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精细化管理文档
什么是精细化管理？
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：
第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。
精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，
科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想
后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。
1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。
1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。
在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。
于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。
这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。
有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。
美国有管理两位大师，朱兰和戴明。
他们的管理理论也是如此。
精细化管理的作用和意义？
作用：
精细管理是整个企业运行的核心工程。
企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
它的精髓就在于：
企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
它的精密也在于：
企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。
意义：
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。
要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。
精细化管理的内容？
（一）五精：
1、精华：
企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
2、精髓：
企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。
3、精品：
企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
4、精通：
市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。
5、精密：
企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
（二）、四细：
1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。
3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。
4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
精细化管理：
要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
精细化管理应注意的问题
我们在实际的工作当中，往往看重的是工作业绩，注意的是考核结果，忽略的是持续发展和战略愿景的内容。
目标可以拟定，措施也会研究，工作的落实效果就全靠我们的精心和精细了。
老子说"天下难事，必做于易，天下大事，必做于细"。
想成就一番事业必须从简单的事情做起，从细微之处入手。
何况我们身处基层，做大事的机会根本没有，绝大多数人只有通过做一些琐碎、简单、具体的事情，甚至是平淡的，鸡毛蒜皮的工作，来实现整体的战略愿景。
很明显，想做大事必须先做小事，想做难事必须先做易事。
这就是说，每一个人，无论职务高低，工作能力大小，文化底子厚薄，要求树的是大志，干的是具体的日常小事。
这是我们推行精细化管理需要认识的问题和需要切实转变的观念。
一、实施精细化管理，要求我们提高执行力
多年来，我们在走向现代化股份制商业银行的过程中，完成了各项改革的任务，这与我们执行力的提高是分不开的。
但是，我们所面临的市场竞争已呈多元化并上升到了更高的层次。
我们为了实现在抢拼市场中靠头脑、靠智力、靠科技、靠产品、靠服务，靠创新的目的，必须更进一步地提高执行力。
汪中求先生在《细节决定成败》一书中指出：
"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。
"联系我们经营管理工作中的实际，说而不做、有要求不落实、我行我素等现象屡见不鲜，以致造成政策衰减、制度悬空、违章违规问题屡查屡犯的情况时有发生。
