所关注。
在企业营销管理中，各职能部门都从不同角度注意价格的作用和影响。
营业部门对影响销售量及销售额的价格很重视；会计部门会随时关心价格与成本的差距，核算边际贡献有多少；公共关系部门要考虑用户对产品的态度的变迁及社会各方面对价格变动的反应。
部门间对于价格的不同意见，往往需要高层领导全面权衡利弊才作出最后决定。
4、价格是一种重要的市场竞争手段，在市场经济条件下，价格竞争成为市场竞争的核心。
价格是对顾客购买心理与行为最具影响力的因素之一、消费者要求物美价廉，不论古今中外，皆属人之常情。
商品物美价廉就有竞争力。
因此，以廉取胜是重要的竞争策略之一。
在计划经济的生产导向时代，企业是不用为产品定价发愁的，只管按国家下达的计划生产就行了，从而也就没有产品价格的概念。
在短缺经济的产品导向时代，定价很容易，只要把原材料费、工资、管理费、税金和想要实现的目标利润加起来就可以了，这叫做“成本加成定价法”。
在市场竞争导向时代，定价已成为企业的战略管理行为。
一位市场营销专家曾作过这样的结论：
“在所有经营决策制定的问题当中，价格是最令人捉摸不定的。
”这是因为，除了产品价格本身之外，影响企业销售的因素还有很多。
在定价过程中，首先要考虑消费者购买心理及行为，考虑价格、消费者收入与需求的弹性关系，考虑市场竞争格局的影响即竞争者同质产品、替代产品的价格、服务、促销策略等各个方面，然后依据一定的理论对构成和影响价格的诸因素进行定量和定性的计算与分析，在此基础上选择一个适当的定价方法、确定一个基本价格，而后再根据消费者购买心理及行为等因素对这一基本价格作一些必要的修正，最后定出一个能实现企业销售收入最大化、企业利润最大化或企业价值最大化的最终价格。
总之，定价是一项科学、技术和艺术相结合的复杂的系统工程。
价格既要合理，使消费者能够接受，又要能使企业盈利，而且不同的行业和企业，又都有其一套不同的定价思路。
例如，美国杜邦公司和德州仪器公司，都是以不断创新著称于世的，但这两家公司对其产品的价格取向则截然不同：
杜邦公司是高订价的主要实践者，对他们的发明——赛璐玢、尼龙等产品，他们往往制定一个他们估计会被一部分市场接受的最高价格。
而德州仪器公司则是实施渗透定价（即低价位）的主要实践者。
该公司总是尽可能低的制定其产品价格，以便赢得一个比较大的市场份额。
从西方企业的产品定价实践看，对定价方略的巧妙运用，给企业带来的已不仅仅是销售额和利润，而是远远超出了价格本身的含义，成为关系到企业兴衰成败生死攸关的问题。
然而，在我国有许多企业并未能对确对待和妥善处理定价问题，在具体定价操作和定价方法选择上，过于强调成本导向，不能根据市场需求变化和企业发展需要适时调整价格；制定价格常常脱离市场营销组合的其它一些要素，没有把它作为目标市场定位的一个有机组成部分；在竞争性的市场营销活动中，定价决策存在着更多的盲目性和非理性行为……。
价格竞争是市场经济的必然结果。
价格竞争作为市场竞争的一种手段，对企业竞争及优胜劣汰无疑有着不可否认的积极作用，但有的企业经营者片面认为，价格竞争是最有效的市场竞争形式，甚至看成是百战不殆的商战竞争利器。
持这种观点是很危险的。
近年来，中国市场上价格战的实证表明，价格竞争应该有个“度”，适度的价格竞争是市场发展与进步的兴奋剂、润滑剂，而非理性的价格竞争乃至无止境地大打低价这张牌，超过了一定的“度”，从有序走向无序、从理性走向非理性的恶性降价大战之中，过度的价格竞争引发的价格大战绝对是不负责任、不计后果的非理性行为，就根本不符合市场竞争的游戏规则，到头来，其负面效应是全方位的、殃及企业本身乃至整个产业，并且使消费者的利益长期受损，形成恶性循环，其结果是企业的利润空间越来越小，营销体系乃至经营体系全面崩溃，整个行业的综合竞争力受阻。
价格战中无赢家，所有参与价格战的厂商都会在价格战中伤筋动骨，这里面谈不上谁是赢家。
降价触发的自相残杀的价格大战，通常是一场双输的战争，这从彩电业界的价格大战的结局可见一斑。
最近几年，中国市场营销经历了建立市场经济体制以来最为激烈的市场价格竞争。