为此，我们的管理层首先要从执行制度着手，强化执行意识。
没有执行型的管理层，就不可能有执行型的队伍。
管理层不仅要抓好战略的制定，而且要抓好制度的执行。
优秀的管理层，必须是一手抓战略、一手抓制度的执行，否则，我们的战略目标就会成为空中楼阁。
其次，要从转变作风着手，强化执行效率。
工作作风直接反映执行力的强弱。
服务意识淡薄，工作作风漂浮，办事推诿拖拉，谈不上执行的效率。
提倡和建立工作日志、首问负责制、限时办结制、现场办公制，做到有事即议、议则早定、定了快办、办则办好，是改变工作作风，全面提升工作效率，提高执行力的有效办法，也是保障构建上级行为下级行服务、中后台为前台服务、前台为客户服务，全行为客户服务体系到位的关键。
再次，要从监督检查着手，强化执行结果。
目标的核定，制度的制定，工作的安排，只是开展工作的一部分，任务的完成与否，才是检验我们执行力水平高低的标准。
评判任务完成的程度，一是考核，二是监督检查。
管理层不能只坐在办公室听汇报，看报表，要把主要精力放在一线操作、业务管理和后勤保障的监督检查上，并形成有效的监督检查机制。
第四，要从弘扬正气着手，强化执行引导。
弘扬正气，营造遵章守制光荣、违章违规可耻的良好氛围，是克服"囚徒困境"，培育健康企业文化的手段。
一个执行力高的管理层，或许无法改变社会上的"囚徒困境"，但是必须要消除其管理范围内的"囚徒困境"。
坚持公开、透明，提倡公平竞争，努力营造能够充分发挥所属员工聪明才智的小环境，使他们成长为遵章守制且富有创造精神的员工，同时杜绝"劣币驱逐良币"现象的发生，让优秀员工脱颖而出，是我们提高整体执行力的重要内容。
二、实施精细化管理，要求我们关注人力资源规划的精细化
我认为，要树立想做大事必须先做小事的观念和提高执行力的要求，必须落实人力资源管理精细化。
近年来，我们的人力资源管理工作，为适应人事激励约束机制的改革，进行了大胆的跟进，基本建立了适宜员工发展的人事管理体系。
但目前抓得较多的是绩效管理、薪酬管理和培训开发，至于人力资源规划还有精细化管理的必要。
因为，市场的竞争是人才的竞争，而人才的竞争，又在于我们的人力资源规划。
人力资源规划是统领和综合协调人力资源管理精细化的枢纽，也是界定核心人才的纲领。
目前，由于精简机构和人员的原因，我们的人力资源规划工作有滞后的情况。
要做好这项工作，不在于规划的远大和美好，在于界定当前和未来三到五年到底需要什么样的人才、哪些岗位最为重要，以及实施办法和时间上的精细化。
因此，我们的人力资源规化工作应结合坚持"实事求是、规范经营"的指导思想，树立"以效益为中心"的经营理念，培植"以客户为中心"的服务理念，实现"低风险、快增长、高效益"发展思路的要求，进行精细化的人力资源规划。
人力资源规划，关键是人员的素质结构和人员的吐纳结构的规划。
人员素质结构的关键是核心人才。
核心人才的判断应结合各个层次的要求而定。
管理层有管理层的标准，经营层有经营层的标准。
如营销人才就应该是经营层的核心人才，我们不能用管理层核心人才的标准去衡量经营层的核心人才。
人员吐纳结构的规划，是建立人员的自由进出机制。
人员自由进出机制的形成是改善核心人才结构的前提。
改善核心人才结构，要求我们的眼睛既要盯住内部挖潜，也要面向外部招聘。
挖潜和招聘应结合调整薪酬曲线做精细化的设计。
挖潜是用高于市场水平的价格留住核心人才，招聘是用高于市场水平的价格吸引核心人才。
不然，核心人才留不住，也进不来。
三、实施精细化管理，要求我们走出精细化等于量化的误区
前面提到，实施精细化管理，需要观念转变，执行力提高，核心人才到位，我认为，还需要有一个量的概念。
我们的考核工作，从过去的守计划把口子到今天的KPI关键业绩指标，偏重的仅仅是量化管理，还不等于精细化管理。
管理是一门艺术，也是一门科学。
针对科学管理提出的精细化管理理念，要求运用更多科学的方法，复杂的指标，精确的数字，来强化目标的细化、任务的分解、工作的落实。
为此，我们应该注意到，精细化不等于量化，精细化管理也不等于量化管理，不走出这个误区，就难以落实"以效益为中心"的经营理念。
精细化管理是以提高经营绩效为目的，通过细化、分解、落实战略目标，来保证经营战略在各个环节的有效贯彻，采用细化管理单元，明确管理目标，改进管理方式，来实现管理工作高效、准确、到位的要求。
量化管理是以衡量计划执行情况为目的，通过制定若干指标，来判断执行结果的优劣，采用奖优罚劣的办法，来调动执行计划者的工作积极性。
量化管理的实施过程倾向于考核，精细化管理的实施过程倾向于综合评价提升工作效率和保持战略目标一致性的效果。
很明显，精细化管理蕴涵了量化管理，因为精细化管理思考的范围不只是如何进行绩效考核才能实现指标的完成，还应包括如何进行绩效管理才能实现符合发展的人才战略、如何制定绩效计划才能提升员工的整体素质等等一系列问题。
实行量化管理，不能代替精细化管理的功能，走出精细化不等于量化的误区，这也是我们实施精细化管理中要解决的重要问题。
精细化管理的实施要点
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。
1、精细化管理的4个意识 细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。
2、精细化管理的2大原则 立足专业；科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点
（1）基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；
（2）以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；
（3）立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；
（4）满足数据化管理和管理固化的信息化；
（5）以准军事化训练提升全员素质。
浅谈推进煤矿安全生产的精细化管理
杨志安
（平煤集团公司大庄矿，河南平顶山467043）
摘要：
阐述了煤矿安全生产中精细化管理工作的重要性，提出了做好精细化管理工作的方法和应注意的几个问题，对促进煤矿安全生产有积极作用。
关键词：
煤矿；安全生产；精细化管理煤矿精细化管理是一项系统工程，需要各级管理者的尽心尽责，全体员工的广泛参与，更需要资金、技术的支持和法律法规的保障。
煤矿安全生产涉及到方方面面，物的不安全状态，人的不安全行为，环境的不安全因素，以及管理上的缺陷，是影响煤矿安全生产的四大因素，只要其中一个环节断链，随时都有可能发生事故，而精细化管理的提出为煤矿安全生产提供了强有力的保证。
1精细化管理对提升安全管理水平的意义
（1）推进精细化管理，为煤矿实现安全生产提供可靠保证。
煤炭企业转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。
①通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个
管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自的标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。
②煤炭企业，每一
细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、解决问题。
大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚
杆，都要根据标准要求进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的长治久安。
（2）推进精细化管理，为矿井实现高产高效打牢坚实基础。
精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。
根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行控制。
通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。
2推进精细化管理工作的方法
（1）推进精细化管理，必须坚持以人为本。
坚持以人为本的管理思想，要求企业必须确立职工在管理中的主导地位，并围绕着调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动。
以人为本的管理文化，能最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而使企业真正实现“人人都管事，事事有人管”。
①坚持以人为本，凝聚企业合力。
企业要把以人为本的管理思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，并采取有效措施，全方位营造和谐环境，形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围。
在重视人才的基础上，鼓励全员参与管理，为企业发展献策出力。
②倡导“管理从我做起，从小事做起”的工作作风。
企业管理人员要踏实勤恳，注重实效，不摆花架子，不做表面文章。
（2）推进精细化管理工作的根本在于制度。
只有不断健全和完善各种安全生产规章制度，才能保证煤矿安全生产工作有条不紊进行。
①按照“安全、安定、提升企业素质，全力打造平安、和谐、精益平煤”的工作思路，制定全年的安全目标管理规划。
②完善落实各项规章制度。
将各级联席会议制度、班前会责任确认制度、干部工作作风管理制度、区（队）长和书记记分考核制度、质量标准化动态检查制度，作为五项制度并严格考核，提高全员的安全质量责任意识。
③不定期地对地面、井下单位进行抽查。
并每月通报，真正从源头上确保“人人、事事、时时、处处”都有严谨、规范的制度来约束。
（3）推进精细化管理工作的关键在领导。
精细化管理是“一把手”工程，它的发力点在于抓落实。
领导是企业运营的核心组织者，也是安全生产的指挥者，具有决策、组织、指挥、创新和人事管理等方面的职能。
①推进煤矿企业安全生产精细化管理工作，需要领导者发挥组织职能，为煤矿企业的安全生产制订制度和规则，确保煤矿企业能够安全生产，从而发挥“人”的作用。