特别是彩电行业可谓是烽火连天。
1996年由长虹集团引发的彩电价格战以来，8次大规模的降价，其战果如何呢？
据彩电行业主管部门信息产业部的一位官员透露：
“2000年的彩电价格大战，不少企业纷纷报损，少的3亿元，多的8亿元、10亿元。
”据这位官员介绍，1996年的彩电价格战带来的国有资产损失是147亿元。
1997年仅熊猫一家就报损7亿多元。
据长虹、康佳两家上市公司的中报反映，1999年两公司的彩电毛利率分别为22％和19％，2000年却降至14％和13％，扣除其他销售成本，长虹的利润率只有2.56%，康佳为2.50%。
使得彩电行业几乎到了无利可图的边缘。
价格大战搞得各厂家元气大伤。
价格这把双刃剑既伤了对手也伤了自己，几乎把彩电行业逼到了山穷水尽的地步。
日趋微薄的行业利润导致传统彩电业无法保证企业的技术创新投入和长远持续发展。
谁都知道，缺乏技术创新、缺乏核心技术的开发能力是国内彩电企业的致命缺陷，然而当各个企业都疲于应付无穷无尽的价格战时，谁又会有足够的财力和人力投入到技术开发中去呢？
反观洋品牌，浑然一体的整合营销传播策略塑造了强势品牌，建立在优势品牌的基础上，即使采用高价格策略仍保持较高的市场份额。
如中国本土彩电的平均价格在每台2000元左右，而日本索尼的彩电达到每台4000元以上，索尼在中国的市场占有率并不高，但零售额占有率很高，利润空间很大，所以即便是在恶劣的市场环境下，它仍然赚了大钱。
据有关媒体报道，索尼公司2000年在中国市场上销售彩电约50万台，盈利10多亿元。
而我国一家彩电业巨头销售彩电700多万台，但其盈利仅2亿元。
其品牌、品质、技术、价格的整合经营战略间的差距是显而易见的。
由此也可以看出，中国彩电业演绎的价格大战，迫切地促使我们每一个行业、每一个企业，对企业战略进行新的反思，并作出相应的战略转型和企业内部多层次、全方位的战略调整，特别是对企业的产品定价进行理性的、系统的、科学的战略性思考。
面对当前中国多个行业的价格大战，要清醒、客观、辨证地看待它。
要通过价格大战，让更多的企业学会采用科学的定价决策理论和模型，掌握和选择正确的定价策略和方法，让价格杠杆在市场营销和市场竞争中发挥真正的效能，使企业尽快从价格战的误区中走出来，转向技术战、品质战、服务战、品牌战、价值战等高层次竞争。
海尔集团是我国家电业界的巨头，其生产制造的产品是中国家电业第一品牌，在国内家电企业不断掀起降价狂潮时，海尔坚持只打价值战，不打价格战。
即使是以往以打价格战著称并取胜于（虽然是短暂的）价格战的长虹集团，而今也成功超越价格战，引导中国彩电业进入到技术战这一高层面的品牌竞争。
21世纪的千禧之年长虹推出的“精显”彩电，成为21世纪技术战、价值战新时代开始的标志。
而千禧之年伊始，由春兰集团和素有“价格屠夫”之称的格兰仕集团挑起的空调业“洗牌”的过程中，除了高举价格大旗外，还同时祭起了技术战和服务战这两件法宝。
当然，从市场营销角度讲，我们不能一概否定降价和价格战，它们有时甚至是必要的。
以下几个层面的降价和价格战是可取的：
第一个层面是自己跟自己打价格战。
有的竞争性行业的产品创新者为降低潜在进入者的预期盈利，为自己的高利润率设置“警戒线”（比如15％—20％），不时地调低产品价格。
因为，过高的利润率等于向竞争者发出了邀请函。
格兰仕“自己跟自己打价格战”即有可取之处。
第二个层面是作为阶段性促销措施或应急措施（如资金周转困难，退出该领域，库存过多）而降价求售。
第三个层面是基于低成本优势或成本持续下降而采取的低价竞争策略。
第四个层面是基于对市场前景预期乐观，有财力承受短期亏损并确定能建立起优势市场地位而采取“先夺市场，后求利润”策略，进而发动价格战。
遗憾的是，国内企业降价战的初衷与上述四种情况是相背离的。
定价策略是企业在不完全竞争状态下的价格行为决策，是定价目标与方法的统一。
不同定价目标与定价方法的组合，提供了价格决策的多种方案。
市场营销学作为一门应用学科，企业对市场营销策略组合中的价格因素，历来比较重视。
但不同时期对定价的重视程度存在着差别。