②领导者通过指挥协调各部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项安全生产工作目标和设想。
（4）推进精细化管理工作的成败在监督。
加强现场安全监督检查，及时发现并消除现场存在的各类安全隐患，是抓好安全生产的关键环节。
①强化于部现场跟班、带班制度，对跟班、带班的时间，汇报的地点进行明确规定。
跟班干部与工人同上同下、跟班到点，及时发现并处理现场出现的安全隐患，将事故消灭在萌芽状态。
②加大动态检查力度。
不定期对井下各生产系统、采掘面进行动态抽查，查出的问题及时联系到责任单位限期整改。
另一方面，安监部门要对干部现场跟班、特种作业人员上岗情况进行不定期检查，充分发挥群监、保卫、青监、纪监、行政、女工等“六条线”及安全宣传文化和党员安全岗齐抓共管作用。
③强化班组安全管理，落实安全生产责任制。
牢固树立“事故是可防可控的”观点，提高区队现场管理水平，强化现场跟班区队长的安全质量意识，真正实现在现场消灭安全质量事故，在源头杜绝安全隐患。
3推进安全生产精细化管理应注意的问题
（1）推进精细化管理要与企业安全文化建设相结合。
目前，国有煤炭企业还缺乏推行安全生产精细化管理的土壤。
一方面，缺乏推进精细化管理者；另一方面，缺乏接受实现安全生产精细化管理工作的员工。
在实践中，精细化管理工作的要求往往被看成是“吹毛求疵，没事找事”，难于落到实处。
所以，在推进安全生产精细化管理工作过程中，一定要和企业安全文化建设结合起来，增强凝聚力，使安全生产精细化管理模式深入人心。
（2）建立精细化管理长效机制。
精细化管理工作是关系安全生产能否长治久安的关键所在，所以推行精细化管理工作，要一步一个脚印向前推进。
建立长效机制，把推进精细化管理工作与企业的安全生产任务、目标结合起来，和企业安全文化建设结合起来，才能收到实效，而不是虎头蛇尾。
（3）人员管理方面要精细化。
在实施操作过程中，领导干部应做到以下4点：
①民主管理，以理服人。
有事要多同相关人员商量，征求众人意见，集思广益，不搞一个人说了算。
工作中出现了问题，要主动承担责任，分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。
②注意沟通，以情感人。
工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流；职工有了困难，要主动、热心帮助。
③多发现优点，不要吝啬表扬。
工作中，要注意发现职工的优点，引导职工改正缺点。
④培养职工树立班组的集体观念。
班组的收入、荣誉取决于班组每个成员，要树立团队意识，团结一心干好工作。
（4）工作安排要精细化。
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提。
要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：
①安排工作的计划性。
领导干部在安排工作时，要事先对每一项工作任务“胸有成竹”。
对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。
②安排工作的超前性。
在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，为日后具体工作精细安排赢得主动。
③安排工作的周密性。
材料准备是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障
需求。
④安排工作要量化。
凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
4结语
安全工作是煤矿各项工作的重中之重，是抓好煤矿各项工作的前提，只有进一步完善管理，做到以人为本，细化、量化各项安全指标，并认真进行落实实施，才能更好地促进煤矿安全生产。
目录
第一章总论1
第二章项目提出的背景和必要性4
第一节项目建设背景4
第二节项目建设的必要性4
第三节项目建设的先进性8
第三章市场分析与建设规模10
第一节市场分析10
第二节建设规模11
第四章工艺技术方案及设备选型12
第一节工艺技术方案12
第二节主要设备方案14
第五章原料、辅助材料及燃料的供应17
第一节主要原材料、辅助材料及公用工程供应来源17
第二节主要公用工程用量及供应18
第六章厂址选择和建设条件19
第一节厂址选择19
第二节建设条件19
第七章总图运输、土建及公用工程22
第一节总平面布置及运输22
第二节土建方案23
第三节公用工程24
第八章节能29
第一节用能标准及设计规范29
第二节项目能源消耗种类及消耗情况30
第三节项目节能措施及效果分析31
第九章环境保护33
第十章劳动安全卫生及消防36
第一节劳动安全卫生36
第二节消防38
第十一章机构组织与人力资源配置41
第十二章工程进度安排43
第十三章投资估算和资金筹措45
第十四章财务评价47
第十五章 风险分析50
第一节项目主要风险因素识别及应对措施50
第二节项目风险因素和风险程度分析表51
第十六章结论与建议54
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