早期的市场竞争多偏重于价格方面，这与当时较低的生产力发展水平和消费水平有关。
当时社会产品作为商品的主要是原料、食品和简易的消费品。
不同生产企业所提供的商品，在质量、性能、外观等方面，具有较多的同质性，加上消费者购买力水平不高，需求的价格弹性也较大，这就促使竞争侧重在价格方面。
再从技术方面看，价格具有数量化的特征，比产品性能、式样、颜色等都更易于认识。
价格还具有同度量性，也易于比较。
因此，价格作为经济利益的调节者，对买卖双方都是最具理智性的行为指标。
随着科学技术的发展和社会生产力的提高，商品可以较多地从性能、式样等方面实行差别化，随着消费水平的提高，商品的需求弹性相对缩小，因此竞争中的企业家便日益重视非价格因素。
但在市场营销活动中，价格始终是最重要的营销变数，企业的最佳营销组合策略，应能适应不断变化的市场营销环境和消费者需求。
定价策略是否适应市场营销环境及消费者需求情况的变化，在很大程度上决定了市场营销战略的实施效果。
今天的市场已进入个性化消费、服务消费、感性消费、品牌偏好消费新时代，对于今天的消费者来说，随着人们经济收入的增加，生活质量的提高，消费者对价格的敏感性正在逐渐减退，所以单纯依靠价格低廉作为促销产品的卖点已经渐渐失去了吸引力，而以质量、品牌、文化、价格整合经营力为代表的商品内涵才是最最重要的。
象目前我国城镇居民对家电产品的选择就更多地集中在品牌、品质、性能、款式和服务而不完全在价格上。
有的行业价格竞争甚至是完全无效的。
当然，并不排除在竞争性的市场上，价格还是市场竞争中最有效、最直接、最具杀伤力的常规武器，但在市场经济发展到一定的高度，价格便宜就不能再当作是企业参与市场竞争的强烈卖点。
虽然说，在市场经济条件下企业享有价格的制定权，但定价的自由是有限的。
定价是一项科学决策，而不是简单的数字游戏，只有能够使企业既获得最大市场份额、又能使企业获得最大利润的价格才是最佳的价格。
产品的合理价格是由产品的市场竞争结构、市场供求状况、需求的价格弹性以及生产经营的成本构成所决定的。
纵观近年来一系列的价格大战，凡热衷于降价倾销的企业无一是最后的赢家，内因就在于他们对价格缺少正确的理解和系统科学的管理。
“成也价格，败也价格”，因此，建立科学完善的定价决策机制，加强价格自律行为势在必行，并且应该成为企业的自觉行动。
刚刚进入21世纪，继彩电价格大战之后，空调、轿车、电信价格大战又起狂潮。
随着中国加入WTO、国际跨国公司大量涌入中国市场和全球经济一体化，市场竞争将更加惨烈，不可避免地，更多的产业将爆发价格大战。
如何运用价格方略在市场竞争中获胜，本书针对价格竞争提出了企业应采取的对策方略。
第一，在价格战中取胜的第一要务是制定正确的价格战略与策略，并在正确的战略与策略的指导下制定正确的定价决策、定价方法与作价技巧。
孙子曰：
“未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜。
”这是本书立意和写作的基本框架。
其次，在价格战中取胜的关键是外交手腕，而不是将才。
外交家设法在不发生惨痛代价冲突的情况下达到目的。
任何一家企业和企业的经营者想凭借自己的实力不仅在销售量和市场份额的争战中获胜，而且在长期竞争中获胜，必须在价格竞争中使用外交手段，这是经营者和价格管理人员必须具备的至关重要的技能。
第三，要把价格竞争区分为正和竞争与负和竞争。
正和竞争是指每一个过程都能创造增值价值的竞争。
如市场营销策略的竞争和市场占有率的竞争，竞争时间越长、越激烈，参与竞争的各方收益就越大。
在负和竞争的过程中，争战各方是要付出代价的。
价格竞争就属于负和竞争，失败者不会从中获益，即使对于胜利者，争战延续的时间越长，也越可能付出过大的代价。
价格竞争越激烈，给市场造成的损害就越严重。
所以，纯粹的价格竞争是一种负和竞争。
理解正和竞争与负和竞争的区别是企业在制定价格决策，参与价格竞争并在价格战中获胜的关键。
第四，定价是一种战略与策略、管理与技术、方法与技巧的高度融合，
定价的成效不仅取决于企业自身的定价方略，更取决于消费者和竞争者对它们的反应。
在具体运作上，应主要把握以下10个方面：
1．如果行业内价格战在所难免，一定要争取率先发动，建立先动者优势。
先动者在消费者认知方面占有很大的优势，谁能首先采取行动谁就将处于最有利的位置。
谁如果先降价，其它品牌即使快速跟进也难以获得消费者注意。
首发者较少降价所取得的认知效果，跟进者需较高降价才能取得。
2．市场领导者的市场地位如果处于相对安全地位（根据蓝彻斯特市场安全法则，如果一个企业的市场份额达到41．7％，则视为处于相对安全地位，一般不宜发动价格战。
如果发动价格战就很不经济，因为即使增加了市场份额，利润也不会得到同步增长，市场份额和利润间的线性关系将会改变。
这时的主要任务是稳定价格，稳定竞争。
3．市场领导者在竞争者发动价格战时，如果既不想让自己的品牌跌价损伤产品品牌形象，又不愿坐视市场份额被竞争者枪走，这时，可推出新的阻击性品牌去迎战竞争者，使其品牌避免正面接触价格战。
菲利浦莫里斯公司的“万宝路”品牌在面临私有品牌的低价竞争时，采用的战略对策就是推出新的阻击性品牌参与竞争以保护“万宝路”的品牌形象。
4．如果竞争者降价对自身销售未造成严重损害，或竞争者降价是短期性的、战术性的，而非永久性的、战略性的，则维持同步的价格水平，静观动向。
5、在高度同质的市场，竞争者发动价格战，除了跟进，别无选择。
如果跟进，应越快越好。
例如，长虹降价时，康佳、创维、TCL均在一周内跟进，由于跟进及时，争得了市场主动权。
相反地，若以较慢速度跟进，效果将更差。
而一些拒绝跟进者则显得很被动，最后还得跟进，但效果更差。
跟进快比跟进慢好。
在异质市场上，则可以有更多的选择自由。
竞争者降价时，企业可借助品牌、质量、服务等其它营销组合策略降低购买者对较小降幅的敏感性。
如果竞争者降幅足够大时，亦可考虑跟进。
6．价格需求弹性小的行业，不宜发动价格战，如果竞争者发动，也不宜跟进。
7．选择适宜的降价幅度。
应考虑到价格操作的空间大小、行业平均利润率，并远高于消费者对价格下降的知觉阈限。
在降价幅度的把握上，菲利普·科特勒教授曾提出，竞争者纳降价幅度超过4％，则降低到竞争者的水平；2％~4％，降价幅度为竞争者的一半；低于2％，推出鼓励再次购买的折价券。
长虹降价时，TCL的降幅是最经济的，采用了低降幅加差异性促销相结合的方式。
但最低降幅应在消费者的知觉阈限内，也就是说应让消费者明显感知到。
这一点从康佳25英寸的降价过程可以得到验证。
在1996年4—8月期间，康佳连续以较大幅度（10％）降价，但由于降价过程长，消费者没有感觉，媒体也没有足够强烈的反应，结果效果较差。
再比较其在29英寸市场份额从2％到11．5％的降价效果，更说明了降价必须形成冲击力的道理。
实践证明，适宜的区间应该在10%~15%之间。
8．在价格战中应遵守业界的“游戏规则”，不损害自己在业界做为“好的竞争伙伴”的形象。
避免使用旨在损害和毁灭其竞争者的以低于成本价倾销的掠夺性不正当价格竞争行为。
9．当自身实力不济而又需通过价格竞争发动市场侵削时，应尽量从侧翼发动，即先避开市场领导者的核心产品或主打品种，条件成熟时再与市场领导者在核心产品或主打品种上一决高低：
这样可降低市场领导者可感知的威胁程度，以免遭受市场领导者的强力报复。
10．正确选择认知质量／价格组合模式，综合运用品牌、品质、价值、服务、价格等非价格竞争策略，通过提高顾客价值，提高竞争优势。
通过提高认知质量，维持价格，或较小提高价格，或降低价格提高顾客价值；降低认知质量，同时更多地降低价格，提高顾客价值；维持认知质量，同时降低价格，提高顾客价值。
可见，企业在价格竞争中可以有多种可行的选择，不必盲目地跟风降价。
21世纪的竞争环境要求新的定价战略，它要求柔性定价以适应不断变化的成本、竞争和市场环境。
柔性定价是强调市场份额和持续发展而非投资收益的新定价战略，重点在于创造性定价和适应性定价，以适应瞬息万变的市场营销环境和竞争环境。
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